DETECON是欧洲最大、世界第三大电信运营者，于1995年1月1日从国有企业改组成为股份公司。DETECON是全德国电信咨询有限公司球领先的管理和电信、信息技术咨询公司。

简介

竞争历程

从国有企业到全球化电信公司(简介 德国电信改革历程 德国电信公司成功转型的关键举措)

国际化经营战略(德国电信集团的“4-支柱”发展战略 德国电信的国际化经营战略)

德国电信在中国的发展

简介

DETECON是欧洲最大、世界第三大电信运营者，于1995年1月1日从国有企业改组成为股份公司。DETECON是球领先的管理和电信、信息技术咨询公司。公司的总部设在德国, 全球拥有超过2500名专业咨询顾问，在120多个国家和地区为100多个电信运营商成功地承担了大量咨询项目，以出色的专业服务和质量保障享有盛誉。1996年11月股票在东京、纽约和法兰克福同时上市。目前它在29个国家和地区拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司，是名副其实的全球化电信运营集团。虽自1998年1月1日起德国电信市场全面推行自由化，竞争日趋激烈，传统业务的市场占有率日益下降，但德国电信并没有伤到筋骨，而且发展继续保持高速增长势头。1999财政年度，DETECON更是成绩斐然，总收益和净收益分别高达353亿欧元和12亿欧元，而同期资费下降带来的直接损失高达30亿欧元；债务水平下降6%，资本结构进一步趋于完善；移动用户数和在线用户数持续高速增长。DETECON为电信运营和服务提供管理和技术的全面支持。通过为客户提供战略规划、营销策略、商业模式、电信业务管理模式、流程、经营计划以及通信网络规划、运行和优化的咨询服务帮助企业拓展业务，实现经营目标，提升绩效水平。

DETECON的核心竞争力来自于对这个日新月异领域的透彻理解和多年的行业实践经验。我们的咨询顾问不但拥有精深的理论知识，更具有多年实际运营管理电信企业的丰富经验。Detecon深知客户寻觅的不仅仅是内容完备的咨询报告，更需要的是可操作性极强的综合性解决方案。因此在实践中我们不但为客户提供管理和技术一体化的创新咨询建议，更会在项目实施过程中全面参与支持，直至项目最终成功。

竞争历程

——90年代早期，德国电信市场率先在VSAT引入竞争，到1994年11月已有55家运营者。后来，VSAT业务的运营不再需要申请许可证，只需登记即可。 ——移动通信市场也是于1990年引入竞争的。—— 1990年2月，私营公司Mannesmann Mobkil funk获得了蜂窝业务的运营许可证，其GSM业务于1991年7月扩展

至前东德。1994年6月，原联邦邮电部（BMPT）向GfD颁发了长途公众移动无线的运营许可证，该公司于1996年底倒闭，交还了许可证。1997年12月，BMPT将该许可证颁发给了寻呼运营者RDC。1993年5月，向E－ Plus颁发了个人通信网（PCN）的运营许可证。

——1996年10月，向3家公司颁发了全国范围的寻呼许可证，它们是T－Mobkil、Miniruf和Mobkil InfodiensTe。

—— 1997年2月，向E2 Mobkilfunk公司颁发了第二张PCN许可证。1995年9月，BMP T通过了“加快自由化进程”法令，同意所有持有移动无线的运营者（包括T－Mobkil、Mobkilfunk和E－Plus）建设运营传输路由及与德国电信、其它国内运营者的互联点。

——1992年12月，BMPT取消了“禁止话音通过私营的租用线传输”法律条款，接着于1993年1月开放了数据传输业务。同年，通过法律允许建设25公里以上的光纤环。第一家获得许可的公司是美国MFS（现在的MCI Worldcom），它在1995年3月获准在法兰克福建设、运营光纤网。

——1998年6月，Reg TP宣布开放无线本地环路（WLL），旨在本地电话市场引入竞争。

—— 到1999年6月，共有25家移动（Class 1）运营者、55家卫星业务提供者和3家卫星PCS提供者（Class 2），另有180家公司拥有Class 3许可证、138家公司拥有Class 4许可证，还有一些公司同时拥有Class 3 和Class 4许可证。

——德国许多大型公益性行业公司和产业集团也在1998年前进入了电信市场，有的经营着电信专网。德国电信的主

要竞争对手有： Arcor、和Viag InTerKom，德国蜂窝业务、寻呼业务和其它移动业务的竞争性运营者基本都被这三家集团控制，如Mannesmann Mobkil funk的D2 GSM网由MAnnesmann Arcor控制、第一家PCN运营者E－Plus由o控制、第二家PCN运营者E2 Mobkilfunk则全部归属于Viag InTerKom等。

——作为欧洲电信市场的领导运营者，德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础，重点在移动通信和在线（Internet）市场巩固己有的市场地位。如通过资本运营策略，在东欧的匈牙利、南亚的印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等扩展其移动通信业务，在西欧的中心城市（如伦敦、日内瓦、苏黎世等）建立城市环。与此同时，它还力争成为全球高质量Internet和InTraneT的主导运营者之一，目前它正建设全球Internet协议骨干网，目标是扩展其在美国和亚洲的国际活动。——据德国电信的最新报道，进入21 世纪后，德国电信将继续努力增强竞争实力。如继续通过提高用户忠实度、增加对核心电话和数据传输的使用量维持并增强市场领导地位；充分利用高技术网络、固定与移动及话音与数据的融合，向用户提供新的高价值业务，尤其是多媒体业务和系统解决方案等。

——另外，德国电信从未曾停止过实施并购策略，一直企图通过并购各国的电信运营商，扩展其在全球的影响，拓展全球业务。

从国有企业到全球化电信公司

简介

长期以来作为奉行社会市场经济的典型代表，德国经常被视为一个管制过于严谨、在改变习惯方面行动缓慢的国家。但是其电信部门却是一个显著的例外，该国的电信产业发展迅速，甚至在某些方面确定了全球电信产业的整体发展步伐，包括创新产品及具有竞争力的定价等。究其原因主要有两点：一是实施了全面放开，公平竞争的政策；二是培育了富有强烈创新意识和充满活力的参与者，其中佼佼者当属德国电信。

德国电信改革历程

德国邮电系统在1989年7月以前一直由国家垄断经营，曾被舆论称为“庞大无比的官僚机构”，一度拥有50余万行政人员，其中官员32．5万。由于该部门所处的垄断地位以及旧的法律条条框框的束缚，德国电信系统同世界先进国家比较，显得臃肿、落后，弊病很多，根本无法适应信息时代和经济全球化以及由此带来的国际竞争的挑战，而欧盟一体化进程的日益加快使这一挑战更为迫在眉睫。由此德国政府决心对其实施彻底改革。改革重组大致经历了三个阶段。 （一）邮电分设、政企分开。自1989年7月1日起，德国邮电部门开始实施改革：即将德国邮电部所管辖的邮政总局改建为三个各自独立的企业—邮政银行、邮政局、电信公司。从此，德国电信从一个国家行政机构变为政企分开、独立经营、以市场为导向、贴近顾客的国有企业。

（二）企业化经营。自1995年1月1日开始，德国开始推行第二阶段改革。其核心内容是把上述三个国有企业逐步变为控股公司—即德国邮政银行股份公司、德国电信股份公司、德国邮政公司，同时决定将邮电业务逐步向国内外开放市场。

（三）股份制改造，在资本市场上市筹资。在上述改革的同时，开始筹划对德国电信公司进行股份制改造，以实现民营化和国际化。 1996年11月18日，德国电信公司在纽约、东京、法兰克福三地同时上市，出售26%的股份，集资额达207亿马克（约137亿美元），成为欧洲历史上最大的一次初次公开发行。 德国电信开始步入世界电信巨子之林。

德国政府积极推动德国电信公司走向市场的同时，进一步加快了电信行业管理体制的改革，降低市场壁垒和导入竞争机制，致力于建立公平、自由的竞争环境。1998年1月1日在德国历史上存在125年的邮电部被正式取消，同日德国电信市场对境内外全面开放。德国政府以其彻底的改革来迎接电信产业自由化的挑战。由此德国电信市场经历了一场世界上最残酷的竞争。

经过上市前后脱胎换骨的改造和大刀阔斧的改革，德国电信在激烈的竞争中岿然屹立。目前德国电信已是欧洲最大、世界第三大电信运营商，在29个国家和地区拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司，已成为名副其实的全球化电信运营集团。在《商业周刊》全球市场价值最高的1000家公司排名中从98年的32位，升为99年的23位，本年度又一跃为第16位。具体业务规模如下：在移动电话方面，截止2000年6月底，拥有1860万移动用户，成为欧洲第三大移动公司；在固定电话网络方面，1999年底，固定网电话线总数增加到4780万，其中ISDN信道数1330万，是世界上铺设ISDN网络最广泛的公司；在Internet接入方面，德国电信是欧洲在线的主导运营者，其子公司T-ONLINE已具有530万用户；另外，德国电信还拥有世界上最稠密的光纤网，总长度达150000公里，且在世界其它国家拥有信息高速公路。

德国电信公司成功转型的关键举措

自1996年开始，德国电信为筹备上市，实现股东价值最大化，增强竞争实力，实施了大刀阔斧的改革和锐意进取的发展策略，抓住市场机遇，全面推进产品和服务创新，同时以欧洲为中心，通过收购兼并迈向国际化，从而迅速成长为称雄全球的电信集团。

（一）彻底改组领导层，实行高层人员职业化德国电信转轨启动的一个重要标志就是彻底改组管理层。因为长期以来，电信长期由政府部门按公共设施实施统一行政管理，不具备市场化经营的人才储备。为了最快速而又彻底地实现企业化转轨，1996年德国电信几乎是全面更换了领导班子。在上市初期，管理委员会8名成员中只有1名负责基础通讯的出身于电信，其他人事、财务、法律以及直接开拓市场的服务部门，全部由不懂电信但是熟悉市场、饱经磨练的职业化经理人员担任，而且均从家用电器、汽车以及零部件、金融等贴近最终消费者的行业中产生。如总裁Ron Sommer博士长期担任索尼公司的美国总裁和欧洲总裁。恰恰是这种长期在市场竞争中摔爬滚打的经历，是德国电信转轨、参与全球竞争和实现国际扩张最需要的。公司管理委员会成员虽几经更换，但人员结构并没有变化。现有8名成员中，也只有1名来源于德国电信。在这些电信管理外行、市场经营内行的领导下，德国电信彻底实现了市场导向的转轨。

（二）以用户为中心，持续实施机构重组新的领导层上台后，就以用户为中心，以开拓市场、提高服务质量为出发点，全部打乱原来的行政管理系统。把用户分为居民、企事业单位和国际三类，并按数据和租线、电话、移动通讯、增值服务、消费者设备服务和系统网络服务七个服务种类，纵横交叉，组成针对市场的矩阵组织结构（见下图），同时大幅度简化决策程序，下放决策权，以使德国电信能够对市场的丝毫变化都能作出迅速反应。自1996年股票上市走向公众后，德国电信以为股东创造价值为目标，以用户为中心，持续实施机构重组，调整用户服务渠道，创立新的营销方式，时刻保证对市场的极度敏感。如继去年完成对集团总部机构重新定位之后，今年7月14日又推出了新的机构改革计划，旨在进一步优化业务流程，提高运营效率，以全面适应信息与知识社会的需要。

正是始终为用户着想的价值观念和持续实施的业务重组，德国电信才在“割喉般的价格大战” 中牢牢站稳了脚跟。

（三）充分利用资本市场，筹集发展资金

德国电信在转型及发展过程中，充分利用国内外资本市场，筹集巨额资金，实现扩张战略。如前所述，1996年11月，德国电信公司在纽约、东京、法兰克福三地同时上市，集资额达207亿马克（约137亿美元）。该次筹资主要用于降低债务负担，支付重组费用，为全面放开后的市场竞争做准备。1999年6月，德国电信第二次发行新股，筹资额为106亿欧元，该项资金主要用于实施国际收购兼并战略，以加速成长。今年4月17日，德国电信旗下网络公司“T-online”上市，发行1.14亿股股票。尽管当时美国NASDAQ指数大幅下跌，市场动荡不已，“T-online”仍造成散户的抢购风潮，据称每五个德国人之中就有一位想购买其股票。其IPO股价为27欧元，筹资额30亿欧元。这是迄今为止互联网领域最大的初次公开发行，该公司也同时成为全球最大的网络上市公司。5月公司董事会又通过择机发行15亿股，筹资近900亿美元的决议。目前德国电信的境外股东总数已经超过世界其他任何一家公司。在利用股票市场筹集巨额资金的同时，德国电信还大幅增加了它的债券发行额。6月德国电信宣布发行债券集资146亿美元，成为欧洲最大的一次债券集资。

筹集的巨额资金使德国电信一方面得以在国际电信市场上纵横捭阖，自去年以111亿美元收购英国121公司后，今年4月又提出以814亿美元并购意大利电信的计划。最近，德国电信又以507亿美元出价投标收购美国公司Voicestream；另一方面雄厚的财务实力也使其在英国、德国第三代移动通信系统牌照竟标中获胜，取得了在下一步无线通信市场竞争中的主动权。

（四）调整巩固原有业务，积极发展新兴业务

1998年，根据新的竞争态势和市场发展前景，德国电信制定了“未来电信”规划，目的是在基本传输业务价格不断下降的情形下，出售转让亏损单位，大力发展新兴业务，通过创新形成全新的电信运营集团。首先根据市场竞争导致固定电话价格下降的现实，大力发展ISDN，提高用户使用量，并不断推出新产品和新业务（如呼叫转接、语音信息等），转让出售有线电视网络和寻呼业务。同时德国电信确立了四大战略支柱产业：移动通讯、互联网网络、电子商务和面向企业客户的、具有高回报的信息技术产业，并分项制订了业务发展策略：1、继续强化在德国移动话音和数据市场的领导地位，扩大市场份额。因为德国移动电话普及率低于欧洲平均水平，存在相当大的用户发展空间。同时积极进军第三代移动通信（UMTS制式），确立未来竞争优势。2、扩张T-ONLINE业务，发展门户企业。一方面通过持续不断的技术创新和新的资费方案扩张在德国乃至欧洲的T-ONLINE业务；另一方面扩大与其策略伙伴包括Infoseek等的合作，向具有特殊要求的网络用户提供信息服务，开发新的用户群。3、加强与网上内容提供者（如旅游代理商、金融服务商等）的合作，延伸在线销售渠道，发展电子商务。重点是加强与金融领域合作。前不久与德国商业银行属下的网上银行COMDIRECT结成交叉控股关系，即T-online与COMDIRECT分别持有对方百分之二十五，联手进军互联网。同时在前两项业务有机结合的基础上，又在欧洲率先推出了“移动电子商务”。 4、积极向信息科技服务领域拓展。随着信息科技增长前景日趋明显，德国电信进一步加强该领域的力量。引人注目的举动是通过收购获得了信息技术服务集团Debis Sys temhaus 的控制权。这一收购使德国电信在设计、建立和运行复杂的电脑网络方面能力大幅提升，成为欧洲第二大系统集团。另外德国电信还充分利用其业务范围的全面性，捆绑销售固定与移动业务、固定与在线业务，提高用户忠实度。如德国电信在世界上首先推出用户能够以相同的电话号码通达固定和移动网络，并使用同一个语音信箱的个人通信系统。

（五） 实施开源节流，大力降低成本

为提高生产率，增加公司利润，德国电信大力推行开源节流、降低成本策略。如通过有计划地实行人员裁减降低人力成本；通过降低债务水平和压缩融资计划节约利息支出；通过紧缩资本支出降低折旧水平；通过充分利用营销分布网络、高效推销移动电话业务，降低营销成本；通过出售亏损企业单元减小公司亏损面。此外，德国电信还通过节省物品和劳务支出、其它运营费用等降低总体成本水平。其中最值得称道的是其人员削减工作，因为德国工会具有极为强大的力量，实施中存在相当难度，但德国电信毫不手软，大刀阔斧，提前完成了减员计划。从95年1月1日至今裁员人数已近6万，相当于原有人数的26%（考虑到新业务的发展和增补的年轻员工，其实际幅度还要大）。鉴于此，几年来虽然人均收入及社会保障费用均有所增加，但总人工成本持续下降。

（六）以建立泛欧网络为基础，迈向全球主导电信公司

作为欧洲电信市场的领导运营者，德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础和重心，积极向英美及新兴市场拓展，重点集中在移动通信和互联网市场。随着欧洲经济一体化进程的加快，特别是1999年元月推出欧元后，整个欧洲迅速向单一市场演变，为了在即将形成的统一市场中占据主导地位，德国电信制定了业务运作全面转向欧元的实施方案，并加紧了收购兼并行动，目前已经在匈牙利、捷克、斯洛伐克、奥地利、乌克兰、俄罗斯等中、东欧各国建立了完整的移动通信网络，在西欧的中心城市（如伦敦、日内瓦、苏黎世等）建立了城市环。去年8月，作为向国际电信市场扩展的一个重要步骤，德国电信以111亿美元现金收购了英国第四大移动电话公司121公司，在英国移动电信市场上站稳了脚跟。并通过股权交换的方式，以T-ONLINE6.5%股权购入拉加代尔集团持有的互联网俱乐部99.9%股权，进军发展迅速的法国互联网市场，向网络业务国际化迈出重要一步。与此同时，积极进军国际市场，向全球电信主导公司迈进。今年7月24日宣布以507亿美元收购美国移动电话运营商--无线话音传输公司(VoiceStream Wireless Corp)。据悉，收购协议已经通过两公司的董事会的批准。这一收购将为其进军美国市场铺平道路。德国电信还在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等新兴市场扩展其移动通信业务，并积极建设全球Internet协议骨干网，力争成为全球高质量Internet和Intranet的主导运营者之一。

国际化经营战略

德国电信集团的“4-支柱”发展战略

2001 年，德国电信引入一个全新理念：未来是一个T.I.M.E.S时代（T代表电信；I代表信息技术和因特网；M代表多媒体和移动商务；E代表娱乐和电子商务；S代表系统解决方案和安全业务），未来的发展是将这五项融合在一起。这个新理念将公司运作分为四个核心支柱部门和一个非核心业务部门。四个核心支柱部门为：T-Online（欧洲最大的因特网业务提供商之一）；T-Mobile（全球移动通信业务）；T-System（IT/电信解决方案）；T-Com（国内固定网和市场营销基础设施）。另一个非核心部门管理德国电信所有投资和不属于四个核心支柱部门活动的运作。

这就是德国电信从2001年至今的公司战略—— “4-支柱”发展战略。德国电信在“4-支柱”发展战略的基础上，特别集中全力在全球电信发展最快的部门。一方面，特定集中确保能够更加直接地处理个别亚市场（原因是有最佳的反应速度）；另一方面，又可以为用户提供一整套业务。德国电信最重要的战略竞争优势在于4个支柱部门之间的交互式运作：消费者因特网、移动、数据/IP/系统解决方案和网络接入业务。

德国电信的国际化经营战略

由于德国电信意欲成为业界首席全球运营商，因此其战略中要将这四个核心领域推向国际化。目前T-Online已经是欧洲首席因特网提供商；T-Mobile也跻身于全球首席GSM 提供商行列；T-System是欧洲第二大系统（网络）托管中心。德国电信过去两年在国外投资或计划投资大约700亿欧元。德国电信在1995年开始的第二次改革后，提出“国际化”的经营目标，从而进入以泛欧为基础的全球扩张期。在全球电信业进入不景气状态之后，德国电信不得不转入战略收缩期，2003年又开始将此战略放在重要位置。

1、全球扩张期

1995年1月1日德国电信被改造成为德国电信股份公司，基本思路是实现电信“自由化”和“国际化”目标，从而加快国际化经营的步伐。作为欧洲电信市场的领导运营者，德国电信在国际化经营策略上以泛欧为基础，重点在移动通信和互联网市场巩固已有的市场地位。随着欧洲加快经济一体化进蹋?乇鹗?999年1月1日推出欧元后，整个欧洲迅速向单一市场演变，为了在即将形成的统一市场中占据主导地位，德国电信制定了业务运作全面转向欧元的实施方案，并加紧了收购兼并行动。德国电信的战略目标是成为电信产业中的全球领导者之一。除了泛欧移动网络之外，在固定电话和互联网方面的进展速度也很快。

2、全球战略调整期

德国电信在全球扩张和竞争3g牌照过程中背上了沉重的债务负担。到2001年底债务总额已经达到670亿欧元。偿还巨额债务成为德国电信的当务之急。德国电信为此制定了债务削减的目标，并且采取了一系列具体的措施保证目标的实现。削减债务主要两个途径：一是开源；二是节流。在全球电信业不景气的情况下，节流尤为重要。德国电信战略调整的重要举措包括以下几点：与英国电信共同分摊3G建设成本；战略调整业务范围，出售公司非核心资产和业务，裁减员工，同时确保核心业务和资产的稳步增长，增加公司收入和盈利水平；德国电信还不断通过资本市场筹集资金。

德国电信过去几年积极推动国际化进程，并且覆盖了全球65个以上的国家。2003年德国电信大约1/3的收入由德国国外创造。德国电信在全球采取协同合作和各种潜在的融合，德国电信的国际化和其战略组合管理相辅相成。

德国电信在中国的发展

德泰通咨询有限公司是DETECON在中国注册的一家独资公司。公司的主要员工由中国国内专业顾问和在华的国际专家组成，这使得我们可以将全球性的电信知识、经验和资源网络同中国客户的实际需求和文化特点相融合，进而在中国提供国际水平的电信咨询服务。德泰通关注中国电信业的长期发展，希望通过和中国客户分享知识和经验来达成我们的经营目标—帮助中国电信企业提升竞争力。