| 词条 | 奥克斯集团 |
| 释义 | § 集团简介 奥克斯集团 奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业的中国驰名商标和2个中国名牌产品。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。 奥克斯集团秉承“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，奥克斯集团经历了20年的历程，取得了跨越1000倍的发展。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为全球电力、中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。 今天，奥克斯已成为拥有总资产68亿元，员工1.5万名的现代股份制民营企业集团，是国家重点火炬高新技术企业，并设立了国家博士后工作站。目前已形成宁波三大制造基地、南昌制造基地等国内四大生产基地，同时正在全球拟建四大生产基地。奥克斯集团的年产能，已（将）达到电能表2500万只、变压器320万千伏安、冰箱160万台（2006年）、手机3000万部（2007年）、空调700万台（2008年），其中电能表产能居全球第一，并连续8年产销量居全国行业第一，市场占有率达30%以上，奥克斯空调是中国空调行业的领导品牌之一，2005年度销量跃居全国前列，销量突破420万台。 奥克斯集团20年来能够保持快速、健康、高效的发展，主要的动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。奥克斯一贯坚持“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。集团董事长郑坚江将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵。 我们有理由相信：在全体奥克斯人长期不懈的努力下，在顺利实施产业升级、资本运作、国际化三大战略的基础上，奥克斯集团终将发展成为全球制造业极具影响力的大型企业集团。 § 发展历程 时间 主 要 事 件 1986年 郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业 1989年 创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业 1993年 创建宁波三星集团公司 1994年 创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业 1995年 改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业 1999年 投资10亿元，建设占地500亩的奥克斯智能工业城 2000年 全面进入电力产业，开始运用“事件营销” 2001年 投资3000万元，全面启动信息化工程 2002年 相继进入通讯、地产、医疗产业 2003年 建设奥克斯国际产业园、奥克斯南昌产业园 2004年 成立奥克斯集团，进行事业部改制 研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进军家电产业 江南绿洲大酒店正式开业，进入酒店服务 2005年 成为国家首批手机生产项目核准企业 2006年 深圳基地正式启用 2007年 奥克斯南昌基地二期项目工 天津武清项目成功签约 2008年 全面推行文化转型 2009年 全面推行战略性结构调整 发起组建汇金小额贷款公司，涉足金融服务业 开发建设成都财富广场，开启商业地产新领域 § 主要产品和服务 奥克斯集团产品 家电产业 1994年进入空调制造业，随之相继研制出商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。 家用空调 / 商用空调 / 冰箱 电力产业 1989年进入电表制造业，随之相继研制出变压器开关柜、环网柜、箱式变电站等产品，全面进入电力产业。三星电表 通讯产业 2002年进入手机制造业，随之相继研制出GSM、CDMA等产品全面进入移动通讯产业。 2002年5月进入移动通讯产业，是国内新兴的移动通讯终端设备的专业制造商。为迅速提升技术实力，公司已与世界著名科研院所、国内外手机顶尖研发公司建立了合作关系，并拟投资在美国硅谷建立海外研究中心，利用海外强大的信息技术资源，提升奥克斯多媒体移动通信终端产品的竞争实力。奥克斯手机在未来5年、（2008年内）将分别达到3000万部，8年内达到7000万部的销售目标。 奥克斯手机 能源产业 2003年进入电池制造，随之相继研制出环保能源、新型材料能源等产品，全面进入能源产业。 奥克斯能源有限公司 § 项目投资 在做好家电、电力、通讯、能源产业的同时，随之进入医疗、房产、物流等项目投资领域。 明州医院/置业公司 产业升级战略——奥克斯将重点发展电力、家电、通讯、能源等四大制造业，还在房产、物流、医疗服务等领域进行项目投资。同时，积极推进空调、手机的“3558”工程。即：奥克斯空调要在3年（2006年）内达到500万台销售，5年内（2008年）达到700万台，手机要在5年内（2008年）达到3000万台销售，8年内达到7000万台。 资本运作战略——奥克斯集团计划在未来3年（2007年）内，争取拥有3家上市公司，为配合产业升级与国际化战略的实施，将积极利用兼并、收购、重组等资本运作手段。 国际化战略——奥克斯集团计划在未来三年实现外销10亿美元，并积极与国际相关产业的知名企业结成战略联盟；构建国际化人才合作通道；加强国际先进管理经验与新技术的应用与推广。 为确保三大战略顺利实施，我们每年至少投入10亿元引进国际一流设备；每年至少投入3000万元，引进全球化一流人才；每年销售增长率至少50%以上；5年内（2008年）投入30亿元，建成2.08平方公里的奥克斯国际产业园。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二百九十五。 § 发展战略 奥克斯集团 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，奥克斯集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的奥克斯品牌。奥克斯实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。用我们的热情，来为你种下凉爽的日子。 § 文化理念 企业宗旨以人为本，诚信立业 企业形象稳健、平和、诚信、可靠 核心理念一切按经济价值规律办事 一切按有理服从原则办事 一个以提高效率为中心的企业风格 企业使命我们努力工作，为人类提供创新、完美的商品和服务 我们培养有职业精神的优秀人才 企业愿景将奥克斯产品卖到世界各个角落 让奥克斯成为世界知名品牌 价值观永不满足，持续改进 机会－来自业绩 核心价值观精确、高效、务实、简单 人才理念激情、思考、学习、敬业、责任 管理机制刚性集权、有序分权，充分授权，科学用权 人才机制业绩导向、绩效激励、晋升通道、末位淘汰（人尽其才、人岗匹配） 决策机制大要准，小要谨，要科学，不盲目（行政决策、专家决策、股东决策） 效率机制“快鱼吃慢鱼”、“富翁贫民论”、用工具管理、花钱买时间 变革机制唯一不变的就是变 § 发展探析 奥克斯集团 从一个濒临倒闭的小厂，到成为国际电能表行业的领导者及中国空调行业的前三甲，奥克斯在短短的15年时间内实现了1000倍的增长。2003年，奥克斯已在中国企业联合会和中国企业家协会联合公布的中国500强企业名单中列第253名；在中国机械工业企业管理协会排定的中国机械500强名单中列第29位；同时被中国企业联合会评选为中国最具成长性企业之一。 奥克斯取得的辉煌成绩是令人瞩目的，它的成功也值得所有渴望得到长足发展的企业学习。然而，在它辉煌的背后，我们也看到了一些令人担心的隐忧。 一、价格战之后 毫无疑问，2003年的价格战中，奥克斯是最大的赢家，凭借着这场“血与火”的洗礼，奥克斯完成了从挑战者到领导者的转变，然而，奥克斯是否已经坐稳了自己的位子呢？面对传统老品牌的降价，新一轮的空调价格竞赛又将展开，已经多次降价的奥克斯还有多大的降价空间呢？在某些竞争对手看来，真正的价格站尚未开始，2004年才是真正的“空调洗牌年”。奥克斯又该作怎样的打算呢？其实，在奥克斯坚强自信的背后，也有不为人知的苦楚！ 1、利润，“心口的痛” 仔细考虑奥克斯的现有产业格局构成及其庞大的产业多元化计划，便不难发现，目前真正能为奥克斯带来巨额利润的还是电能表产品，而空调产业，虽然市场占有率上去了，但利润显然并不乐观，连总经理吴方亮都感慨：“卖一车空调还不如卖一车胡萝卜挣的钱多”。空调行业这种“残酷的廉价”给奥克斯带来了极大的痛楚道，没有足够的利润，靠什么支持新一轮的价格战，多元化的路又该怎么走？更令人痛苦的是，这场价格战还没有要结束的迹象。 2、问鼎之战，充满荆棘 奥克斯人对空调行业老大的地位觊觎已久，奥克斯人对此毫不讳言，“不想当元帅的士兵不是好士兵”，奥克斯人有雄心也有自信。但是任何时候，奥克斯都不应该低估对手，那些排名比较靠前的对手，无一不是在市场的“腥风雪雨”中成长起来的，在他们看来，奥克斯只是取得了暂时的优势，真正的战斗尚未开始。而且，如果奥克斯仅仅凭着价格这一种武器，就想取得决定性的胜利，显然不容易。因此，任何时候，奥克斯都要把困难想得多一点。 3、战斗之后的战斗 2004年初，国际上原材料价格已经上涨了将近20%，因此，市场上有“今年空调要涨价”的传言。在苏宁电器2004年度空调行业论坛上，尽管应邀参会的30多位空调企业老总都表示希望今年空调价格能因原材料涨价而“搭上车”。但会下这些老总则一致认为，今年的空调价格战仍是必打无疑。加上国美、苏宁等流通大鳄的掺和，战斗可能会更加惨烈。 事实上，2004年初各大一、二线空调品牌相继调整价格，虽然打的招牌各有不同，但是大家的心里都是透亮的，“谁先涨价谁先死”， 因此只能靠牺牲短期的利润来实现“剩者为王”。而奥克斯似乎嫌这些巨头们过分扭捏，抢先掀起“一元钱利润洗牌运动”。看来，奥克斯打算破釜沉舟，决心一搏了。 价格战之后是一场更为残酷的价格战，这已经是毋庸置疑的了！但中国彩电企业的过度竞争造成整个行业微利，导致缺乏发展后劲的前车之鉴，是不是也要引起奥克斯和整个空调行业的警惕呢？其实，作为生产厂商，进行价格战的目的不应该过于针对竞争对手，战胜竞争对手的目的应该是为了更好的提高自身。任何时候，价格战的最终目的都应该是为了更好的满足更多的用户的需求。 二、事件营销是把双刃剑 从2000年开始，奥克斯把“事件营销”这把宝剑舞得虎虎生风，从“爹娘革命”到“米卢代言”；从“空调成本白皮书”到“吴士宏风波”；从“中巴之战”到“一分钱空调”；从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯的每一次运作总是给人留下了深刻的印象。其过程令人称道，其独特的策划选题也别具一格，其中不少经典的案例更是频频被空调业界及营销行业作为当年的十大营销案例，足见其在此领域的深厚功力。而奥克斯硬是凭借这种“王婆卖瓜，自卖自夸”的方式极大的提高了知名度，从而在近几年的空调市场上翻云覆雨，并从中捞到不少好处。 凡事总是有利弊的，现在似乎还看不到“事件营销”这种武器的不足之处，但如果自以为已经到了炉火纯青的地步了就沾沾自喜，说不定哪天会伤了自己。在上世纪90年代末期的电脑组装机行业，由于竞争激烈，利润越来越低，很多为了标榜自己的价格便宜的企业经常公布一些零配件的成本价，但这些零配件要么是已经销售一空，要么是自己根本没有货，要么就只能跟整机一起出售，总之，玩的只是噱头，最后，只是让消费者和竞争对手嗤之以鼻！我们仔细看看奥克斯的《空调成本白皮书》，若仔细推敲，就会发现还有很多的费用没有考虑进来，比如安装费用、售后服务的费用都没有标出来。因此，在某种特定阶段和特定环境下起了作用的武器并不意味着总是可以发挥同样的威力。另外，奥克斯人最喜欢讲经济规律，而根据边际效用递减的规律，消费者对这种爱“作秀”的企业容易产生信任危机，觉得华而不实，所以，这种非常规的“武器”应该慎用。其实像这种“成也萧何，败也萧何”的例子有不少，白酒行业中的秦池和孔府宴都是属于典型的“成也广告，败也广告”的事例。 事实上，随着空调行业竞争的进一步加剧，各个企业只有真正依靠科技进步，发展一些高新科技的产品，生产一些上档次的产品，真正满足用户的需求，这样才能够在竞争中立于不败之地。总之一句话：事件营销，该出手时才出手。 三、多元化的风险 企业要想获得跨越式的发展，毫无疑问，应该走多元化的道路。但是，多元化的风险也是很高的，尤其奥克斯走的是一条非相关产业的多元化之路。因此，不但企业的高层应该树立风险意识，加强风险管理，而且应该把这种风险管理的意识贯彻到整个企业中去，甚至成为企业文化的一个重要组成部分。 对奥克斯来说，具有决定性意义的多元化产业是手机产业和汽车产业，虽然奥克斯已经初步介入这两个行业，但两者目前的地位显然不同，因此，针对两者的管理重心也是不同的。如何加强当前阶段的各个产业尤其是重要产业的风险管理工作，是关系到企业未来成败的关键。 1、手机产业，可望而不可及的尴尬 （1）没有牌照的日子不好过 拿不到手机牌照，如今成了奥克斯总裁郑坚江心中的心病，尽管他一再的呼吁，但是，行政上的事情，谁也没有把握。如果未来很长一段时间内仍然不能解决这个问题，对奥克斯来说是非常不利的。其一，影响战略目标的实现，奥克斯不仅不能到汽车行业施展拳脚，连手机行业都分不到一杯羹。更不要说5年再造5个奥克斯的美梦了。其二，奥克斯在空调行业的成就极大的鼓舞了奥克斯人的士气，奥克斯人应该趁着士气高涨的时候大展拳脚，再创辉煌，续写制造业的神话！但是，拿不到手机牌照，顶多只能收购一些旧的生产线进行贴牌生产，这显然放不开手脚，对踌躇满志的奥克斯人来说，只能感叹英雄无用武之地。时间一长，士气下降，对本来就是新手的奥克斯就更为不利了。 （2）价格战能否再次发威？ 据接近奥克斯高层的人士分析，奥克斯在手机产业的谋略，价格战几乎是它取胜的唯一手段。但是这一战略能否如愿，仍有许多的未知之数。首先，手机的价格战已经很激烈了，等到奥克斯有一定势力的时候，价格是不是最有效的武器仍是个疑问。因为，现在的手机普及速度相当快，更新换代的速度也越来越快。到一定的时候，更新换代将成为主流，那时用户对手机的需求点可能会发生变化。其次，价格战的资金难以得到保障。奥克斯为了在空调行业实现霸主地位，几年来不惜血本地大肆杀价，依靠奥克斯集团数年来在电能表业的利润尚能支撑，如在手机产业再如法炮制，奥克斯的资金链便难免不吃紧。 2、汽车产业，需要时间 （1） 有没有足够的时间积累经验？ 奥克斯空调从默默无闻到问鼎三甲，整整用了八年的时间。这八年中，奥克斯中非常务实，把自己定位在生产优质平价的“民牌”空调。一方面，狠抓成本管理，在企业内实行“大集团，小核算”的内部市场管理措施，不断降低产品的成本。另一方面，进行技术创新，不断提高产品质量。正是本着这种不冒失、不浮躁的作风，为后来的爆发奠定了坚实的基础。进入汽车行业，奥克斯显然需要时间来积累经验，提高自身。但现在汽车业的价格战已经相当激烈了，市场究竟需要多长的时间来完成这场战争是谁也不知道的。可能等到奥克斯有力量的时候，大局已定，那时想要掀起大的风浪就不容易了。 （2） 有没有足够的时间积蓄力量？ 奥克斯如果要在汽车行业打一场价格战，前提条件是所有的事情都按照它的意图发展。也就是说，首先，电能表的行业老大地位不动摇，为空调争霸产生足够的资金。其次，能顺利取得空调业行业老大的地位或者至少稳住目前的地位，当然，问题的关键是能产生足够的利润来支持手机业务的发展。再次，通过类似的价格战，在手机行业取得领导者的地位，并产生足够的利润，加上医院、房地产等其他多元化产业都能得到高速发展，从而为汽车行业的价格战积蓄足够的力量。显然，事情很难如此顺利的进行。第一，国外的九大汽车巨头已经完成在中国的布局，他们不会眼睁睁的看着竞争对手顺利成长。第二，国外的汽车行业早就进入了微利时代，他们在低成本道路上有的是经验，奥克斯的价格利器不一定继续锋利。对奥克斯来说，多元化的路是要走的，但奥克斯选择了一条满是荆棘的路。因此，奥克斯人应该作好一切准备，随时披荆斩棘。 四、自信与骄傲的距离 奥克斯人总是充满自信，正是凭借这股自信心，奥克斯人斗志昂扬，敢于面对任何困难和挑战。但是自信和骄傲也许只有一点点的距离。想当年，同是民营企业的巨人集团是多么的自信、多么的风光，史玉柱心里的蓝图又是多么的美好。但是，巨人集团为什么会倒呢？有人把巨人集团的失败归结于国家宏观经济政策的调整和企业多元化的失误，其实，真正的原因是史玉柱骄傲了。从1989年到1992年，史玉柱的公司神话般地发展着，公司从几个人到50多个人，到200多人，到最高峰的3000多人，平均年龄24岁，管理层平均26岁，97 ％的员工是大学生、研究生。公司生产从几千元到几十万元，到几百万元到几亿元。巨大的成功，常常会使人忘乎所以的眩晕。史玉柱已经自以为无所不能了，无所不能的时候显然也是最危险的时候。 我们现在还不能说奥克斯人已经开始骄傲了，但是当我们看着奥克斯人拿着一把价格的武器试图战胜一切对手的时候，我们知道这不是一种足够理性的行为。当成功的经验变成一种习惯的时候，这些经验就会成为一种束缚，成为企业将来失败的原因。而当成功变成骄傲的时候，就是企业最危险的时候。因此，如何把握自信与骄傲的距离，也是奥克斯人应该思考的一个问题。 [1] § ERP项目 奥克斯集团 提起奥克斯，大部分人是从2001年其发动空调价格战开始的。当时的奥克斯空调是一个规模不大，年产量仅有50万台的小企业。但正是这个小企业，几年间一举把国内市场空调的平均价格从4500多元拉到2000元，把原来全国1000多家空调制造业逼迫到仅剩50多家，从某种程度上对行业进行了重整――从千家混战到七国争雄。 其实，当大家都以为奥克斯只是一个空调制造厂的时候，却没有意识到其背靠着的奥克斯是一个跨行业、四处出击的集团。今天的奥克斯已经成为拥有总资产55亿元，员工15000余名的现代股份制企业集团??涉及家电、电力、通讯、汽车、新能源五大产业。 只是，一则，虽然奥克斯空调在2003年进入中国空调业三甲，但是其他可以打得响的、全国性的产业发展还相对低调;二则，虽然奥克斯的三星电能表产能居全球第一，不过由于面向的是电业行业，因而在知名度的塑造上并没有下太多功夫。于是，当需求产生，奥克斯空调就成为整个奥克斯集团信息化的排头兵，我们的故事，也就从奥克斯空调开始。 瓶颈:层次变多 管理困难 所有希望做信息化的企业面临的问题都是企业管理遭遇瓶颈、生产效率提高压力增大。只是，具体到不同企业，瓶颈在细节上并不一致。 2001年对奥克斯来说，正是企业高速发展的“节骨眼”，奥克斯空调降价之后，产量大规模增加，原有的手工操作不仅不适应企业运营，甚至开始阻碍进一步的发展。用奥克斯自己的话来说，在实际手工管理中具体表现为三个字:多――制度多、流程多;难――执行难、统计难;低――效率低、效益低。 如果说，创业时期凭着思考和建立简单的规章制度就可以完成粗放式管理的话，现在的奥克斯空调已经难以对付这么多需求，必须考虑使用工具了。奥克斯集团总裁郑坚江说得很清楚，也很直白，“要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时的‘菜刀’的时候了。” 选型:软件+实施顾问 通过大量的案例调查，选择最适合自己的软件提供商以及实施顾问，是ERP建设成功的法宝。既然发了标书，下一步最重要的当然就是选型了。 奥克斯对于ERP软件并不盲从，首先想到的是ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的缺陷。据SAP销售李毅涛回忆，奥克斯空调的选型用了10个月的时间。 2001年，用友、金蝶、SAP、Oracle、BAAN成为奥克斯空调ERP的有力竞争者，他们每一家都积极与奥克斯沟通，回答奥克斯来自各方面的问题。内部分析以后，奥克斯认为BANN的产品非常适合制造行业，在同行格力应用得就非常好。但是缺点是，BANN在系统上做了很多报表的开发，一旦企业高速发展，管理流程调整，再重新去开发报表，不只工作量很大，系统也会不稳定。因此，这一次缩小范围，将目光瞄准了SAP和Oracle。 两个企业软件最大的不同是:SAP严谨，Oracle开放。如果使用重在实施的Oracle，对于IT部门来说，方便操作，方便提取数据，甚至打破整个软件进行二次开发。但是面临的主要问题是，开发多了以后，对开发水平有了很高的要求，甚至可能导致开发失败加大风险。而反观当时的SAP，因为是德国企业，非常严谨，留给企业的自选余地不大，但是相对来说比较固化。一组数据是:Oracle的开发人员和实施人员比例为2：1;而SAP则正好反过来，实施人员和开发人员2：1。 奥克斯通过对实施方的实地了解，分析实施过企业的行业特点及功能模块，要求实施公司结合奥克斯实际管理流程，进行了不少于15次的ERP软件演示;同时SAP也调整了自己的策略，与高维诚信一起给奥克斯做了一个详细的培训计划，可以让奥克斯顺利实现知识转移。正是这关键一点使奥克斯选择了SAP。 技术文档 通过VPN实现了公司与全国各办事处的实时联系，同时也为我们经常出差在外的领导提供了时刻与公司进行信息交流的网络架构。 而三维CAD、CAPP、PDM、PLM的实施则实现了产品从规划、设计到生产、检验??直到服务整个生命周期的数据计算机管理??实现无纸设计和无纸制造;提高了产品设计的可靠性，大大缩短产品投放市场的时间;保证了各部门产品数据的一致性、完整性、唯一性并实现产品数据的共享;使产品开发管理具有动态应变性、系统性和模拟预见性;为ERP系统提供正确、完整的基础数据;建立企业级的协同工作平台，为最终实现企业的电子商务打下坚实的基础。 模块:五位一体 缺一不可 选择了某家企业的产品并不意味着就选择了合适的上线方法，根据自己实际情况，选定上线流程，更为重要。 为了提升奥克斯集团未来信息化发展的能力，确保ERP项目上线后的稳定、完善、提高，奥克斯与实施方签订了长期战略合作协议。协议的主题就是通过这一项目的实施，让奥克斯IT人员掌握ERP系统的有关理念、原理、处理逻辑、系统维护技术及开发技术系统，并把项目实施经验、实施方法传授给奥克斯的IT人员，最终使奥克斯IT人员达到具备熟练掌握、后续维护、系统改善的能力，同时也培养出一支优秀的实施队伍。 根据奥克斯集团当时两大支柱产品的实际情况和实施的紧迫性，公司决定:第一期实施范围为空调公司、空调销售公司及下属各分公司、办事处，第二期实施范围为仪表公司、仪表销售公司及下属各分公司、办事处。实施的功能模块分别是物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售管理（SD）、财务会计（FI）、管理会计（CO）等。 知识转移:有所为有所不为 IT部门到底应该有怎样的职责?提高自身素质，完成知识转移，免得陷入IT修理工的身份，才是职责所在。奥克斯觉得，只有实施方与企业的合理配合、互利互补才能真正解决企业的实际问题，同时使IT人员最大限度地提高独立解决问题的能力。随着奥克斯空调ERP项目的深入，奥克斯信息管理的人才也逐渐培养了起来。 奥克斯对人才的培养坚持三种方法，一是坚持送人出去培训，累计下来，这几年奥克斯已经有五个人通过出去学习考取了SAP全球认证。 其二是引入培训机制，对于原来不懂的地方，请了高人来讲解，提高IT人员的业务水平。 第三，留住IT人才的关键是让他们一直感觉到自己在提高。奥克斯深谙此道理――不让自己的人才只做维护旧系统的重复劳动，而是将信息管理部的人分成了两组各司其职。 纸杯变成玻璃杯:ERP将企业内部的物流、资金流、信息流集成在一起，实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用;散装变成集装箱:将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，为公司的管理提供了一套先进的管理工具。特别反映在每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个，递增了7.5倍;钱包变成信用卡:通过MRP的精确运行，根据生产计划，库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。经过AMT公司的评估，上线后减少库存资金32%，降低不配套占用资金35%;理财有了好管家:在财务结算上，结账时限缩短了80%，从原来的15天缩短到了3天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度;赖账有了监督员:通过ERP系统，有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货;开车有了红绿灯:现在全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素;的士变成私家车:培养了一大批ERP项目实施专家，可以完全依靠自身力量实施关联企业，不断优化系统。 [2] § 社会公益 时 间捐赠金额其中主要内容 1994年200万 修筑龙观乡公路、后隆村公路等基础建设 1998年150万 为国家赈灾资助洪水灾害捐款150万元 2001年105万 资助龙观乡学校、后隆小学重建 2002年400万 建立400万留本冠名慈善基金，为求学、求医提供帮助 2003年1150万 抗击“非典”捐款超过1150万元 2004年20万 向贵州省织金县捐赠扶贫款20万元 2004年160万 援助印度洋海啸灾民重建家园捐款160万元 2008年1000多万 1、汶川大地震，向中国红十会捐款500万支持灾民重建家园； 2、员工捐款上百万，帮助灾区共度难关； 3、慰问企业川籍员工20余万； 4、缴纳特殊党费超过两百万，董事长个人缴纳150万； 5、发起川籍学生助学计划100万； 6、董事长以宁波市民营企业家协会会长身份发起倡议，活动募集善款超过5000万，支援灾区重建家园 2009年60多万 1、慈善一日捐，资助贫困大学生； 2、启动彩虹计划，掀起公益助学新高潮 2010年近1000万 1、玉树地震，奥克斯向灾区捐助700余万； 2、出资150万，作为“森林鄞州”中国绿色低碳基金 鄞州专项费用； 3、出资100余万，共建绿色中国林； 4、捐助30万，支持鄞州区红十字会慈善活动 1994年 至今 向各项慈善公益事业捐款近6000万 § 大事记 奥克斯空调吉祥物1986年 郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业。 1989年 创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业。 1993年 创建宁波三星集团公司。 1994年 创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业。 1995年 改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业。 1999年 投资10亿元，建设占地500亩的三星奥克斯智能工业城。 2000年 3月，三星电能表产能突破2500万台，位居全球第一，研制箱式变点站环网柜，开关柜等产品，全面进入电力产业。 2001年 11月，投资3000万元，全面启动信息化工程。 2002年 5月，成立宁波奥克斯通讯设备有限公司，投资10亿元，进入移动通讯产业。 7月，成立宁波奥克斯置业有限公司，进入地产业。 12月，投资7亿元，建设浙江省最大的民营医院——明州医院，进入医疗产业。 2003年 2月，投资30亿元，建设占地3000亩的“奥克斯国际产业园”。 3月，成立奥克斯（香港）国际有限公司。 4月，成立宁波明州现代物流中心，进入物流产业。 5月，成立宁波奥克斯能源有限公司，进入能源产业。 6月，投资10亿元，建设占地1000亩的奥克斯（南昌）工业园。 9月，三星电能表被评为“中国名牌产品”。 2004年 1月，集团入选“最具成长性企业”。 2月，研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。 3月，宁波三星集团股份有限公司正式更名为奥克斯集团。 4月，成立奥克斯意大利分公司，全面进入国际市场。 7月，被评为“国家信息化21家标杆企业”。 9月，奥克斯空调被评为“中国名牌产品”。 11月,奥克斯被国家工商总局评为"中国驰名商标"。 12月,奥克斯南昌工业园一期工程正式投产。 2005年 3月，奥克斯成国家首批手机生产项目核准企业。 4月，集团董事长被评为“全国劳动模范”。 4月，奥克斯成为商务部公布的“国家重点培育和发展出口名牌”。 10月，被列入国家发改委电子商务重点支持项目。 2006年 1月，被认定为“国家企业技术中心”。 7月，奥克斯深圳生产基地正式启用。 9月，位列国家统计局“中国大企业集团竞争力500强名单”第25位 2007年 2月，奥克斯荣膺商务部评定的“最具市场竞争力品牌”。 3月，奥克斯跻身首批“全国重点保护品牌”。 5月，奥克斯被评为“中国民众满意十佳品牌” 6月，“三星”被认定为“中国驰名商标”。[3] § 集团荣誉 奥克斯集团 名牌 2003年9月，三星电能表被评为“中国名牌产品”。 2004年9月，奥克斯空调被评为“中国名牌产品”。 2004年11月，“奥克斯”被评为“中国驰名商标”。 2007年6月，“三星”被认定为“中国驰名商标”。 硕果 1998年，荣获“年度出口创业龙头企业称号”。 2001年12月，设立“国家博士后工作站”。 2002年3月，荣获“国家高新技术企业”称号。 2004年1月，入选中国“最具成长性企业”。 2004年7月，被评为“国家信息化21家标杆企业”。 2005年4月，成为商务部公布“国家重点培育和发展出口名牌”。 2006年1月，被认定为“国家企业技术中心”。 2006年9月，位列国家统计局“中国大企业集团竞争力500强”第25位。 2007年2月，荣膺商务部评定的“最具市场竞争力品牌”。 2007年5月，被评为“中国民众满意十佳品牌”。 2008年3月，荣膺2007年度中国企业信息化500强最佳企业信息化效益奖。 2008年9月，奥克斯高科技荣获“国家高新技术企业”称号。 2008年12月，三星电气荣获“国家高新技术企业”称号。 2009年7月，奥克斯空调斩获“浙江农村市场最具竞争力家电产品”。 2009年9月，被评为浙江省工业龙头企业。 2009年9月，奥克斯电气荣获“国家高新技术企业”称号。 2009年10月，奥克斯空调荣获“浙江省专利示范企业”。 2009年10月，荣获“世界环保与新能源100强企业”。 2009年11月，奥克斯空调荣获“国家高新技术企业”称号。 2009年12月，荣获“国家科技进步二等奖”。 2010年3月，奥克斯地产荣膺“中国房地产百强企业”。 2010年4月，奥克斯集团荣膺“宁波市纳税50强企业”。 荣获“宁波市信息化与工业化融合标杆企业”。 三星电气荣获“宁波市市长质量奖”。 三星电气荣获“宁波市创新创业综合示范企业”。 2010年5月，董事长当选“全国优秀企业家”。 [4] |
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