项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）是由项目管理协会(Project Management Institution, PMI)提出的。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。

一、概况

二、项目过程分类(PMBOK把项目管理过程分为五类：)

三、重要程度分类(1、项目集成管理 2、项目范围管理 3、项目时间管理 4、项目成本管理 5、项目质量管理 6、项目人力资源管理 7、项目沟通管理 8、项目风险管理 9、项目采购管理)

四、RINCE 2项目管理知识体系

一、概况

项目管理协会(Project Management Institution, PMI)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家(Project Management Professional, PMP)认证被广泛认同。

PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。

二、项目过程分类

PMBOK把项目管理过程分为五类：

1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。

2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。

3) 执行。调动资源，执行项目计划。

4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。

5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。

三、重要程度分类

根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。

下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。

1、项目集成管理

其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：

1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；

2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；

3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。

项目集成管理的集成性体现在：

1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；

2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；

3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。

2、项目范围管理

其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。

包括项目管理过程有：

1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。

2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。

3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。

4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。

5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。

3、项目时间管理

其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：

1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。

2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。

3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。

4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。

5) 进度控制。控制项目进度变化。

4、项目成本管理

其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：

1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。

2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。

3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。

4) 成本控制。

5、项目质量管理

其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：

1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。

3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

6、项目人力资源管理

其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：

1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。

2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。

3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

7、项目沟通管理

其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：

1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。

3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。

4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

8、项目风险管理

其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：

1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。

2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。

3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。

4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。

5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。

6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。

9、项目采购管理

其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：

1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。

2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。

3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。

4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。

5) 合同管理。

6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

四、RINCE 2项目管理知识体系

PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。

PRINCE 2的管理流程

PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即项目指导(Directing a Project，DP)、启动项目(Starting up a Project，SU)、项目准备(Initiating a Project，IP)、管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、阶段控制(Controlling a Stage，CS)、管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、项目收尾(Closing a Project，CP)、计划(Planning，PL)。这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。

《PRINCE2项目系统管理流程模型图》

说明：

1.　任何项目系统和项目系统管理，均是一个“输入－→实施－→输出”的过程。项目系统的各子项目系统、各阶段、及各分解产品包也是如此。PROJECT　IN　BOX。

2.　项目系统管理不是一个人的事。必须由一个项目系统组织，进行各级授权OBS，共同并行工作。授权已经发展到向三维方向授权――产品分解PBS（做什么？）、项目系统过程分解WBS（如何作？）、项目系统职能目标分解DBS（为什么作？）。

3.　项目系统在分解授权的同时，也必须是分层管理――公司管理层（看项目系统结果：输入、输出）、项目系统管理委员会（要点控制：授权项目系统负责人、项目系统是否值得、计划是否合理、下阶段是否进行、项目系统是否完成、项目系统目标是否达到）、项目系统管理经理（日常管理：项目系统上所有管理的事）、分包合同或工作包小组经理（具体操作：按分包合同或工作包目标具体操作。）。

同时，项目系统的各项计划也是分层进行编制、上报、审核、执行、检查、评审的管理。项目系统的各职能计划也发展到向三维方向分解――产品分解PBS（做什么？）（合同包或工作包计划）、项目系统过程分解WBS（如何作？）（阶段或时间滚动计划）、项目系统职能目标分解DBS（为什么？）（各专项计划例如风险计划、配置计划、进度计划、质量检查计划、资源配置计划、资金预算计划、成本统计……）。

4.　项目系统在输入条件后，实施阶段主要工作是控制。必须通过8个过程――SU、DP、IP、CS、MP、SB、CP、PL，最终产生项目系统输出结果。其中，时间轴仅是一把刻度标尺而已。

5.　在项目系统控制过程中，始终要进行项目系统的职能管理（8个项目系统职能组件）――按项目系统目标的顺序分解DBS（为什么？）如下――商业论证、组织结构、风险、配置、进度、质量、成本、资源……

6.　项目系统管理是多专业的管理，需要有各种专业技能的支持（8个技能或工具）――配置、进度、预算、成本、文档、合同、检查、评审……

7.　项目系统管理的基础是“循序渐细分解”（没有人在项目系统一开始就知道项目系统的所有事情。如果将一幢大楼分解到每一块砖瓦，你肯定能搬运每一块砖瓦，那么最终你能完成这个大楼。）。分解的基础，是按产品分解结构PBS（做什么？）和按项目系统过程工作分解结构WBS（如何作？）两个方向，形成项目系统的二维分解表。此二维分解表中的各单元，可承载着项目系统的各种数据DBS（为什么？）――编码、名称、配置说明、工期、预算、实际成本、资源、风险事件、责任人……表中各单元也可以看成是各分包合同包或工作包，由此构成三维项目系统管理模型。

8.　项目系统小组经理负责项目系统各合同包或工作包的实施责任。各合同包或工作包也可以看成是项目系统的子项目系统，须纳入项目系统管理系统中，同时也可以按上述项目系统管理模型进行管理。