互补合力原理是指互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。互补合力原理的意义在于表明了现实人力资源管理中人与人之间、团体与团体之间互补合力原理的重要性。

原理概念

原理意义

原理概述

原理应用

原理概念

互补合力原理的含义：互补合力原理是指互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。这个定义表明了现实人力资源管理中人与人之间、团体与团体之间互补合力原理的重要性。

合力是个物理学概念。合力是指若干个力同时作用于一个物体而对物体运动所产生的力。合力值的大小取决于各个分力的大小、作用方向和作用点。各个分力的值越大、作用方向一致、作用点相同，则合力值就大；反之，就小。

原理意义

我们知道，在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。

现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短。从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，这就叫做互补。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。恩格斯在论述质量互变规律时也引用了拿破仑回忆录中一个案例，说明有纪律的骑兵团队比无纪律的散兵游勇更有战斗力。 " 拿破仑描写过骑术不精但有纪律的法国骑兵和当时无疑地最善于单个格斗但没有纪律的骑兵马木留克兵 ( 当时埃及的非正规骑兵 ) 之间的战斗，他写道 : 两个马木留克兵绝对打赢三个法国兵，一百个法国兵与一百个马木留克兵势均力敌，三百个法国兵大都能战胜三百个马木留克兵，而一千个法国兵则总能打败一千五百个马木留克兵。 1000 个法国骑兵能战胜 1500 个马木留克骑兵，靠的是纪律，是配合或互补。这是因为，当个体与个体之间，个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，群体的整体功能就会正向放大 ; 反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。

原理概述

个体与个体之间的互补主要是指以下几方面：（1）特殊能力互补。一个单位需要完成的任务是多种多样的，每一项具体的任务都需要具有特殊能力的人去完成。但是，一个人一般只有一种或几种特殊能力。为了使一个单位的人员能够顺利完成本单位的各项任务，就要使单位内的每一个人的特殊能力产生互补关系，形成合理的能力结构。要做到这一点，人力资源管理者就要严格按照每一个工作岗位 ( 职位 ) 的特殊要求，选拔聘用具有相应特殊能力的人。 (2) 能级互补。即能力等级的互补。人与人之间不仅存在能力之间的不同，而且在能力水平上也是不同的。前者是能力的质的区别，后者属于能力的量的区别。一个单位各种各样的具体任务中，有的较复杂、繁重，有的较简单、容易。比较复杂、繁重、责任大的任务，需要具有较高能为的人去完成；比较简单、容易、责任较轻的任务，拥有较低能力的人就可完成。实际工作对人的能力水平的要求是有层次的，能力层次也就是能级——能力等级。 (3) 年龄互补。一个单位或组织的工作，有的需要具有丰富阅历、稳健的中老年人去完成比较有利，有的则需要朝气蓬勃、干劲十足的年轻人去做更合适。中老年人的经验和稳健可弥补年轻人思考不周、易于冲动的不足 ; 而年轻人的热情、干劲又可弥补中老年人的某种惰性所带来的不足。年龄上的互补，可以使一个单位或组织的工作既稳健又朝气蓬勃。 (4) 气质互补。气质是心理学的一个概念。心理学认为，气质是人的典型的、稳定的心理特性，它是一个人生来就具有的心理活动的动力特征。人的气质并不影响他的能力，但会影响他的行为特征以及与别人的相互关系。

原理应用

一个组织一般应由四种具有不同能力的人组成，才能形成互补关系：一是善于思考，具有决断能力的人；二是善于交往，具有调节和解决各种难题能力的人；三是善于苦干、巧干，具有从事实际工作能力的人；四是善于联想分析，具有综合分析能力的人。

严格按照每一个工作岗位（职位）的特殊要求，选拔聘用具有相应特殊能力的人来担任相应职位，组成相应的工作团体，即可达到能力等级的互补。这种互补一般可分为四个能级层次：

决策层，这个层次的工作属于全局性工作，决策的正确与否，关系到事业的成败，因此能级最高。

管理层，这个层次的工作是属于将决策层决策付诸实施的一整套协调管理工作，包括为实施决策而创造的各种主客观条件，制定实施决策的步骤与方法，协调各个方面共同实现决策任务等。管理层的工作使决策变成可操作的方针、方案、计划、措施等。

执行层，这个层次的工作是将管理层拟定的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及各种督促、检查手段的工作。

操作层，这个层次的工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查。

日常工作操作中，有的需要具有丰富阅历、稳健的中老年人去完成比较有利，有的则需要朝气蓬勃、干劲十足的年轻人去做更合适。中老年人的经验和稳健可弥补年轻人思考不周、易于冲动的不足；而年轻人的热情、干劲又可弥补中老年人的某种惰性所带来的不足。年龄上的互补，使一个团体的工作既稳健又朝气蓬勃。

人力资源选拔中也应考虑气质上的互补，心理学家认为气质有以下几种类型：

胆汁质型的人，有很高的兴奋性，易于激动，反应迅速，行动敏捷，态度直率，精力旺盛。但在行为上往往表现为不平衡性：性急、易于狂热、往往不能自制，一旦精力消耗殆尽，便失去信心。

多血质型的人，热忱而有显著的工作效能，对自己的事业有浓厚兴趣，有很高的灵活性，适应性强，善于交际，精神愉快，朝气蓬勃。但一旦事业不顺利时，热情大减。

粘液质型的人表现安静，始终是平稳、坚定和顽强的，他们行动缓慢而沉着，能较好地克制自己，不易冲动和怒发，态度持重，交际适度，不爱作空泛清谈，但往往表现出一定的惰性且不够灵活，不善于转移注意力。

抑郁质型的人具有高度的情绪易感性，易产生受挫心理，表现为较孤僻，在困难面前优柔寡断，面临危险时会感到极度恐惧，往往为微不足道的缘故而动感情，行动上表现为迟缓、扭怩、腼腆、怯懦、迟疑等。但他们和别人能很好相处，并能胜任别人委托的事情，能克服困难，具有坚定性。

公司中每一个层次、每一名人员，如能深刻理解这种互补合力原理，结合自身的能级层次、气质心理特征，在日常工作处理中扬长避短，互补合力，工作效率将会相应提高，互补效应会更明显。人力资源管理上着重实施这种互补合力原理，即可达到精简机构，分清组织层次，明确岗位责职，从而形成一个在社会上有竞争力的公司组织！