| 词条 | 开放式创新 |
| 释义 | 在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。 企业创新：从封闭到开放王圆圆 （发表于《管理学家》2008年第2期） 历史的发展总是那么富于戏剧性：自行车代替了步行，汽车代替了自行车，当汽车成为人见人怕的“马路杀手”并且使用成本越来越高的时候，自行车与步行又成了不少人的最爱；电视机代替了收音机，有线代替了天线，当中央电视台宣布要无线传输高清晰电视节目的时候，可以想象，未来的高楼大厦会冒出越来越多的天线；人类在农耕时代依靠的是自给自足，工业时代则遵循亚当·斯密的“劳动分工原则”，工业时代后期的大企业则信奉钱德勒“有价值的知识本质上是稀缺的”理念，从而过分地强调企业集权与整合的重要性，并且很可能产生“与我无关”的思想，即拒绝接受来自外界的技术，而只相信自己内部的创新。可是在今天，企业仅仅依靠内部的创新已经不可能应对来自供应商、消费者、竞争者日益增大的压力。于是，我们“似乎”重新回到了斯密的劳动分工时代，开始进行“开放式创新”。 企业竞争：从“扑克规则”到“象棋规则”20世纪80年代以前，企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”：每个企业都对外保持高度的神秘感，企业对研发信息的保密几乎上升到了国家机密的程度（不知底牌）；只要拥有一项核心技术，就可以“一招鲜吃遍天”（好牌致胜）。80年代以后，企业之间的竞争遵循的则是“象棋规则”：企业不再神秘，企业有多少“家底”外界都一清二楚，对研发信息没必要也无法保密（知道底牌）；每一次竞争都可能是致命的，企业经营必须小心谨慎、步步为营，必须准确把握未来的态势演变（打法致胜）。企业竞争规则的演变是由于20世纪80年代以来发生的以下变化： 高等教育的普及以及学术机构研究能力和研究质量的迅速提高，使得知识由以前富集于企业研究部门和科研单位，转变为广泛分布于产品价值网络中的各个节点，知识的自然配置打破了只有富裕的企业和富裕的国家才能开展创新的垄断局面。 人力资源流动性增强，使得企业对创新的控制日益困难；高素质人才的就业观念发生重大变化，由以前的忠诚于企业，转变为忠诚于职业；劳动力市场中已经形成了一个“拍卖市场”，对于高素质人才，企业只能“价高者得”。 风险投资产业的蓬勃发展使得大量“小而专”的企业得以生存，后者也能够提供更完善的风险管理机制和回报机制，从而大大诱惑了资本与人力、丰富了技术市场的资源供应，使许多商品和服务向市场推广的速度越来越快；“小狗经济”逐渐打败“斑马经济”。 经济全球化浪潮带来了创新的崭新局面，使得创新资源的配置与流动可以在更大的范围内进行；很多以前只能被搁置起来的“无用”研究成果，现在可以在外部寻找更多的实现价值的机会。 在卖方市场向买方市场的转变过程中，消费者和供应商的专业知识也越来越广博，消费者和供应商主导企业经营的时代逐渐到来；企业只有开放经营，才能“苟且生存”，封闭经营只有死路一条。 技术与产品的生命周期变得更短，从而对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。麦肯锡的研究显示：在当今竞争激烈的环境中，超过开发预算而及时将新产品导入市场的项目要比未超出预算而延迟进入市场的项目获得更多的利益；新产品拖后6个月投放市场，5年内的累计收益将会减少17%—35%；如果开发投入超出了预算的50%以使新产品快速进入市场，那么收益仅仅减少4%。通讯领域中Starcom的小灵通打败华为的WCDMA、视听娱乐领域中DVD击退SVCD，都是速度致胜的典型例子。又如大家“又爱又恨”的微软的操作系统，就赢在进入市场更早从而构筑了极高的转换成本。 上述因素使得企业的创新模式正在从封闭式创新（Closed Innovation）走向开放式创新（Open Innovation），现在竞争优势往往来源于更有效地利用其他人的创新成果，这正是“开放式创新”概念的首创者、哈佛大学技术学系和企业学系教授亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）在2003年由哈佛商学院出版社出版的《开放式创新》（Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology）一书的主题。 创新模式：从“漏斗”到“筛子”20世纪80年代以前，企业通用的创新模式是“封闭式创新”。该观念指出，成功的创新需要企业强有力的控制，企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。换言之，要想有所作为，企业必须事无巨细、样样精通，从设备、材料、产品设计与制造，直到销售、服务和技术支持，事事都要亲力亲为。一个典型例子就是施乐公司在早期为了使其复印机更好用，甚至自己生产专用的复印纸张。 封闭式创新的实质是封闭的资金供给与有限研发力量的结合，其目的是保证技术保密、独享和垄断（钱德勒的研究也有力地证明了企业中央实验室在实现业务自然垄断和规模经济中的重要作用），其直接结果是大企业的中央研究机构（如杜邦公司的杜邦实验室、朗讯科技公司的贝尔实验室、IBM公司的沃森实验室、HP公司的中央实验室和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心PARC等）垄断了行业的大部分创新活动，如1946年美国大企业所获专利占到美国专利总数的64%。 封闭式创新模式过分强化和控制自我研究功能，结果意味着：①那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势；②大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利；③企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走、另立门户；④企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”；⑤因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。封闭式创新极其容易导致“硅谷悖论”：最善于进行技术创新的企业往往也是最不善于从中赢利的企业。典型例子就是施乐的PARC，其建立初衷是为了避免破坏性创新对企业的伤害，其研究人员的大多数创新为整个社会尤其是计算机领域做出了巨大的贡献，但是并没有为施乐的复印机业务带来好处，施乐“副产品”的市场应用甚至超过了主营产品。因此，我们可以用一个“漏斗”来形容在封闭式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程（见图1）。 现有市场 技术机遇 市场机遇 研究 开发 企业边界 研究项目 图1 封闭式创新的“漏斗”（资料来源：根据《开放式创新》的有关资料整理） 在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。例如，CD-R技术的主要拥有者为Philips及Sony公司，但是他们并不需要亲自生产光碟，因为光碟生产厂商每生产一张光碟，就要支付其生产成本的32%—42%作为专利使用费，Philips及Sony公司仅靠专利费就可以赚得盆满钵满。2004年，Philips消费电子产品的净利润是2.49亿欧元，而技术转让费带来的净收入就高达0.97亿欧元，已成为Philips最大的利润来源。又如，微软已经在有计划地实施“技术输出战略”，其原因之一是由于技术维持费用日益增加，“技术库存已经不是财富而是包袱”。 开放式创新有助于克服克里斯坦森教授（Clayton Christensen）提出的“创新困境”，即在封闭式创新模式下，企业如果不创新，就难以生存；如果创新，则面临巨大风险，甚至陷入困境。这是因为，在开放式创新背景下，中小企业的创新活动发挥了越来越重要的作用。例如，1991年，美国中小企业申请的专利数占到总专利数的55%。中小企业的研发效率也高于大企业，研究表明：中小企业平均每个员工完成的技术创新成果是大企业员工的2倍；其中，一流创新成果是大企业的1.9倍，重大改进是1.92倍，一般改进是2.46倍。很多大企业已经开始大幅度消减内部研发经费，转而通过购买外部技术或收购中小企业的方式，在其他企业研究成果的基础上进行再创新，这极大地降低了创新风险、提高了创新效率。 开放式创新的最终目标是以更快的速度、更低的成本，获得更多的收益与更强的竞争力。我们可以用一个“筛子”来形容在开放式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程（见图2），即企业不仅自己进行创新，也充分利用外界的创新；不仅充分实现自己的创新的价值，也充分实现自己创新“副产品”的价值，这主要通过图2中的渗出机制和途径（包括由企业雇员创立新的企业、外部专利权转让或者员工离职等）实现。与图1相比，图2还有一个细节，就是在封闭式创新模式下，企业对市场机遇与技术机遇的认识都是从内部出发的，这很可能出现供给与需求的偏差；而在开放式创新模式下，企业对市场机遇与技术机遇的认识都是从外部出发的，这使得“有效供给”更为可能。 外部项目 市场机遇 技术机遇 企业当前市场 技术转让、出售、合资、合作等 研究 开发 解决方案 内部研发项目 新的市场 企业边界 创新项目 技术许可 技术并购 风险投资 图2 开放式创新的“筛子”（资料来源：根据《开放式创新》的有关资料整理） 开放式创新实现途径：利益相关者管理开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。具体的利益相关者包括： 全体员工，而不仅仅是研发人员。一般地，研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求，因此，只有集合所有员工的智慧，才能有利于开放式创新。如上海宝钢提倡“全员创新大有可为”的新观念，形成了“人人是创新之人，时时是创新之时，处处是创新之地”的企业文化，极大增强了企业的创新活力。杜邦公司也大力鼓励全员参与创新，提倡“不要控制失败的风险，而要控制失败的成本”。 顾客，尤其是苛刻的顾客。研究发现，大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动，因此有必要将顾客从一个纯粹的消费者转化为一个合作生产者（co-designer）。有些汽车制造商就在实际造车之前，先使用模拟软件来探测顾客的反应。另外，要特别留意苛刻的顾客。如果苛刻的顾客都能够得到满意，那么一般顾客得到的肯定就是惊喜了。 供应商。对《财富》1000强企业的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。 全球资源提供者。目前，有效整合、利用企业外部资源的能力已经成为企业创新能力的关键。NIKE就只做产品设计与营销，其他的工作全部外包给分布在世界各地的企业来做。 知识工作者。企业应该密切联系所有相关的知识工作者，密切监视和跟踪外部技术的发展动态，及时、经济地购买技术，以填补企业某些方面的技术空缺。 竞争对手。除了关注竞争对手态势以更有效地竞争，企业还可以与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取补贴等。 开放式创新案例开放式创新的概念是从对高技术行业的案例研究中提炼出来的，但是很多传统行业也开始应用开放式创新。我们各举一例说明。 英特尔。英特尔公司并不像我们想象的那样技术领先，它很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的处理器。但是，它的处理器的销售额却能够超过其最大竞争对手四倍，多年来一直如此。原因就在于，与任何其他处理器企业相比，英特尔得到更多企业中更多人员的技术支持。它主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他新建企业进行风险投资（即设立“创投基金”）保持自己的技术地位。英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。英特尔也积极尝试合作创新，如2006年11月宣布成立“英特尔平台应用创新同盟”，与众多软硬件企业进行合作。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。内部技术创新活动要围绕着外部可获得性技术资源进行，而不是与之竞争或是忽略不计。英特尔努力成为一名最新技术的“快速跟随者”，只要有利于自己的产品，就采取“外部技术内部化”的“拿来主义”策略。 宝洁。为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁评价创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。曾经暮气沉沉的宝洁公司，在2007年全球最具创新能力的企业中名列第六（见表1）。 表1 2007年全球最具创新能力企业排行榜（资料来源：根据《商业周刊》的有关资料整理） 排名 国籍 企业 1 美国 苹果电脑 2 美国 3 日本 丰田汽车 4 美国 通用电气 5 美国 微软 6 美国 宝洁 7 美国 3M 8 美国 迪斯尼 9 美国 IBM 10 日本 索尼 Out of the top 50 中国 ？？？ 我国的一些企业也在积极地应用开放式创新。如美的公司创造了“创意与创新走群众路线”的开放模式，即向消费者征询新产品创意，并请消费者参与到产品前期的研发活动中来，让研发人员准确地把握消费者的需求，以适时互动完善新产品。春兰集团不仅拥有国内企业界最大的全球开放式创新平台，而且于2004年率先建成了赶超世界最新技术的企业博士后开放式创新基地，以吸引全球“智库”中的一流科研人才，整合世界最新科技创新成果，从而取得能支撑春兰新产业的产生或现有产业更新换代项目的突破。目前，春兰高能动力电池的研究已经达到世界最高水准。但是国内大量的企业仍然在进行封闭式创新，以及进行大量的重复研发投入，这不仅导致了恶性竞争，而且造成了大量的浪费。开放式创新，是国内企业界亟需吸取的理念与应用的实践。 企业开放式创新中的利益相关者管理在竞争、信息与资本日益全球化的今天，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新，已经不可能应对来自供应商、消费者、竞争者等群体日益增大的压力。企业必须能够吸收更广阔范围的创新资源，加快创新步伐，更好地抓住稍纵即逝的市场机会。“开放式创新”正是在这种背景下产生的，其核心理念就在于不再区分创新是来自于企业内部还是外部、创新是应用于企业内部还是外部，以期以最小的成本和最短的时间实现创新价值，并获得最大化的收益。开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。需要企业认真管理的利益相关者包括： 全体员工，而不仅是研发人员一般地，研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求。因此，只有集合所有员工的智慧，才能有利于开放式创新。例如，上海宝钢提倡“全员创新大有可为”的新观念，形成了“人人是创新之人，时时是创新之时，处处是创新之地”的企业文化，极大增强了企业的创新活力。目前，宝钢员工平均每天有合理化成果16.03项，平均每5天形成4项技术秘密。杜邦公司也大力鼓励全员参与创新，提倡“不要控制失败的风险，而要控制失败的成本”。近几年，宝洁的研发部门正在使用“联发”（即联系与开发，Connect+Development）的办法培训员工，在开发过程中要求员工加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。IBM鼓励全球40万员工随时随地参与创新，公司网站上设有一个名为“Think Place”（创想地带）的创新区域，员工有什么新点子、新想法，都可以在此发布。这也有利于员工随时看到别人的新点子，并受到激发从中延伸再进行创新。 开放式创新也要求企业建立更加完善的激励制度、人才培养制度与人才选拔制度。在新的创新模式下，企业也许需要的不是过去那种“最聪明”的研发人才，而是需要那些能够“空手套白狼”的企业家型人才，他们也许只对某些技术有浅微的理解，但是这已经足够了，他们是一部“检索器”，能够检索到企业最需要的那些核心技术并设法移植过来。因此，对人才的要求已经明显地从“智商”转换到了“情商”和“搜商”。例如，微软就希望员工是“具有商业头脑的技术天才”。开放式创新也扩大了内部研究人员应履行的职能范围：除了促进技术的更新换代以外，还要担任技术流动的中介人。以前，企业研究人员的职能就是简单地在企业内部发明新技术。现在，他们还担负着促进技术流入、流出企业的职能。世界领先的制药企业Merck公司就要求研究人员不仅从事研发，也要与全世界其他成绩斐然的实验室建立联系，“每个资深研究人员都应当把自己看作是在管理该领域的所有研究”。 顾客，尤其是苛刻的顾客研究发现，大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动，因此有必要将顾客从一个纯粹的消费者转化为一个合作设计者（co-designer）。这可使企业充分了解客户和市场的需求，从而引导企业创新的方向，明确企业创新的目标，缩短市场对产品的接受时间，达到迅速占领市场，排挤竞争对手，提高企业影响力的目的。Frank Piller，Christian Schaller和Dominik Walcher（2003）从消费者作为合作设计者的角度出发，在分析了开放式创新框架的基础上，认为开放式创新是系统地从消费者和使用者那里收集和整合信息来产生创新、修正或规范产品与服务的过程。例如，3M公司始终与顾客保持联系，要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近顾客，邀请他们帮助出主意开发新产品，其收益是每年开发200多种新产品。宝洁公司对市场调查和研究的重视绝对算得上业界的典范，无论从人力和资金投入，还是从调研技术和工具的研发来看，宝洁的领先地位都无可争议。宝洁在做市场调查的时候，会派调查人员与消费者同吃同住，观察其生活的每一个细节，这有助于了解消费者对产品的整体看法。更有甚者，他们还设计了专门的货架摆放样品，并在货架上安装针孔摄像机。然后通过研究消费者看到产品时的瞳孔大小来分析消费者的真实需求。宝洁评价员工创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁的“360度创新”的概念，就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等。企业还要特别留意苛刻的顾客，如果苛刻的顾客都能够得到满意，那么一般顾客得到的肯定就是惊喜了。IBM就要求研究人员设身处地地站在最挑剔的顾客的立场上思考问题，因为正是这些顾客推动了产品开发部门的进步。施乐公司也经常邀请领导型消费者到他们的实验室参观。 在信息时代，顾客可以更深入地了解企业，企业也可以更方便地了解顾客需求。通过更早、更深入地了解顾客需求，企业可以避免更大的损失。Stefan Thomke与Eric von Hippel（2003）指出，顾客需求大都很复杂、很微妙，而且很易变。更为常见的是，许多顾客往往要在试用了样品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顾客准确地知道自己的需求，他们常常也无法向商家完整、清晰地表述这一信息。完全了解顾客的需求往往要付出巨大的代价，而且得到的结果也不甚精确。一种比较好的解决办法就是：不要再费心思去琢磨顾客的确切需求，而是为顾客配备必要的工具包，让顾客自行设计和开发产品，范围包括从产品的小改进一直延伸到产品的重大创新。总之，对企业来说，“授人以鱼”不如“授人以渔”。 Stefan Thomke与Eric von Hippel（2003）指出提供给顾客的工具包必须具备四种能力：首先也是最重要的，这些工具包要让顾客可以通过“干中学”这种循环试错的方式完成一系列设计。例如，借助计算机模拟，顾客无须生产出实际产品也可以尽快尝试自己的创意和各种设计方案。当模拟技术不如期望中的那样准确时，还可以用快速原型制造方法作为补充。其次，工具包必须便于顾客使用（即“傻瓜化”），顾客用不着为了使用工具包而学习一门全新的设计语言。例如，香料专家满脑子想的都是配方和化合物之类的专业术语，而顾客想的则是熏味、香甜、新鲜之类的具体口感，香料专家必须使用顾客常用的词汇表达自己的思想。再次，工具包必须包括由实用的组件和模块组成的丰富的资料库，而且这些组件和模块都经过了预先检测和调试。有了这些组件和模块，顾客就无须从零开始设计，他们可以集中精力关注设计中真正有新意的部分。最后，工具包必须包括有关生产流程的能力和限制条件的信息，这将确保顾客的设计在生产上切实可行。Stefan Thomke与Eric von Hippel（2003）还提出了变顾客为创新者的五个步骤：（1）为顾客开发出便于使用的工具包；（2）提高企业生产工艺流程的柔性；（3）仔细选择使用工具包的第一批顾客；（4）持续、快速地发展企业的工具包，以满足处于科技前沿的顾客需求；（5）对企业的经营模式做出相应调整。 全球资源提供者目前，有效整合、利用企业外部资源的能力已经成为企业创新能力的关键。这要求企业管理好全球资源提供者，除了顾客以外，还包括： 1.中小企业。与以前大企业占据发明创新垄断地位完全相反，在开放式创新背景下，中小企业的创新活动发挥了越来越重要的作用。1991年，美国中小企业申请的专利数就已占到总专利数的55%。中小企业的研发组织效率也高于大企业，研究表明：中小企业平均每个员工完成的技术创新成果是大企业的2倍；其中，一流创新成果是大企业的1.9倍，重大改进是1.92倍，一般改进是2.46倍。一些大企业已经开始大幅度消减内部研发经费，转而通过资助、购买技术或收购中小企业的方式，在中小企业研究成果的基础上进行再创新。例如，英特尔公司主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他中小企业进行风险投资保持自己的领先地位。自1998年在中国设立“创投基金”开始，至今已有50多家具有创新技术和市场前景的企业受到资助。NIKE公司也只做产品设计与营销，其他的工作全部外包给分布在世界各地的中小企业来做。 2.各种研究机构。对于许多非核心技术，如果企业自行研发，成本会很高，这时可以资助、合作、直接购买各种研究机构的相关创新成果。微软、思科、戴尔、辉瑞等新一代企业，已经很少开展内部研发，它们依靠的是许可使用、购买、仿效外部技术创新。例如，在制药行业，新药问世所需花费的平均成本为5亿美元，葛兰素史克、礼来等制药巨头正与亚洲的生物技术研究机构构建合作伙伴关系，以消减这笔巨额成本。戴尔、摩托罗拉和飞利浦等公司也从亚洲开发商手中全盘收购部分数码设备的设计方案，然后再按照自己的具体要求做出适当调整，最后把这些设计用在自有品牌产品上。2002年，奇瑞与世界著名的发动机研发公司AVL签订协议，联合开发设计从0.8升到4.2升的18款“奇瑞动力”发动机，时间仅用29个月。中国集装箱集团公司，其集装箱生产技术世界领先，但它的技术并不是完全依靠自己发展起来的，而是收购了美国一个集装箱研究机构后，充分利用其技术才达到了集装箱领域的世界领先地位。 3.分散的知识工作者。企业应该密切联系所有相关的知识工作者，密切监视和跟踪外部技术的发展动态，及时、经济地购买技术，以填补企业某些方面的技术空缺。宝洁公司认为，尽管全球99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用。为了了解并接触这个如此巨大的外部人才库，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的创新侦察员队伍，后者的人数多达70人，他们每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式，找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还于2001年与专门为客户获取外部技术牵线搭桥的Nine Sigma公司合作，通过后者，50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建议性的解决方案。如果觉得某个方案合适，宝洁就和提出者谈判买下方案的条件。当发明人员有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁还加入了InnoCentive、com，该网站是美国礼来制药公司的下属公司，它吸引了全球175个国家的11万名生物学家、化学家、工程师和其他专业人士。这些专业人士争相帮助宝洁这样的大公司解决遇到的问题。最后，宝洁还与礼来公司一起创办YourEncore、com，该网站连接起已经退休的科学家，让他们提供相关的咨询。我国的春兰集团不仅拥有国内企业界最大的全球开放式创新平台，而且于2004年率先建成了赶超世界最新技术的企业博士后开放式创新基地，以吸引全球“智库”中的一流科研人才，整合世界最新科技创新成果，从而取得能支撑春兰新产业的产生或现有产业更新换代项目的突破。在过去的十多年中，春兰已经延揽了200多名近20个一级学科的博士后进站担纲尖端课题的研究，取得了家电、自动车、电子、新能源等产业具有国际一流水平的众多科研成果，其中高能动力电池的研究达到了世界最高水准。 竞争对手博弈论告诉我们，企业的行为与结果取决于竞争对手的行为与结果，只有管理好你的竞争对手，你才可能取胜。企业通过对竞争对手情报的关注，竞争对手的资源和能力分析，有效地整合企业内外部甚至全球资源，比竞争对手更快、更有效地为顾客创造新的价值，最终获得极大利益。另外，企业还可以与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取补贴等。对于企业价值不大的创新“副产品”，企业也可以出售给竞争对手，只要能够增加企业利益即可。例如，宝洁确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。英特尔影响竞争对手的一条路径就是把自己的科研成果公诸于众，而不是去申请专利或把它保密起来。这样做可以使竞争对手以后无法用该技术的其他新版本来威胁自己，这样也能够迅速地应用新技术，而且可以避免其他公司随后花钱、花时间对该项新技术申请专利。奇瑞公司从放弃自主研发的国内三大汽车集团吸收了大批“无用武之地”的人才。IBM则积极分拆价值链并把创新成果外卖，从出售专利使用权中获得了高额回报。2001年，IBM的技术授权收益就高达19亿美元，约占该年度税前收入的17%。IBM为了让外界方便搜索自己的专利信息，还专门成立了新公司Delphion，以提供“世界上最受欢迎的专利信息在线搜索服务”。又如，1993年，IBM向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器，苹果公司利用此驱动器生产畅销的膝上电脑PowerBook。虽然IBM自己也生产膝上电脑ThinkPad，但是IBM认为与其将先进的磁盘驱动器用于自己的产品赚取利润，还不如通过销售磁盘驱动器赚取更多的利润。到1997年，IBM生产的磁盘驱动器有一多半用于出售。 供应商对《财富》1000强企业的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。高水平的外部供应商，可以在价值链上给企业更多的支持，减轻企业的负担，有助于企业在核心环节上更快更好地发展。越早让供应商获得新产品的信息，就能越早获得供应商对于新产品原型的反馈，有效地缩短创新周期和提高创新效率。宝钢就采用了“先期介入”模式，即汽车制造商尚在车型开发阶段，宝钢科技人员就参与到新车型的设计、制造、选材等工作中去，将售后服务变为售前服务，与汽车制造商一起缩短产品开发周期，降低开发风险。 经销商现在的竞争，是速度的竞争。速度可以使不完美的产品轻松取胜，完美的产品如果推出太晚的话，收益也可能很差。麦肯锡的一项研究显示，当今社会，在竞争激烈的环境中，超过开发预算而及时将新产品导入市场的项目要比未超出预算而延迟进入市场的产品获得更多的利益，新产品拖后6个月投放市场，5年内的累计收益将会减少17%-35%。但是，如果开发投入超出了预算的50%而且新产品快速进入市场，那么收益仅仅减少4%。例如通讯领域中Starcom的小灵通打败华为的WCDMA、视听娱乐领域的DVD击退SVCD，就赢在了速度而非技术上。微软的操作系统尽管不是最优秀的，但却因为较早地在用户之中形成极高的退出壁垒（如使用习惯）而轻松取胜。另外，在产品种类日益丰富、品质日益趋同的今天，经销商的销售方式在产品竞争中也发挥着举足轻重的作用，即“怎么卖胜过卖什么”。因此，企业一方面要加快产品上市的速度，另一方面也必须与经销商建立良好关系。 风险投资机构20世纪80年代以后，风险投资产业的蓬勃发展使得大量“小而专”的企业能够生存，后者也能够提供更完善的风险管理机制和回报机制，从而大大诱惑了资本与人力、丰富了技术市场的资源供应，使许多商品和服务向市场推广的速度越来越快。风险投资机构担负着筛选创新项目、培育创新企业的职能，是开放式创新的关键环节。如果没有风险投资机构，众多中小企业可能无法生存，大企业创新的“副产品”（即对主营业务价值不大的创新成果）也可能找不到实现价值的机会。正是风险投资机构使得创新在企业内外的自由流动成为可能，把模糊不清、模棱两可的研究想法转变成强有力的、有价值的新技术。风险投资机构组织灵活、适应性强，可以大幅度提高资金支持创新的效率。美国的研究表明：平均1美元的风险投资在刺激专利的效率方面是传统企业研发的3到4倍。风险投资将不同风险的技术创新与风险偏好不同的投资者结合起来，有效地主动匹配风险，从而分散了创新的经济风险。风险投资机构的规模一般不大，投资项目的最低利润要求也较低。所以，风险投资机构更有动力去尝试不确定性高的项目，资助的创新项目数量也更多，实际上扩大了创新的空间。风险投资机构还可以动态地调整技术、市场与资金的关系，平衡风险与盈利间的关系。因此，企业应该与风险投资机构形成良好关系，必要时可以成立自己的风险投资部门。一些企业，如朗讯公司专门增设新风险投资小组，作为一个独立的运作实体负责新开发技术的应用。根据朗讯的自身需求，或是自己经营，或是通过公开渠道出售技术。 知识产权管理部门开放式创新理论指出，在企业外部存在着大量的知识技术资源，所以企业必须成为积极的知识产权购买者（对外部知识技术资源而言）和出售者（对内部知识技术资源而言）。企业对知识产权的管理不仅要实现促进自身业务发展的目的，而且还要设法从别人对该知识产权的使用中获益。而完善的科技、经济立法，特别是知识产权保护方面的立法，既可以保护开放式创新参与者的合法权益，又保障了技术扩散、转移和成果转化的有效途径和义务，还可以有效监督、制裁侵犯合法权益的行为。因此，企业一定要与知识产权管理部门形成良好关系，必要时甚至可以设立自己的知识产权管理机构，这是因为“企业的竞争体现在市场上，市场的竞争体现在技术上，技术的竞争体现在技术创新上，技术创新的竞争体现在知识产权上”。例如，飞利浦公司在知识产权部成立了知识产权经营团队，这个团队负责寻找将飞利浦的知识产权推向更广泛的市场应用的机会。2004年，飞利浦消费电子产品的净利润是2.49亿欧元，而技术转让费带来的净收入就高达0.97亿欧元，已成为飞利浦最大的利润来源。微软公司也在有计划地实施“技术输出战略”，原因如下：（1）由于技术市场不确定性的增加和技术生命周期缩短等原因，原有技术的贬值过程加速；（2）由于企业内部研发人员离职创业等因素，技术保护更加困难；（3）随着风险投资企业和技术中介公司的发展，通过技术创收的路径增多；（4）由于技术维持费用增加，“技术库存已经不是财富而是包袱”。 |
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