| 词条 | 《头号对手》 |
| 释义 | 头号对手 内容简介 本书不同于其他IT巨人传记的写法，成为一本人物传记或是“故事书。”它在生动地展示出技术世界激烈竞争的同时，也不无深刻地揭示出技术世界的发展规律，向新世纪的企业管理人和技术工作者提出了新的课题。 对于一家成功的企业，技术上的竞争最终是人的竞争，而高水准的管理队伍，具有较高文化素质的领导者是确保这一竞争优势的关键，这一观点贯穿于全书的始终。 头号对手 本书前言 在中国，特别是在青年人中，大概很少有人不知道比尔・盖茨的，他的微软公司和几乎要统治中国市场的视察系列，几乎是计算机世界的代名词。可是，未必有很多人知道，在比尔・盖茨一度飞黄腾达的美国，他的地位正在受到严峻的挑战：一位名为司考特・麦克尼里的人，率领他的太阳微系统公司，把比尔・盖茨逼得大汗淋漓、气喘吁吁。这场“你死我活”的争斗，虽在20世纪末还未见分晓，但据行家的分析，比尔・盖茨并不占优势，而后者的发展如日中天，大有在新世纪初奠定胜局之势。也许在人类社会进入新世纪不久，比尔・盖茨的姓名就会进入博物馆，取而代之的是司特・麦克尼里，而视窗也将会被Java打入冷宫。摆在我们面前的这本名为“头号对手”的书，记录的就是麦克尼里和他的太阳微系统公司的故事。 然而这本书并非一般的“故事书。”它在生动地展示出借技术世界激烈竞争的同时，也不无深刻地揭示出技术世界的发展规律，向新世纪的企业管理人和技术工作者提出了新的课题，其关键的词汇为：“生存和发展，竞争和重组、技术和文化……而随着时代的飞速发展，一些新的词汇和概念势必要取代这一长串词条中的某些内容，体现出更为新颖的特点。” 麦克尼里的太阳微系统公司从生产到发展，其间经历了无数次的竞争。为了生存，必须不断地重组，高速企业的组织结构以适应不断变化的生存环境，为了发展，必须不断地创造和推广新的技术以求最大的市场和利润，而在重组技术的背后，起决定作用的最终还是人的素质，说得更具体一些就是企业的“掌门人”和他的骨干团体的素质和才能。麦克尼里作为一个高技术企业的“掌门人”的魅力，就在于他的远大的目标、坚定的意志力和灵活的思维的有机结合。这个汽车公司老板的儿子，论技术并不属“顶尖好手”之列，论举止也绝非那种不苟言笑的君子，甚至还颇有“骑士”的风度，然而他的“什么都懂一些”、“什么都能包容”的综合力量却不可低估。他的最大的才能就是“关于发展才能”而这一点正是一种“最高最大的”才能，正是一种典型的“掌门人”的才能。正如我们在书中看到的一样，不管什么样的人，不管他的资历如何，只要他有才能，在麦克尼里的公司里都能找到合乎他才能的位置，发挥出他的最大的潜能。这就是为什么太阳微系统公司的“绝活�D�DJava技术是出自于一个年轻人之手的原因。换个其他的领导人，这位年轻人的天才设想可能会因“资历不够、幼稚肤浅”的不切实的印象而被埋没。麦克尼里的“演说家”的才能在太阳微系统公司发展历程中也起了重要作用，他能在公司最困难的时候，用他那富于激情的语言鼓舞起员工们的信心；在日常工作中，他又能以最简洁凝练的口号，时时刻刻提醒员工们不忘太阳公司的原则和目标，诸如“我希望太阳公司能出现百花齐放、百家争鸣的局面、“宁可求得他人的谅解，也不要去征求他人的同意、”“干得猛、玩得猛”等等。这些闪耀着哲理光彩的语言透露出这位“掌门人”深厚的文化底蕴。 企业的发展靠什么？靠技术，靠不断发展的技术，靠永远领先的技术，这一点是毫无疑义的。然而技术如何被创造出来？技术如何不断地保持领先地位？还得靠人！如何发挥人的最大潜能，以求创造出不断更新的技术？这在很大程度上就得靠管理人的人了，换言之，就得靠领导者的素质了。其实，从另一个角度看，这里涉及到的问题就是技术和文化的关系问题。广义说来，文化是一个人把握世界的一种方式，它是一个人多方面的知识和思维方法和总和。一个现代企业的领导人没有较高的文化是不行的。一个没有文化的人是不能成为现代企业的领导人的。贯穿着文化精神的《头号对手》这本书至少告诉了我们这个道理。 从这个意义上说，这本书应当成为我们的经理们、厂长们、大大小小的部门管理者、科技人员、初出茅庐即将走入社会的研究生和大学生们案头的必备书，我想不算过分。 头号对手 本书目录 前言 对网络革命的反思 序言 《头号对手》的由来 导论 与微软对簿公堂 1． 太阳公司之王 2． 微软及其他公司 3． 成功的基石 第一章 创业 1． 吸引投资 2． 董事委员会 3． 行动小组的诞生 4． 第一次危机 5． 与电脑远见公司展开竞争 6． 高层纷争 7． 太阳公司的巨大举措 第二章 导航员 1． 过渡时期首席执行官 2． 正式首席执行官 3． 司考特・麦克尼里其人 4． 麦克尼里的身世 5． 好汉，硬汉 6． 优秀的演说家 7． 为太阳公司全力以赴 8． 麦克尼时对峙盖茨 9． 对冲突的反省 10． 麦克尼里王国 第三章 吹响号角 1． 纵向焦聚 2． 太阳公司建立标准 3． 网络就是计算机 4． 错失良机 5． 沉迷在桌面市场里 6． 展望未来 第四章 世界之巅 1． 超越阿波罗 2． 安息吧，阿波罗 3． 超速前进 4． 成功的代价 5． Unix之战 6． 可能已发生了什么 7． 挽救开放系统 第五章 艰难时期 1． SPARC：希望之光 2． 引发争论 3． 亏损季度 4． 转折点 5． 抓住重点，集中力量 6． 性能差距 7． 行星子公司 8． 太阳重新升起 第六章 干得猛玩得猛 1． 愚人节 2． 太阳崇拜 3． 不为人知的一面 4． 步入成熟期 5． 变化的极限 第七章 Java究竟是什么 1． 秘密项目 2． 绿色小组的行动 3． 绿色项目以后 4． 弗斯特珀森子公司经受挫折 5． Java语言的放飞 6． Java之旅 第八章 Java火爆起来了 1． 对开放性标准的控制 2． 一个新的行星子公司的诞生 3． Java技术的白热化 4． 玩火 5． Java联盟 6． Java技术受到阻力 7． 乘上Java的环滑车道 第九章 与魔鬼交战 1． NT对UNLX的威胁 2． 达尔文解决方案 3． 克雷事件 4． 面对现实 5． 网络计算机 6． Java联盟的分裂 7． 前线战况 第十章 战争升级 1． Java诉讼案 2． 全世界Java的开发者，联合起来！ 3． 太阳获胜 4． 惠普参战 5． 政府介入 6． 业界还击 7． 巨人之战 第十一章 再次改变规则 1． 解散行星 2． 司考特和埃德的联袂表演 3． 英特尔在外面 4． 一个雄心勃勃的公司 5． Java无处不在 6． 智能卡和电话 7． 为未来做准备 第十二章 新千年的太阳 1． 我寄希望于Jini 2． Jini从魔瓶中现身 3． 玫瑰色眼镜？ 4． 太阳怎样才能获胜 后记 头号对手 文章节选 世界之巅 1985年末，太阳公司已推出了一个将使它一跃进入10亿美元俱乐部的产品，并永远地击败了阿波罗公司，这个产品就是太阳3号工作站系列�D�D�D一个公认的技术上的杰出成果。把这一产品投放市场，将进一步加强太阳公司企业文化标志的特征。但是在这一戏剧性事件发生的同时，太阳3号产品的推出比第一个最后期限足足晚了两个月，并且连第二个最后期限（1985年9月）也值得怀疑了，因为工程部和市场营销部人员都要求给予更多的时间。工程部想要纠正软件中的错误，而市场营销人员在第一次包装被管理工程执行副总裁伯尼・拉克鲁特否决后，不得不重新准备产品的促销资料。过去，他们可能会得到额外的开发产品的时间，因为太阳公司向顾客保证等待是值得的。但是现在，由于跟阿波罗公司的竞争已到了剑拨弩张的程度，所以拉克鲁特和麦克尼里断然拒绝了来自工程部和市场营销部的请求，坚决要求在9月推出新产品太阳3号。阿波罗公司已经介绍了它自己的机器，这种机器以新近发行的摩托罗拉MC68020为基础，是一个比太阳公司过去的太阳2号上一直使用的芯片更快的版本。麦克尼里和拉克鲁特不希望太阳3号（结合了MC68020）看起来好像是在拼命赶超阿波罗公司的产品。 在这场竞争进行的同时，太阳公司每天都在增加雇员，到1986年它的股票公开上市时，公司职员已经超过2，000名。由于麦克尼里和拉克鲁特坚决要求按期完成太阳3号产品，所以他们向所有新雇员慢慢灌输一种真正的紧迫感，并使他们了解公司的发展目标，从而使这些新雇员知道了必须做什么以及公司的发展前景。麦克尼里最显著的一个特点是：有能力把人们团结在一起做一件事情。他早在太阳3号的开发上就已发表了这个能力，他是这么说的："咱们完成它吧，这样我们就以致阿波罗公司于死地。" 1985年9月，在砖谷的一个地方，在数百个精选的顾客和业界记者面前，太阳公司为太阳3号产品举行了揭幕仪式。太阳3号是一个有代表性的产品，在那里，高级行政人员谈论着它的优越的性能和低廉的价格（跟阿波罗公司有同样性能的类似产品比较，太阳3号的成本要低15%左右）。这个新产品（太阳3号）一推向市场就取得成功。在它出售的最初三个月里，它的销售额在太阳公司结束于12月7日的那个季度（1985年第四季度）的总销售额中1/3。在紧接着的那个季度即1986年第一季度，太阳3号的销售总额在太阳公司0.57亿美元的总收入中占了2/3多。太阳3号的订单滚滚而来，定量超过了太阳公司在加利福尼亚州的芒廷维尤生产设备的最大生产能力，于是它在米尔皮塔斯开办了一个新工厂。1987年财政年度，太阳公司的总收入猛增了156%，达5.38亿美元，实际上这一切都只发生在太阳3号产品推出后不久。 1． 超越阿波罗 截至1987年，太阳公司在总收入和市场份额上，已经超过了阿波罗公司，它仅仅花了5年时间就超过了一个规模更大、资格更老的竞争对手。麦克尼里在1987年年度报告中欢呼："1987年财政年度，是太阳公司经营的第五年，我们进入了我们产业界的领导地位。""从总收入和输出的元件数两方面来衡量，单独的市场数据表明，太阳公司是技术工作站的头号供应商。"1987年6月30日的财政年度，太阳公司已在5.38亿美元的总收入中获得了0.363亿美元的利润额，而阿波罗公司在1987年的日历年中，在5.53亿美元总收入中只净赚0.21亿美元的利润额。比较1987年中期的增长率，太阳公司在总收入上大约领先阿波罗公司0.5亿美元（摘自《电脑世界》1987年8月3日版中一篇报道）财务比率也非常明显地表明了这一事实：太阳公司的利润率为6.7%，与之相比，阿波罗公司的利润率只有微不足道的3.8%。前两年即1985年和1986年，阿波罗已宣布亏损0.155亿美元，并裁减了员工人数，因此它被迫仿效太阳公司正在追逐的是一个前进发展的目标，而且太阳公司运行得更为快捷，率先对它的低档太阳3号产品进一步进行大幅度地削价。 麦克尼里在降低价格方面很有魄力，甚至连他的销售部经理们都自叹不如。产品开发服务部的主管卡尔・斯沃斯丁回忆说："麦克尼里不止一次"以公司作赌注"，朝廷猛烈的削价，因而销售人员都抱怨他们的销售额越来越低，连毛利也在不断地下降。但是麦克尼里追求的不仅仅是丰厚的利润和销售人员的满意，他想要的还有销售量和市场份额，有了销售量和市场份额，利润就自然会来。麦克尼里想提出一个重大的决策，这个决策在20世纪90年代的因特网时代将成为普遍的原则，并在以下这些公司中得到推广，诸如网景公司、美国在线、微软公司和亚马逊公司（Amazon.com）等。首先尽其所能地做好分内的事来引起顾客的注意，并固定市场份额，然后再考虑盈利能力。 由于远在东海岸，阿波罗公司不知道如何对付太阳公司。鲍勃・塔斯克，现为波士顿扬基集团（Yankee Group）高级副总裁和分析家，在20世纪80年代的中后期曾是阿波罗公司信息技术部的主管。他依旧记得那弥漫于阿波罗公司的缓慢的、令人痛苦的氛围，那时这个公司正面临着一个暴发的竞争对手面前失去市场份额和显赫声望的危机。鲍勃说，1986年，阿波罗由于没有达到总收入预期增长的目标，所以要求经理们把他们的预算拨款削减了1/4。原来的计划是总收入年增长40%，后来是总收入增长33%，再后来变成了25%，"最后，他们告诉我们总收入大概不会再增长了，所以请准备一个占全体员工人数10%的名单，这些人可能会被辞退。"在一个6到9个月的时期里，"我们从一个积极自信而又生气勃勃的环境跌进了一个'唉，天哪'的境地，他回忆说，"我们曾经历过一段蓬勃发展的时期，随后突然间人们在谈论解雇、停工。" |
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