| 词条 | 集团战略 |
| 释义 | 1．集团战略的概念集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块 的本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大集团效应（规模效应、范围效应、速度效应等），而制定的一套计划体系的框架。任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略，而不是相反。甚至可以说得绝对一点，子公司无权独立自己制定战略，它一定是集团战略的分解者。 集团战略的本质是塑造未来。集团战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造未来。 2．对集团战略的错误认识目前很多集团公司在用单体公司的规划来规划集团战略，或简单地认为集团战略是各个子公司战略的加总，或把使命、目标当做战略，或直接用商业模式替代集团战略，这些认识都是片面的、短浅的。 例如，常见一些财大气粗的多元化集团这样描述自己的集团战略：做大某某产业，做强某某，做专某某，维持某某，观察某某，退出某某。以为这就是集团战略，这充其量是对每一板块的态度。战略必须包含路径，那就是怎么达到做大做强做专的目的。 3．集团战略的价值集团战略的价值主要从三方面体现： 第一，集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。 第二，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局。 第三，集团战略以总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作。 集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是战略剧本里的一个角色。有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只成就集团的战略，不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以与对方对阵的时候牺牲几个卒子，从而赢得战略格局的变化。 4．集团战略解决的问题作为一个集团战略，既要关注庞大的国际层面的事情，又要关注运营和效率，所有的问题它必须关注，并且要进行一揽子的解决（见下图）。 1．必须克服危机 如果集团战略抛开危机只谈繁荣时期怎么做的话，这个集团战略毫无意义，就像我们国家实施的产业振兴计划一样，它必须照顾危机。 2．必须抓住机遇 好的集团战略在摆脱危机的同时，也必须能够抓住机遇。 3．一个好的集团战略还必须强化竞争优势，甚至创造出自己的竞争优势，于无优势之处创造出优势来，没有条件也要产生优势。 集团战略就是要进行这样一种变化，使得它发生。因为集团里面资源很多，如果通过调动资源，在某一个时刻把所有资源配置到一点上，使得它发生聚变效应、激光效应，在某一个单点上就会发生奇迹，优势一下子就出来了，这是很多集团公司经常发现的一个优势，也是中国能够把奥运办好、能够把飞船发上天的一个优势，就是大国体制，集中力量办大事。集团里面在某个阶段，所有子公司正常经营停下来，支持我办成一件大事，再来支援，再来配置另外一个子公司办成大事。因为在不同的时刻，不同的子公司会成为重点，不等量齐观，而是照顾重点，抓大放小。如果两个集团之间的竞争到最后变成了谁能够统一子公司的思想，能够在最短的时间里以强大的招之即来、来之能战、战之能胜的号召力，组装在一起，步伐整齐、步调一致、迅速出击、力量强大的话，那么对方哪怕再具有传统优势，也没法跟你竞争。运动战、速度战的力量打败了传统规模的量，这就是集团战略的三层面，必须强化和创造竞争优势。 4．必须对产品和服务进行结构性创新 各个子公司都在提供产品和服务，那么能不能提供一种一体化解决方案，把子公司的服务串在一起，提升他们存在的价值。像阿里巴巴的支付宝就是一个典型的集团战略，表面上提供一个网上交易工具，事实上为所有的互联网交易的阿里巴巴化提供了一个渠道，它把所有的支付行为都引到支付宝里面来，到最后支付宝就会成为一个金融板块，所以阿里巴巴在金融危机当中，居然可以给中小企业贷款，成为一个总金融机构。 5．集团战略还必须同时对发展路径进行创新 能不能找出一条真正独特的发展路径？除了我们共同认可的中国世人都认识的两条路径，一个是先大后强，另外一个是先强后大。凡是企业家讨论路径，就这两条，事实上路径不止这么两条。路径有很多条，就在于你能不能发现一条独特的路径。集团战略就要帮我们发现新的发展路径。 6．集团战略甚至还要引领对行业进行创新 作为一个好的集团战略，不仅要把东西做出来，把行业创新出来，而且还会创新一个东西，原先毫无关联的几个行业之间，还能挖出一条地道来，让它们之间连通起来。凤凰卫视在选举中华小姐的时候，既推动了选美又成为它的未来主持人的筛选平台，同时也推动了他的演艺人才的竞技，并且还促进了他的落地培养了未来的收视人群。这种创新就是集团战略必须进行的深度思考，不仅要解决眼前的问题，还必须解决高度的问题。 7．集团战略还能引领整体市场、对生活方式进行创新 作为一个集团公司，如果你真正认为你具有革命性、创造性，你必须引领这种创新的发生，带领麾下的所有子公司必须做一件与众不同的事情，必须组合出其他的集团公司打破头都想不到的东西。谁能想到雅昌，利用它的高档印刷技术可以推行艺术的仿制品，从而打开一个高档艺术品仿制市场？ 8．一个好的集团战略，整个集团要引领所有的子公司，共同进行未来的创造 只有创造未来才能赢得一个全新的市场，赢得全新的从来没有人去过的市场，不是等待这个市场出现，而是我定义这个市场，我创造这个市场，我使得这个市场出现。但是最令人惊讶的是一个集团战略不是解决其中某一个层面的问题，必须同时在这八个层面之间取得一个均衡，既照顾眼前也照顾未来，这种均衡性恰是最大的挑战。 5．集团战略三个方向的营销一个好的集团战略，要把握除了好以下三个方面的营销（见下图）。 1．向上营销 一个好的集团战略必须向上能够完成营销，把思想销售给上级，销售给政府， 反过来经营政府、经营上级，这个是好的集团战略，包括子公司也必须把好的想法销售给目公司。母公司在做集团战略的时候，再对这个好思路进行通盘的考虑。 2．横向营销 必须销售给社会大众，销售给我的供应商、经营商，让他们也以为我马首是 瞻，也因此集团战略是不是有革命性、先进性，引领新的价值，一下子摧枯拉朽般地把别人推到一边去，你是不是推出了这样一个创造性思路。 3．向下营销 最后，一个好的集团战略要向下营销，母公司的一个好的想法要让子公司能 够听从，听了以后热血沸腾，子公司的好想法要让它的员工、部门听了以后热血沸腾，唯有一个如此好的集团战略才是一个真正深入人心的思想发动器、思想核武器，进而成为行动的推进者。 6．三个层面的战略集团战略的至少有以下三层战略。 1．集团层面战略 整个集团把所有子公司涵盖在一起的，一个大的想法是什么？抱在一起将往何处去，如果分开来每个单体有个人理想的话，那集体梦想是什么？而这个集体梦想必须要既满足单体公司的梦想，还要高于他们的梦想，要不然做这个战略干什么呢？所以整个集团要把整体想法秀出来，这是第一个层面、上层建筑。 首先集团需要一个整体的战略，在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设上面，需要一个整体的设计，这个设计解决两个问题： 第一，集团产业板块之间的结构设计，集团与外部的关系设计。 第二，母公司给子公司做基础设施和平台。 2．集团总部战略 总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来专断。 3．子集团及业务单元战略 大的宏观层面上，上层建筑、集团战略做完了以后，总部也分配了一部分角色，指挥者、调配者，那么各个子公司就是大剧本上的一个角色。这里有个角色分配问题，尽管有个子公司很胖，但是母公司认为它要减肥，扮演西施它就得扮演，尽管有个子公司目前认为它需要母公司大量资金支持，它还不能回报，但母公司要求不能再给投了，你必须要给回报，我要把财务报表做的更漂亮，等等。 各个子公司就被加工，一个子公司本来有它的行业方向，有它的符合本行业以及符合它个性的这么一个规律附加在它身上。同时，母公司还会给它一些要求，它必须在这两个维度里面跳舞，带着镣铐跳舞。同时母公司还在考虑同样一个资源分配给甲乙丙丁等子公司，谁能产出最大，另外不仅此刻产出最大，还要未来竞争力最大，才会把资源配给谁。所以在集团整个发展过程中，不断地会把整个集团的资源时而倾向于甲，时而倾向于乙，时而倾向于丙，这个时而不是随兴而发，而是集团的一种价值判断，此刻应该全力以赴扶持谁，所以在整个集团的战略里，上层建筑的整体战略、调度者的总部战略，各个子公司完成集团战略分配的带有一定被动角色的单体业务层面的战略，三个层次战略之间交相辉映相互作用带动一个集团的成长。 7．集团整体战略五要素重点中的重点是整个集团的上层建筑怎么构筑，这个上层建筑一般有五个要素构成，如下图， 1．集团发展模式 如果任由各个分公司探索一个路径，母公司把子公司的分别探索融合在一起，这里面的内耗就太多了，而母公司设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展的时候，这里面的发展损耗就最小，路径迂回和曲折最小化，合力最大化，所以集团公司先有发展模式，再由各个子公司围绕发展模式制定各自的小发展模式，形成众星拱月之势。所以集团公司首先应该设计发展模式，母公司掌控整体发展模式，各个子公司围绕发展模式，产生它的定位，优化它的商业模式。 2．资本运作战略 今天的集团起码要在资本运作和实业运作两个方向上运动，通过实业运作获取战略眼光的收益，通过资本运作支持润滑集团的路径。今天各个行业的利润处于波动之中，那么如果有套利机会、投机机会的话，集团公司也不要放过。集团公司就是要在产业正常前进以及高峰的时候就赚产业利润，在产业低谷时，就反周期并购，这才能够把产业做大，不仅赚产业的钱，还挣周期的钱。 3．产业组合战略 集团战略就是现有产业的事实组合与通往未来产业的理想组合的一道桥梁，一个梳理器，一个培育机。所以没有集团战略，就不可能改变目前尴尬的产业组合。集团战略就是要求必须否定地批判地看现有产业组合。 4．横向战略 横向战略探讨集团公司如何形成一种横向、长效协调机制，使得集团公司总部能够形成一个对外的工作平台，各个子公司之间能够形成一种有效的沟通，各个子公司能够战略上协同起来，运作上协同起来。集团公司为了达成自己的发展，为了实现自己的跳跃式、跨越式、梦想式发展的目标，必须形成一个强有力的能力，而不是自然而然地发展，必须是人为、刻意地发展。 5．集团能力建设 集团公司能力不是从天上掉下来的，而是由母公司牵头，协同各个子公司共同来建设的能力，这种能力往往有个特征，能够支持和帮助母公司进行跨越式地发展，发生最后惊险一跳，这就是集团建设能力。 8．集团总部层面战略整个集团通过五个方面形成了集团的整体战略，在发展模式、资本运作、产 业组合、横向战略、能力建设方面形成了一个整体性的想法和构造以后，不能悬在空中，它必须要形成一个落实结构，要落下来，那么就有两个结构担任落实的职责——总部层面和子集团层面。 总部是对集团战略的一个组织者、牵头者和推动实施者，所以必须在总部层 面上来搭建总部的战略，从组织上面，从总部所应该拥有的统筹能力、信息化能力、财务管理能力、战略管控能力等方面，来保障总部能够实施这个整体战略。总部主要是通过制度安排和设计来推动子公司发展，虽然有时会直接操刀，但也必须是为前者做基础。总部和部分子公司进行制度创新，把创新抽离成制度后，向大多数子公司输入。子公司必须有较大的自主权，但总部必须坚持其制度设计和整合的权利及事后稽核能力。母公司通过信息对称和关键点控制，来保障结构设计和整体价值。 再次，总部是作战指挥部，它必须对各个子公司所进行的一些战役资源的配 置进行统筹兼顾、统一的规划。 最后总部是平台搭建者，总部发现如果让各个子公司分头去做一些事情，效 率不仅很低，而且各个子公司也不可能做出令人意料的非常好的事情，那么就由总部为他们构筑一个平台，把他们都托起来。那这些平台包括软实力，一般由母公司来建设。 总部战略是集团战略里面一个很重要的一个环节，是一个关节点，就像练武术的人的腰一样，通过腰可以把上肢下肢连通在一起。在目前很多集团中，大体上来看的话，其集团整体战略也是有的，尽管不那么清晰。子公司战略也是有的，但是没有腰，没有调度者，这个集团战略就有形而无实，有想法却无行动。集团战略能不能紧凑、能不能做运动战、动态战，全在于有没有一个总部战略。 目前很多总部就是缺乏总部战略，所以老是想改变角色，但是改变不过来。如果总部从一个简单的行政型总部变成一个指挥打仗的这样一个总部，这中间要脱胎换骨，要呕心沥血，要经过痛苦的转型。 9．各子单元层面战略大的上层建筑形成以后，其中的大任务、调配性的任务、框架建设性的任务、 平台建设性的任务、指挥性的任务全部放给了总部，作为它的一个战略性的任务。而各个子公司在这个基础上还要找母公司，要求给自己分配任务来承担。 所有子公司的战略就两个方向：第一，按原先所在的行业的规律和竞争格局， 改把什么事情做好；第二，是母公司要求做些什么。 所有子公司作为总剧本中的一个配角。它的角色就是由此而来，两方面任务的悖论式的一个协调。越是强大的集团里面，子公司角色和功能就越会多样化。子公司一方面按照强化自身来发展，另外一方面必须横向承担母公司分配给它的任务，追求协作。这一横一竖两个角色的混合，最终形成了子公司层面的战略。 10．整体战略和各子业务单元层面战略的关系任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略。集团整体战略是上层建筑，各子业务单元层面战略只是集团战略的分解者。 集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，即考虑这些新产业一旦进入以后，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理。所以说，范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的综合。 此外，集团战略还考虑现有子公司之间的关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还应考虑子公司之间、子公司与母公司之间的关联。 子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同。而集团战略是以实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略。 子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理。 11．总部战略与各子业务单元层面战略的关系总部是作战指挥部，它对各个子公司所进行的一些战役资源的配置进行统筹兼顾、统一的规划。在这个层面上来说，子业务单元层面战略是被动的、接受总部指挥的。 总部也是平台建设者，为各子公司构筑一个平台，让各个子公司在高位的平台上运作，提高它们的运作水平。就这个意义来说，总部战略是公共平台提供商，服务于各子业务单元战略。 |
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