| 词条 | 管理的实践 |
| 释义 | 图书信息书 名: 管理的实践（珍藏版） 作 者：（美）德鲁克 ，齐若兰 译 出版社： 机械工业出版社 出版时间： 2009-9-1 ISBN: 9787111280743 开本： 16开 定价: 49.00元 内容简介本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。 第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。 第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。 第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。 06版信息作 者： （美）德鲁克 著，齐若兰 译 出 版 社： 机械工业出版社 出版时间： 2006-1-1 页 数： 322 开 本：16 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787111177678 包 装： 平装 所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 管理学 定价：48.00 编辑推荐现代管理学奠基之作！如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！ 畅销半个世纪，影响了全世界无数的经理人和管理学者，至今仍为必读经典。 [管理学的开山之作] 本书是第一部以全新观点的角度看待管理，也是第一部以实际执行层面所立论的管理学书籍。本书是现代管理学奠基之作，畅销半个世纪，影响了全世界无数的经理人和管理学者，至今仍为必读经典。本书一举奠下彼得·德鲁克现代管理大师的地位。 全书以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。“如果你只想读一本管理著作，那就选择《管理的实践》吧！” 现代管理学奠基之作。 如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！ 畅销半个世纪，影响了全世界无数的经理人和管理学者，至今仍为必读经典。 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” ——微软总裁比尔·盖茨 “德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。” ——英特尔主席安迪·格鲁夫 “本书让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。” ——海尔集团张瑞敏 “现代管理学的大厦就建立在这本书所提出的一系列思想的基础上。时下大部分流行的管理思想和管理实践都可以从这本书中找到根源，包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，甚至最近非常流行的平衡计分卡都可以在这本书中找到根源。” ——南京大学商学院院长赵曙明 内容简介《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。 德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。 《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。 本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。 第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。 第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。 第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。 第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。 作者简介 彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。 他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。 1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生； 1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作； 1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。 其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 2005年11月11日，彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。 推荐序一(邵明路) 推荐序二(赵曙明) 推荐序三(那国毅) 推荐序四(詹文明) 彼得·德鲁克自序 概论 管理的本质 第1章 管理层的角色 1、管理层的重要性 第2章 管理层的职责 1. 首要职能；经济绩效 2. 管理的首要职能是管理企业 3. 管理管理者 4. 管理员工和工作 5. 管理的综合性 第3章 管理层面临的挑战 1. 什么是自动化 2. 自动化和工人 3. 对管理层的要求 第一部分 管理企业 第4章 西尔斯公司的故事 第5章 企业是什么 1. 企业的目的 2. 企业的主要功能：营销和创新 3. 企业是实现经济成长的器官 4. 有效利用一切创造财富的资源 5. 利润的功能 第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么 1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题 2. 谁是顾客 3. 在顾客心目中，价值是什么 4. 我们的事业将是什么 5. 我们的事业应该是什么 第7章 企业的目标 1. 如何设定目标 2. 市场地位 3. 创新 4. 生产力和“贡献值” 5. 实物与财力资源 6. 利润有多大 7. 其余关键领域 8. 目标的时间幅度 9. 平衡各种目标 第8章 今天的决策，明天的成果 1. 摆脱对经济周期的依赖 2. 未来管理者才是企业的真正保障 第9章 生产的原则 1. 三种生产系统 2. 单件产品的生产 3. “旧式”和“新式”的大规模生产 4. 流程生产 5. 管理层应向它的生产人员提什么要求 6. 生产系统对管理层的要求 7. 自动化，革命还是渐变 第二部分 管理管理者 第10章 福特的故事 缺乏管理者是福特衰败的主因 重建福特公司的管理层 管理管理者意味着什么 第11章 目标管理与自我控制 上司的误导 各个管理层次的差异 管理者的目标应该是什么 靠压力进行管理 管理者的目标如何确立，由谁确立 通过测评进行自我控制 正确使用报告和程序 管理哲学 第12章 管理者必须管理 管理者的工作是什么 管理职责的幅度 管理者的职权 管理者和他的上司 第13章 组织的精神 实践而非说教 安于平庸的危险 评估的需要 作为奖励和激励的酬劳 不要过度强调升迁 合理的升迁制度 管理章程 什么人不应被任命担任管理工作 关于领导力 第14章 首席执行官与董事会 工作多么杂乱无章 一人当家的谬误 一人当家的危机 如何组织首席执行官管理团队 董事会 第15章 培养管理者 哪种方式的培养不是培养管理者 培养管理者的原则 如何培养管理者 第三部分 管理的结构 第16章 企业需要哪一种结构 活动分析 决策分析 关系分析 第17章 建立管理结构 1. 两条组织结构的原则 2. 职能性组织的弱点 3. 联邦分权制 4. 联邦分权制的要求 5. 实施联邦分权制的规则 6. 职能分权制 7. 建立共同的公民意识 8. 组织不健全的症状 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 1. 多大才算大 2. 企业规模的四个阶段 3. 多大才算太大 4. 规模小造成的问题 5. 规模大造成的问题 6. 幕僚形成的王国 7. 如何组织服务工作 8. 成长是最大的问题 第四部分 管理员工和工作 第19章 IBM的故事 IBM的创新 第20章 雇佣整个人 把员工当成资源 企业对员工的要求 员工地企业的要求 经济层面 第21章 人事管理是否已告彻底失败 人事管理究竟有何成就 人际关系的真知灼见和限制 “科学管理”，应用最广泛的人事管理概念 科学管理和新技术 人事管理是否已彻底失败 第22章 创造巅峰绩效的组织 工作的筹划 装配线是无效率的设计 整合的规则 组织人力来完成工作 人员安排 第23章 激励员工创造最佳绩效 负责任的员工 让员工了解情况 拥有管理者的愿景 工厂中的社区活动 第24章 经济层面 对利润的抗拒 第25章 主管 今天的混乱状况 主管需要什么 主管的职责是什么 第26章 专业人员 即不属于管理层，也非一般劳动工人 专业人中的特殊需求 第五部分 当一名管理者意味着什么 第27章 管理者及其工作 管理者的工作 信息：管理者的工具 善用时间 管理者的资源：人 什么样的人才能当管理者 第28章 做决策 分析问题 制定可行的替代方案 寻找最佳的解决方案 使决策生效 决策的工具 第29章 未来的管理者 新任务 但是，没有新人 为未来的管理做准备 诚实正直的品格最重要 结 语 管理层的责任 企业决策对社会的影响 管理层是领导团体 媒体评论“本书让你能跳出企业，站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。” ——海尔集团张瑞敏 “现代管理学的大厦就建立在这本书所提出的一系列思想的基础上。时下大部分流行的管理思想和管理实践都可以从这本书中找到根源，包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向营销、业绩考核、职业生涯管理，事业部制分权管理，企业文化、自我管理团队，甚至最近非常流行的平衡计分卡都可以在这本书中找到根源。” ——南京大学商学院院长赵曙明 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的菱对我影响最深。” ——微软总裁比尔·盖茨 “德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。” ——英特尔主席安迪·格鲁夫 “如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。 ” ——美国管理协会 书摘管理管理者 要取得经济绩效，就必须有一家企业。因此，管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管理者的职能。 根据定义，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。 因而，企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经济学家所笃信的那样(也如许多学究式经济学家的后继者们所仍然相信的那样)，是不够的。它需要资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的。它需要管理。 但是，人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。人们可以更好地利用这些资源，或者较差地利用这些资源，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。相反，在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。只有中世纪伟大的政论作家约翰·福蒂斯丘爵士(sir John Fortescue)所谓的“有意识的大众行为”——自由人的有指导的、目标一致的、共同的努力——才能创造出一个真正的整体。的确，自从柏拉图以来，“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。 当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。我们习惯上总是认定基层员工——有别于管理者——只是听命行事，既没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。这表示在我们眼中，基层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。这是很严重的误解。然而这种误解和基层工作的定义无关，而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。换句话说，只有管理管理者，才能造就企业。 我们用来描述有效运作且具生产力的企业所需活动的各种名词，就足以证明前面的说法是正确的。我们谈到“组织”——企业的正式结构时，我们其实是指管理者和发挥管理功能的组织；无论砖头水泥或基层员工在组织结构中都不占有任何地位。我们谈到“领导力”和企业“精神”，而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥；企业精神也必须通过管 …… |
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