| 词条 | 价值流管理 |
| 释义 | 作者: (美)唐·泰平 (美)汤姆·路易斯特 (美)汤姆 译者:张群 韩良智 ISBN: 9787810846288 ， 7810846280 出版社: 东北财经大学出版社 出版日期: 2005-05 内容提要如果你刚刚开始学习精益化的基本知识，本书将教给你一种提高未来工作成效的方法；如果你已经参加过一些研讨班或做过一些模拟训练，阅读过一些相关文献，或参加过精益化革新团队的一些活动，那么本书将会改变你实现精益化的方式。 作者简介唐·泰平在电信、医疗、汽车、工业以及航空业领域已经为消除浪费现象和改进经营成果工作了20多年。泰平先生在伊顿航空分部指导精益化实施的时间长达5年，此前他还曾在斯伦贝谢技术有限公司、尤尼斯特拉特公司、数据浏览服务公司做过类似的工作。 目录概览 价值流管理 1 本书的目的 2 价值流管理的起源 3 谁应该阅读本书 3 学习特色 4 导论 价值流管理的过程 6 第一步 承担精益化的任务 14 第二步 选择价值流 29 第三步 学习精益化的有关知识 38 第四步 描绘目前的状态 82 第五步 确定精益化的计量标准 100 第六步 描绘未来的状态 111 第七步 设计持续改善计划 140 第八步 实施持续改善计划 148 附录 151 专用术语表 204 参考文献 210 价值流管理在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。 图一价值流管理流程鉴此，在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。价值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。找出需要改善的地方，再描绘一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。在此基础上，团队决定改善的计划和行动。整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。 价值流管理的特点价值流管理的特点主要表现在以下三个方面：连续流动性、价值流图分析、标准化作业。 一、连续流动性 连续流动性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架．一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。 二、价值流圈分析 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。必要但非增值活动约占60% ，其35% 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态)~n-r成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。 三、标准化作业 为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以～定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进．必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营管理水平的目的。 |
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