指对个人、单位进行的以年度为单位的考核。主要考察在一年内的表现，并进行等级评定。个人表现、主要分工作和生活两种。工作，指对工作的投入量和工作效率，对企业单位的贡献程度。生活，指对生活的积极程度和产生的业绩成果。

年度绩效评估(一、目的 二、范围 三、原则 四、职责 五、考核目标 六、考核内容、形式及方法 绩效评估方法 七、考评程序 八、结果与运用)

年度绩效评估的意义和实施

年度绩效评估实施中的更正

年度绩效评估

一、目的

为全面了解、评估员工工作绩效，高效、客观开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定此方案。

二、范围

公司全体员工参与考评。

三、原则

按照"有岗位就有职责-有职责就应考核-有过错应当问责-制度面前人人平等”的管理理念：

1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上、持续改善工作的动力。

2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。

3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别与岗位的员工。

4． 以岗位职责为主要依据，务求定性与定量考评相结合。

四、职责

1．人力资源部：

（1）绩效考评方案的编制与报批；

（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；

（3）设计、制作绩效考评所用的各种表格；

（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；

（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后相关工作的建议向公司总经理报告。

2．各部门经理（含主管）：

（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；

（2）与下属进行沟通，帮助下属认识或者发现工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；

（3）针对绩效评价中出现的问题，随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。

3．所有员工：

（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；

（2）实事求是地对相关同事的评价。

五、考核目标

（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；

（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；

（3）考核时间：XX年X月XX日至XX日

六、考核内容、形式及方法

（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；

（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；

（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；

（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）

（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》）

绩效评估方法

1.方法依据

采用人力资源管理的工作绩效评价的目标管理法和关键事件法，并结合360度评价技术进行。

2.考评的等级及权重

考评的等级根据考评内容和要素考虑设置6级，分为A、B、C、D、E和N/A，对应为7、5、4、2、1和不作评价。基础权重为1，最高权重为1.3，以0.05为一个等级，共设立6级。

A：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，能够在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。

B：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，能够严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。

C：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。

D：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶尔小的疏漏，有时在量、质、期上达不到规定的工作标准。

E：不良，工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。

N/A：不做评价，在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间等因素无法得出结论并进行评价。

权重：加权就是依据测评项目相对总体的“份量”而赋予不同的权重，以区分各工作的轻重缓急、重要性。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间来决定的。权重由各科提出建议权重，与主任协商后确定。各项工作的基础权重如下：日常性工作为1（最高1.15），月度重点工作和项目性工作为1.05（最高1.3），年度重点工作为1.1（最高1.3）。采用比较加权法，在与基础权重进行比较基础上，做出重要程度和难度的判断，确定该项目的权重系数。

3.实施手段

为避免面对面评价的负面因素，提高考评的客观性和评价效率，采用基于网络的评价实施手段（计算机处理程序编制中）。在试行期间使用基于表格的书面形式。

4.考评人和考评对象

考评人和考评对象关系如下：

（1）人事部主任作为上级考评人，考评集团公司各科；

（2）集团公司各科互为同级，考评有项目关联的工作内容；

（3）各基层单位人事部门作为下级对集团公司各科专业工作及参与的项目性工作予以评价；

（4）各科对本科内工作进行自我评价。

这样，作为集团公司各科可形成全面的评价角度，考评对象主要是针对工作内容设计的。

5.评估的方式和周期

一般考核采用直线式，主要分主任考评和自我考评。对于项目性工作或其他重大工作，采用360度考评技术，一般分为上级、同级、下级分别对考评对象进行，在工作结束后评估。每季度作为一个绩效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年为周期，进行绩效管理汇总，形成书面报告。

6.评价内容与考评要素

评价内容包括以下与考评对象相关的几个方面：

（1）集团公司人事会议确定的年度重点工作。对于本部各科，可能是独立完成的，也可能是与其他科共同完成的项目性工作，也可能是有基层单位参与的项目性工作。根据绩效计划确定具体的量、质、期标准等要素，作为考评内容，对于此项内容，由于完成时间较长，先分别按进度进行考评，年终时进行总评。

（2）每月由人事部主任办公会确定的当月重点工作。一般均由各科提出，基本由其独立完成。其量、质、期标准可作为考评内容，设立3－4个要素，每月进行考评，每个周期末汇总。

（3）例行的日常工作。这些工作是各科独立完成的工作，量、质、期标准较为明确，一般设立2－3个要素，按月或其完成时间考评即可。

7.年终（季度）考评结果的计算

年终（季度）考评分数=∑（各项工作等级分数×权重）

年终（季度）考评平均分数=∑（各项工作等级分数×权重）÷（工作项目数－不作评价的工作项目数）

各项工作等级分数为上级、同级、下级及自我考评的加权分数之和，其中：

上级=(50%～80%)×考评等级分数

同级=(20%～30%)×考评等级分数

下级=(10%～20%)×考评等级分数

自我=20%×考评等级分数

其中评价权重百分比依据考评项目的不同而不同，如无下级和客户时，上级和自我为80%和20%；上级、自我、同级都有，评估权重分别为60%、20%、20%； 如全部存在时为50%、20%、10%、20%。

七、考评程序

（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；

（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；

（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；

（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；

（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；

（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5%为一级，之后10%为二级，再后20%为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩；

（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；

（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；

（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。

八、结果与运用

1．公司将考核结果与年终奖挂钩：

（1）一等奖：最高得分前5%；

（2）二等奖：最高得分前10%；

（3）三等奖：最高得分前20%。

2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。

附件：《绩效考评流程》、《绩效评价表》、《绩效评价标准》

各公司或者部门可以根据本单位的实际情况，制定与本绩效考核配套的细则。

年度绩效评估的意义和实施

企业的年终永远是很忙碌的，但是这个时候，我们千万不要忘记做这个市场的人，才是最重要的。对每一个销售员工的年度绩效的评估，不仅对回顾本财政年度的生意有重要的意义，对下个财政年度的工作开展，也具有很深远的影响。

什么是绩效评估？

·绩效评估是作为一种管理工具与人力资源管理紧密相联——职业发展和培训

·绩效评估是基于以下标准的：

–根据主要工作要求和年度目标而取得的成绩

–管理能力以及职业技能

–个人素质

·绩效评估和发展是一个持续的管理过程, 通过日常工作中的了解和一年两度的评估会议实现

·通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚

·公司应该采用统一格式的表格记录一年两度的评估会议

·12月初执行, 1月底之前完成年末的绩效评估

但是，绩效评估并不仅仅是一张表格那么简单的事情，绩效评估想要达到的目标是促进业绩的持续发展和激发员工们的潜力发挥。简单的说，它有以下四个方面的作用：

（1）使得建立业绩目标和评估绩效的方法正规化 。

（2）介绍公司所要求的管理能力, 个人和职业素质。

（3）上司与下属的关系变得更接近,并能够持续地激励下属。

（4）通过一个更为透明清楚的评估方法, 增进员工的忠诚度。

如何做一次有效的绩效评估会谈？

我们为什么要把这项工作称做“绩效评估”而不仅仅是“绩效考核”是有其原因的，在一些跨国企业（例如AVON），甚至称呼为绩效发展计划。较之绩效考核，绩效评估更注重于员工的发展，更注重上下级之间开诚布公的沟通和交流——而并非仅仅是上司对员工单方面的评定。

在我职业生涯中惟一的一次民营企业的工作经历中，曾经做过一次年度的绩效评估会议。这家企业也有所谓的“绩效考核”表格，但是基本上都是钩钩叉叉的，冷冰冰的符号并不能反映一个员工真正的思维，也不能反映一年来这个员工真正的工作业绩和工作技能的水平。在征得总经理同意后，我制作了一份绩效评估的表格，从若干个方面来对员工进行评估，这些方面包含了业绩、管理技能、人际关系技巧、对成果的关注、财务知识、职业敏感度等等。整整有十多页。在评估前的两周，我把这些表格发给了向我直接汇报工作的这些同事，并且向他们详细解释了这套表格的用途以及填写方式。在每个技能栏目中，有“优秀”、“合格”、“有待提高”三个选项，每位同事都可以根据实际情况先选择自认为所达到的标准。并且，每个栏目中都被要求填写至少一个事例来证明自己的选择。

在做这个评估之前，我已经和所有同事讲过这个评估将和晋升级别和加薪挂钩，但是，最重要的意义是，我不希望每位同事的工作在公司里无据可查，我希望这些评估的记录成为他们职业生涯中一份重要的职业表现的依据。对经理而言，也是一定程度上通过这种双向的沟通来尽量避免武断的用人政策，保持门户开放，体现对每一位员工的真正尊重。

绩效评估的会谈一般是设定在一小时左右的时间，要完全避免外界的打扰，气氛要是宽松的，互动的。经理要掌握的尺寸是这样的评估并非是批评员工——因为只有员工在确定不会受惩罚的前提下，才能暴露出真正的问题。这是一种聆听和建议——只要员工是愿意进步的，他都会乐意接受正面的建议；我们要做的，不是简单地评价员工，而是要发展。因为我们关注的不是昨天的问题，甚至不是今天的问题，而是明天的机会。

绩效会谈中，我们不建议直接的批评甚至是建议，因为提高绩效不是员工一个人的工作，确保相互理解，降低争论，双方协作才能够使得员工更好的改善工作。同样，我们也不建议使用挑衅的问题和命令，那都不会让员工真正觉得这是大家一起做的一项工作。

我们所要求的几项管理能力

分析能力：

·快速找出相关的事实

·对问题进行多角度分析

·提出新观点

·鼓励直接的交换意见用以发现和检验新的方案

·将复杂的问题合理归纳，找出关键，从而确定实施方案

·具有全局观，充分考虑社会、环境等因素

决策能力

·勇于面对问题和冲突，找出解决办法

·敢于冒风险去尝试新的方法

·采用灵活和均衡的方法解决矛盾

·充分估计到决策所产生的短期和长期影响

·及时决策

·高度投入并承担责任

沟通能力

·与不同风格的人沟通时做到有效倾听及互动

·清楚明了地沟通与交流

·通过自信的表达和展示实力使他人信服

·如果情况需要，能够说服众人

·始终一致地传达实质性的信息

对成果的关注

·清楚地表达期望和优先顺序

·快速地调整工作重点，对重要的事给以适当的优先

·即使面对重大的变动甚至后退，也要保持积极的工作态度

·努力推动事情的进展并希望取得结果

·制定计划并付诸行动

人际关系能力

·理解自己在组织中的作用和业绩贡献

·理解“游戏规则”，在不同的情况下作出相应的解释

·与当地和全国性的部门建立有效的人际网络

·有效管理跨职能的项目

领导能力

·给予挑战性的职责和机会

·阐明期望达到的结果

·提供清楚和持续的反馈

·亲自辅导下属和给予培训

·在困难时期给予下属有力的支持

·倾听下属的需要和期望，帮助他们制定个人发展计划

效率

·合理安排时间，高效地完成份内工作

·自愿承担超出职责范围的责任

·主动提高工作业绩

·积极提高自身技能

组织能力

·吸收最好的人才

·影响和激发团队成员对共同远景和目标予以高度投入

·传达热情和激情

·尊重差异,能与不同个性与文化背景的人有效地合作

·将工作压力转化成建设性的动力

·分享成功，也能对失误承担起责任

销售队伍进行绩效评估的真正目的在于，他能帮我们发现整个销售管理系统中的问题所在，发挥每一个销售员工的潜能，让他们知道，他们的工作是被关注的以及被以什么方式关注。最重要的，是让他们知道如何去改善以获得更大的提高

业绩考核为什么不如绩效评估合理？

业绩肯定是绩效评估中最重要的一环，但是，业绩并不是绩效评估中惟一的东西。业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配。现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多，合理的指标并不太多。“一年死，一年活”是很正常的事情。所以，完全看销售指标的达成与否，意义并不是很大的。

绩效评估的目的，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔细分析每位员工是否是真的达到了工作标准。如果这位员工不仅业绩达标，各项技能的评估也不错，那应该恭喜；但是如果仅仅是业绩达标，各项技能的评估不是特别好，那么我们就要分析，指标是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同样的，我们相信，如果指标是相对合理的，那么，业绩不佳的背后的问题我们也一定可以在绩效评估中找到，比如某些技能需要提高。

绩效评估，说到底是一种基于业绩和各项工作表现的对员工的总体评估，在年终盘点的时候及时发现问题，为员工制定长远的发展计划，把我们的生意建立在优秀的、不断进步的人的身上，也只有这样才能保证我们的生意能够稳固地、不断地良性成长。

年度绩效评估实施中的更正

年度绩效评估方案出来后，在实施中会产生偏差或在实中发现一些不合理的地方，这时就需按实情进行更正，使更完善，并人力资源管理起到更好帮助。