图书基本情况

内容精要

图书序言

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图书基本情况

书名：《最佳购物中心操盘标本》 出版社：黑龙江美术出版社

作者：段宏斌 定价：660元/套

书号: 9787531821588 规格：大16开，全彩色

策划：广州道本商业地产策略中心

内容精要

《最佳购物中心操盘标本》是中国首部系统总结、提炼购物中心开发、运营经验的实战专著，全书通过对天河城广场、中华广场、正佳广场的三个案例在面对不同的困难与发展机遇、在三个不同的开发时段、面对不同的市场环境、存在不同的问题、具备不同的核心优势的情况下，他们是如何克服重重困难，走向成功的艰辛过程。

图书序言

如何做中国最好的购物中心！

广州，中国城市商业变革的领先力量！

在中国购物中心产业发展的历史上，无论如何，中国都不可以绕过广州这一座城市。

在广州，诞生了中国第一个真正意义上的购物中心——天河城广场；

在天河城广场之后，在位于老城区北京路和农林下路两个成熟商圈的中心地带上——中华广场以其杰出的表现再度让广州赢得了世人的尊敬；

正佳广场——亚洲单体面积最大的购物中心，以“亚洲体验之都”的定位切入天河成熟商圈，成就了广州购物中心的又一个传奇……广州的今天，就是中国其他城市的明天！

1990年，刘春亭先生在香港，看到香港购物中心产业的繁荣的景象，他面对着广州的方向，发出由衷的感叹：“香港的今天就是广州的明天！”

十几年后，中国的购物中心产业已是风起云涌，是他，在那个迷茫的年代，用他的眼睛穿越十几年的迷雾，坚持用领先当时十多年的开发思想和资金投入，在一片荒芜的土地上，打造出了一个全世界人流最旺的购物中心——天河城广场。

随着天河城广场的成功，中华广场和正佳广场的崛起，广州商业地产开始诞生了一个又一个名字……在这一个个名字的背后，是一段段富有传奇色彩的历。他们为推动广州购物中心产业的发展而做出了贡献，同样，广州购物中心的发展也成就了他们。

每天，都有来自全国各地的开发商走进广州，学习广州购物中心的先进，那么，为什么广州会有这么大的吸引力呢？

因为广州的今天，就是中国其他城市的明天！

“标本”的意义

在本书中，我们将要探讨的问题是：如何做中国最好的购物中心？当然，中国最好的购物中心不只是局限在广州一隅，最好的购物中心也不止是我们本书中所提及的区区几个。中国最佳购物中心很多，但现在，我们由于材料所限，在这里只能将广州的三个代表案例提出来，它们分别是天河城广场、中华广场和正佳广场，这三个购物中心开发的时间段各有不同，面对的市场环境也各有不同，存在的问题和具备的核心优势也各有不同，而我们所关注的是——这三个项目是如何克服重重困难，走向成功的？

中国没有两座购物中心是相同的，但是，中国的任何一个购物中心都一定可以从天河城广场、中华广场、正佳广场的身上找到自己的影子。天河城广场、中华广场、正佳广场所折射出来的正是中国购物中心的共同背影。

我们将天河城广场、中华广场、正佳广场称为三个具有典型意义的标本总结提炼出来，通过对他们生存的思考、走过的道路的分析、总结，提炼出对中国购物中心产业发展具有里程碑意义的“标本”。

广州天河城广场将告诉我们：如何紧随城市规划，在一个商业氛围并不成熟的地段，在招商、开业、资本运作处处碰壁的情况下，在本身没有任何购物中心开发经验的前提下，如何打造一个成功的购物中心？

广州中华广场告诉我们：在老城区两大传统商圈的连接带上，在一个商业氛围不成熟的地段上，在开发商资本能力严重不足的情况下，在招商、开业走入‘陷阱’的时候，如何因应城市发展，走出一条购物中心发展的成熟道路？

正佳广场告诉我们：面对着一个成熟的商圈、面对着一个强大的竞争对手，如何通过领先的开发建设思想，通过积蓄自身的发展势能，在一个看似饱和的商圈打造一个成功的购物中心？

这些，都是三个购物中心花了几年、上十年时间，花费了数亿元学费得来的宝贵财富。现在，我们把它们制作成“标本”，供中国广大商业地产开发商和专业人士参考。我们希望中国日后能出现更多的最佳购物中心，我们也希望现在更多的成功购物中心能与我们联系，和我们一道制作出更多的最佳购物中心的操盘标本，让更多的人分享。

图书目录

第一册 广州天河城广场

第一部分 天河城广场开发策略

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因为一次偶然的机会，省里的领导决定在天河体育中心对面建一个商贸大市场。但是，面对着一片荒芜、毫无商业氛围的土地，应该建一个什么样的商场，大家的心里谁都没有底。当时天河城的决策者是怎样实现战略突围的，他们做了一个怎样对中国购物中心产业发展具有深远影响的决定？

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既然建一个商贸大市场不行，那应该建一个怎样的商业建筑？天河城广场的决策者开始把目光投向境外，他们到了曼谷、东京和欧洲，最后，他们在香港停留下来。1990年，香港购物中心的繁荣景象深深地吸引了他们，虽然他们明白当时的广州距离香港还很遥远，那么，是什么动力催使他们走上了一条高难度的发展道路？

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没有现成的经验，就只能依样画葫芦。天河城广场从1991年进行前期研究，到1992年开始做桩基础图、报规划、动工，到1994年最终设计完成，到1996年建成开业，天河城广场的建设之路走走停停，共用了四年的时间。天河城广场的建设者为什么这样谨小慎微，他们所做的工作为天河城广场日后的成功打下了怎样的基础？

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是选择南门做为主出入口，还是选择北门做为主出入口？天河城广场的人流动线该如何来规划设计……天河城广场的规划设计经验，对于中国购物中心的建设能产生怎样的启迪？为什么从1992年开始动工到今天，时隔十多年之后，人们仍把天河城广场的规划设计方案作为学习的样板，我们应该从天河城广场身上学到一些什么东西？

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1991年开始建设，1992年国家开始宏观调控，1992年至1997年间物价高涨，1997年亚洲金融风暴……天河城广场可谓生不逢时。天河北CBD的快速成型，广州地铁的建成通车，天河区逐渐成为广州新移民的中心，1998年政府宏观调控的放开……天河城广场，是如何在艰难与机遇之间成长成熟，厚积薄发，我们应当如何来借鉴天河城广场的发展道路？

第二部分 天河城广场的招商策略

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1990年，天河城广场的建设者在香港看到吉之岛非常繁华，当时就想，为什么日资零售企业的管理比我们先进，它的存在将对购物中心产生多大的影响？于是在1993年，天河城广场的领导者便去香港进行招商，希望把吉之岛引入广州。当时，广州的商家非常多，他们为什么要远赴香港把吉之岛引进天河城广场，同样，管理经验成熟的百货公司对购物中心的整体运营将产生多大的影响？

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与吉之岛第一次洽谈合作未果，天河城广场又开始与广州本地商家洽谈合作进驻。其间，分别与广州友谊商店、广百百货洽谈合作进驻的条件，但无一成功。因此，从现实的招商状况来看，天河城广场可谓开局不利，面对重重困难，天河城广场的决策者做出了怎样的战略选择？他们是如何因应当时的情况，选择了一条适合自身发展的道路的？

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花旗银行给天河城广场创造了第二次与吉之岛洽谈合作的机会，没想到这次双方一拍即合，天河城广场迅速与吉之岛达成了合作意向。真可谓有意栽花花不发，无心插柳柳成荫。但是，在招商取得重大成果的时候，天河城广场却要面对两大合作经营主力店的难题。自身没有任何商业经验，做百货公司心里没有底，能否合作经营主力店，如果可行，应如何去做？

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当主力店招商进入低谷期，天河城广场的招商团队开始全面出击。其中一项重要的工作就是走向珠三角，希望将珠三角地区众多的服装、鞋袜的品牌厂商引进天河城广场。天河城广场招商团队在开展这一项工作时又遇到了怎样的瓶颈？天河城广场的招商策略能给我们什么样的启迪，购物中心在招商过程中会面临什么样的困难，购物中心应当选择怎样的实施方案？

第三部分 天河城广场的营运策略

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求人不如求己，重点突破是天河城广场战略调整的重点。天河城广场的合作经营主力店的选择，给天河城广场的营运带来了什么机会和困难？购物中心如果合作经营主力店，应如何去做，购物中心合作经营主力店有一些什么优势，合作经营主力店有哪些利弊得失，同样是主力店，如何令它们在同一个场地都能找到自己的生存空间而不恶性竞争，合作经营主力店能给我们一些什么启发？

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1996年，天河城广场租金收入3700万元；1997年，天河城广场租金收入1.37亿元；1998年，天河城广场租金收入1.7亿元；1999年，天河城广场租金收入1.9亿元；2000年，天河城广场租金收入2.2亿元；2001年，天河城广场租金收入2.5亿元；2002年，天河城广场租金收入2.8亿元；2003年，天河城广场租金收入3.2亿元；2004年，天河城广场租金收入3.6亿元；2005年，天河城广场租金收入3.8亿元；2006年，天河城广场租金收入近4亿元……天河城广场在发展的道路上制定了什么样的租金政策，能使其租金收入能够在10年左右的时间里呈现出十倍速的增长？

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当天河城广场走向成熟时，它的人流状况迅速走向巅峰。当人流过多时，反而对购物中心的运营产生了一些不良的影响，天河城广场如何通过宏观调控的手段抑制人流过多的状况，实现商场环境的升级和优化，提升天河城广场对核心客户的吸引力？

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2005年12月，天梦宫及多家租户在重新装修后开门营业，标志着天河城二次装修的开始，天河城将籍此提升硬件设施档次和软件服务质量，更好地为广大消费者服务。同时，天河城广场进行了全新的形象升级，并导入了全新的VI系统，一铺难求的天河城广场为何主动放下姿态迎合市场，这中间蕴藏着一些怎样的营运策略？

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2004年 7月 8日，天河城广场董事会通过《天贸集团2004——2008年五年战略发展规划》，标志着天贸集团（现更名为“天河城集团”）全面实施MALL战略。此后，输出虎门天河城品牌，在番禺开设天河城奥特莱斯商场，天河城广场的连锁扩张发展之路取得了怎样的成效，我们应当如何科学地认识天河城广场的发展模式，天河城广场的扩张发展之路有什么样的经验和教训供我们总结？

第二册 广州中华广场

第一部分 中华广场开发策略

1

中华广场在建成之前，原地块是中山三路的一个摩托车配件市场，周边没有成型的零售商业氛围。面对这样一个地块，能不能开发购物中心，如果要开发，应该开发怎样的购物中心，这个疑问，成为摆在昌盛集团的决策者面前的最大难题。在这个过程中，广州天河城广场已经成为后来者学习的榜样，广州老城区道路的改善也带来了众多的商机，面对着困境、机遇、发展与挑战，昌盛集团的决策者做出了一个怎样的战略决策？

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在开发中华广场之前，昌盛集团本身并无任何商业地产项目开发经验，甚至在广州也仅仅只开发过一个中小型房地产项目，可以说是一个中型房地产开发商，资金、经验和人才都非常匮乏。面对这一状况，昌盛集团是怎样走上一条非常规发展道路，从而推动了中华广场这一当时中国最大的购物中心项目的立项和建设。中小型房地产开发商能否开发大型商业地产项目，如果可以，应当如何去推进工作？

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1999年，中华广场施工进入关键时刻，遇上金融风暴，香港融资计划告吹，资金链断裂，差点使中华广场成为烂尾楼。面对开发商资本能力严重不足的危机，为解决融资问题，中华广场采取了商铺销售的融资方式。中华广场销售的商铺主要是首层商铺，均价约10万元/平方米，销售回笼资金约6亿元，暂时解决了宝贵的资金来源。但是，中华广场商铺销售同样为日后的经营埋下了苦涩的果实。中华广场销售商铺的融资方式有一些什么得失，中华广场的这种融资方式和所走过的道路能给后来的商业地产开发商一些什么样的启迪？

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中华广场正对广州起义烈士陵园，毗邻2万平方米英雄广场，从商业风水的角度来讲，是面对一种强大的“压力”的。为了化解这种压力，融入这一地块，实现和谐共赢，中华广场也进行了风水布局。从命名，到标志，到建筑外观，中华广场的风水布局都进行了相应的规划，最后，它的风水格局真的实现了与地块的和谐共赢吗？一座购物中心的风水，对它的可持续经营会产生什么样的影响呢？

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中华广场地块结构为“L”型，原意为一只“卧虎”，但是，这只“卧虎”却在实际的经营中产生了巨大的困境，“L”型的尾端长期空置，造成年租金损失巨大。中华广场何以至此？一个尘封的故事告诉我们：如果你想要商业地产的规划方案上省钱，那么可能要付出比规划方案费高达十倍、百倍的代价。中华广场由于资金紧张，在项目规划定案的时候不愿出价300万购买香港公司的方案设计草图，并最终确定了广东省汕头市设计院的规划方案，可以说是省了很多钱，但是，中华广场最后省钱了吗？为什么中华广场为它不佳的设计方案，最终每年损失的租金在千万以上，何以至此？

第二部分 中华广场招商策略

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看到天河城广场吉之岛的成功，中华广场的决策者执意要将吉之岛引进中华广场。双方对吉之岛的进驻方案和进驻条件进行了深入的洽谈，最终确定吉之岛进驻中华广场二层的招商方案，中华广场给予吉之岛一年免租的招商优惠。吉之岛进驻对中华广场后来带来了什么样的影响？现在，我们该如何来评价？通过这一事件，我们如何来看待主力店对购物中心持续运营所产生的作用？

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中华广场自身没有招商经验，于是聘请了多家著名的物业代理公司负责商场的招商工作，再加上发展商自己聘请的职业经理人，形成了一个庞大的招商团队。中华广场这样的招商团队设计有一些什么特点，国际著名的物业代理公司在购物中心的运作中能产生一些什么作用，他们的长处在哪里，短处在哪里，应如何使用？自身聘请的职业经理人团队有一些什么特点，应如何来进行管理，如何实现对招商工作的统筹和驾驭，中华广场的招商团队设计能给我们一些什么启发？

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开业是商场的重要时间，但令人诧异的是，中华广场的开业之路却风雨坎坷，崎岖不平。从第一次招商“成功”后，到第一次开业商家“神秘的消失”，到第二次招商成功后，商家再一次在不久后集体撤场，冰冰冷冷的开场局面背后，蕴育了怎样的失策和玄机？同一个商场，为什么竟然出现了两次招商、两次商家集体撤场的怪现象？面对这样的局面，中华广场又该如何度过难关？针对这动荡表现背后的诸多问题，又该采取怎样的措施，才能强有力地为后续经营打造一个成功的基础？

第三部分 中华广场营运策略

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在屡次受到打击和挫折之后，中华广场的决策者终于坦然认识到由于自身经验的缺乏，继续摸索和试错下去会付出更大的代价，中华广场的发展看上去十分顺利，但是却危机暗伏、随时可能大厦倾倒，这当中存在很多的问题，其中有很多就是中国商业地产项目存在共性的问题。在这时，欧小卫出现在中华广场。2000年，在中华广场决策者的强力邀请下，欧小卫辞去天贸集团副总裁的职务出任中华广场董事总经理，成为当时广州商界轰动一时的大事件。欧小卫上任后，首先采取了一些什么强有力的措施，帮助中华广场迅速稳定了局面？

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2001年，中华广场只有首层、二层和三层局部开业，开业率不足40%。面对这一局面，中华广场经营管理者毅然提出了自营中华百货的建议。由于昌盛集团原来没有任何的零售业经验，自营百货公司心里没有底，一时也不敢贸然下决定。中华百货最后能建成吗？中华百货开业以后，对中华广场的经营产生了什么样的影响，自营百货公司真的那么重要吗，中华百货有一些什么样的经验可以供我们学习借鉴？

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由于吉之岛百货和中华百货两大主力店的带动作用，中华广场的经营状况从2002年开始，迅速进入良性状态。主力店稳定下来了，然后就是调整经营结构的问题。中华广场相继在四楼设置了广州最大的电信一条街，并将一部分不适宜在场内经营的商家清理出场，这些举措，对中华广场后续的经营产生了些什么样的影响，中华广场是如何应对和解决的？

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今日，在全国众多的购物中心当中，中华广场的广场促销活动仍然是现场最火爆、举办最频繁的、效益最好的。中华广场的活动营销为帮助中华广场吸引市场关注，经营快速走出冷场期起到了良好的推动作用。购物中心门口都有广场，为什么中华广场的文化广场运作得如此成功，不仅不需要投入宣传费用，而且成为物业经营管理公司一个重要的利润来源，中华广场的广场活动有一些什么经验值得我们借鉴，我们应当如何利用广场活动的资源效应？

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进入2006年，中华广场负一层原摩托车配件市场租赁到期，撤出中华广场，负一层被重新装修包装成为中华广场的一部分，并命名为‘富一城’。2007年，中华广场的裙楼中华国际中心落成，成为广州老城区的摩天新座标。同样是在2007年，中华广场引入高盛银行作为战略投资者，并计划登陆香港上市。中华广场在经历了多年的曲折坎坷之后，价值终于日益体现，商业地产开发商应当如何来看待商用物业的价值含金量，开发商应如何通过商用物业开发获得最大的投资收益？

第三册 广州正佳广场

第一部分正佳广场开发策略

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正佳广场毗邻天河城广场，这是一个十分繁荣的商铺。由于广州天河城广场的成功，昔日的菜地已经寸土寸金，因此，正佳广场的切入，不仅意味着高昂的机会成本，同时也意味着正佳广场在诞生之前，就要面对着一个空前强大的对手——天河城广场。参天大树的旁边，能否容许另一棵树苗茁壮成长，正佳广场是如何切入这个看似“过剩”的商圈的，它是以一种什么样的姿态崛起在这个成熟的商业地块的，这样的定位和姿态为正佳广场日后的成功产生了一种什么样的作用？

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大多数民营房地产开发商一样，正佳广场从动工开始，就面临着巨大的资金压力。正佳广场在建到正负零零时，推出了M层商铺进行销售，在开业后，将东塔楼整体出售给广晟资产管理公司……可见正佳广场的资金状况是十分紧张的。但是，值得庆幸的是，正佳广场吸取了中华广场商铺销售的经验教训，它在不断推出物业进行销售的同时，仅仅只出售了M层占总面积3%的商铺，首层和最重要的商铺一平方米也不卖，这样的销售策略有一些什么样的战略考虑，它对正佳广场日后的营运成功具有怎样重要的意义？

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中国的购物中心在正佳广场登场之前，大多是采取低调登场的策略，并未注重公众形象的建设。正佳广场登台之后，却采取了高调的策略，不仅提出了“体验经济”作为购物中心经济模式的理论基础，同时以‘亚洲体验之都’进行定位。针对商场的经营环境，提出了“万人婚纱大礼堂”、“室内概念河流”、“拉斯维加斯梦幻天幕”等全新的营销概念，一下子赚尽了眼球。正佳广场的这种高调传播策略为其营销产生了哪些推动力，这种公共形象的建设为正佳广场日后的品牌传播产生了哪些影响，我们应如何来理解和应用？

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正佳广场由美国捷得公司进行建筑规划设计，作为新生代购物中心的代表，正佳广场从规划到开业都吸引了广泛的关注，可谓强势登场。亚洲单体面积最大的购物中心、毗邻目前最旺的天河城广场、成熟商圈的强烈支撑，未来珠江新城CBD的辐射效应，可谓万千宠爱于一身。它是如何进行规划定位的？它的招商比例和人流动线为什么在开业后要进行重要的调整，国际级建筑规划理论与中国的实际相结合有一些什么样的矛盾，正佳广场的规划建设有何得失？

第二部分正佳广场招商策略

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正佳广场[商业：娱乐：餐饮=52：30：18]的购物中心黄金比例是如何诞生的，这一比例适用于中国的购物中心吗？一开始，正佳广场也是大致按照这个比例来招商的，却在实际工作中遭遇了尴尬。那么，在招商工作中的业态、业种应如何分配才更加合理，如何在实际的招商工作中因地制宜，不断创新，实践最佳的业态、业种分配方案，正佳广场的招商业态分割比例有一些什么经验总结？

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正佳广场的餐饮特色现在已经成为它最亮丽的名片之一，很多顾客都是因为受到正佳广场餐饮的吸引，而来到正佳广场的。正佳广场的餐饮商家有大椰丰饭、新泰洋美食、台湾涮涮锅、拉丁餐厅等众多的餐饮商家，那么我们现在回过头来，可以全面地回顾和总结正佳广场特色餐饮的因果关系，这些餐饮组成为正佳广场带来了什么帮助，正佳广场在针对餐饮商家的招商工作中贯彻了哪些基本的原则，这些餐饮商家是如何增强正佳广场的核心竞争力的？

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百佳超市是正佳广场的核心主力店之一，相对于天河城广场的吉之岛，正佳广场的百佳超市有一些什么优劣势？吉之岛未来街市在这一区域经营多年，拥有多年的好口碑和聚集效应，百佳超市是以怎样的姿态切入市场的，它是如何打破吉之岛未来街市的垄断地位并形成自身优势的？百佳超市为正佳广场带来了一些什么顾客，我们应当如何来看待核心主力店的总体设计为购物中心人流状况带来的影响？

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友谊商店是广州最有知名度的高档百货公司，在广州拥有深厚的市场基础和知名度，正佳广场在设计招商方案时，为什么要将友谊商店引入正佳广场，引入友谊商店有一些怎样的战略考虑，购物中心适合引入高档百货公司吗？友谊商店进驻正佳广场之后，它的经营状况是否乐观，我们应当如何来谋划购物中心的百货公司主力店的招商思路？

第三部分正佳广场营运策略

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正佳广场不同于天河城广场和中华广场，在开业之时，基本上没有人认为它不会取得成功。但是盛名之下，其实仍然困难重重，虽然它位于一个成熟的商圈，但是面积很大，如何在千店一面的招商形式下实现自身的经营定位？同时由于部分商铺销售的问题、高层变动的问题、资金的问题，使其经营管理工作备受挑战。正佳广场是如何通过变通的营运策略，使其走到今天租金收缴率100%、开业率95%的目标的？

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正佳广场自2005年5月1日正式开业，至2006年年底其开业率已经达到95%，租金收缴率高达100%，取得了令人瞩目的成绩。但与此同时，正佳广场租户的经营状况也不断发生变化。2006年8月，正佳广场次主力店永乐电器要求缩小经营面积，将其租赁面积6300平方米缩小为3177平方米，正佳广场永乐电器店为什么会出现这种要求，我们应当如何来看待购物中心主力店及次主力店改进、扩充、增加或减少物业及场地用途、面积的行为，正佳广场面对这一变化，是如何应对处理的，取得了什么成效？

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为了帮助商户经营，培养稳定忠实的消费群体，正佳集团属下的汇丰正佳公司推出了“正佳通”的营运计划。“正佳通”类似于正佳广场的会员卡，不仅可以在正佳广场的商户处消费获得打折优惠，同时还计划使“正佳通”拥有一个遍及广州的庞大的商户群体，进而奠定“正佳通”作为广州最具影响力的消费会员卡的作用。“正佳通”的营运可谓费尽心思，也花了很大的力气进行推广，但是在实际的推广过程中，“正佳通”真的产生了预期中的效果吗？场内的商户对正佳通是如何评价的，针对租赁商户使用类似统一收银方式的打扣优惠在现实中会产生哪些矛盾，我们应当如何来看待？

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2005年10月1日至2005年10月30日，正佳广场举办了一次具有轰动效应的“恐龙化石展”，展出了五具来自北京自然博物馆的恐龙珍品化石，一时引发万人空巷的现象，在两个月的展览期内，共引来1060万人看恐龙，取得了良好的社会效应。通过恐龙化石展，我们应当如何来看待购物中心的活动营销与品牌效应的互动关系，恐龙化石展有一些什么成功经验，有一些什么经验教训？

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在天河中心商圈，天河城广场打开了一个时代，正佳广场提升了天河中心商圈的容量和层次，但就在2006年，在正佳广场的旁边，由香港太古集团和广州日报集团共同投资建设的太古汇强势启动了。太古汇挟香港太古集团成熟的商场管理经验和商户组合优势，势必对正佳广场构成强大的挑战。面对着传统商圈的不断扩容和更高层次的竞争，正佳广场应当形成怎样的特色和定位，应当如何制定竞争、协作、发展与共赢的未来战略？