什么是组织间学习

组织间学习的案例分析

什么是组织间学习

组织间学习是指组织中的个体、团队和整个组织层在与其他组织的比较过程中，获得和应用新知识、新行为的过程。同时也激发自身的学习。而且各个层次之间是相互重叠、相互促进的，其中一个层次做得不好都会影响整个组织的学习效果。

组织间的学习是组织学习非常重要的学习层次。向竞争对手学习，与同行同业者交流，都是组织间学习的重要方式。马奎特曾提出构建学习型组织5要素，其中的人员要素就谈到了组织间学习：把整个业务链上的利益相关者（领导、员工、顾客、合作伙伴、供应商以及社区等），都视为学习型组织不可忽视的重要角色。客户通过识别需求、接受培训等方式，与学习型组织之间建立联系，构成组织学习系统的一部分。业务伙伴和联盟、供应商和经销商、社区团体等都可以通过与企业分享知识、参与企业的学习项目而获益并有所贡献。我国在创建学习型组织的实践中，很多组织忽视了组织学习和组织间学习，没有把握好学习型组织的这一核心要素。企业网络与组织间学习的关系链模型[1]　　事实上，在研究企业网络与组织间学习的逻辑关系时，既不能以孰先孰后进行直接的逻辑推断，也不能用充分条件或者必要条件来简单地阐明两者的相互关系。

从企业网络的形成动机来看，建立企业网络的原因有许多种，包括降低交易成本、适应变化的环境、学习联盟伙伴的技能、保持核心能力、获取规模经济和范围经济优势等，其中向联盟伙伴学习是企业网络形成的一个重要动机。企业出于资源依赖的需要，要求通过学习的途径获得这些关键资源，但是除了组织间学习途径，企业还有其他的学习途径，例如经验学习(即组织内部学习)、模仿学习等等。也就说，建立企业网络不是企业学习的惟一途径，因此不能从企业网络形成动机的角度推得企业网络是组织间学习的结果。

另一方面，从企业网络的作用来看，企业网络不仅提供了组织学习功能，而且也提供了其他功能，因此学习不是建立企业网络的惟一目的。除了获得联盟伙伴的技能，企业网络还有其他的目标，如提供资源规模优势、充分利用成员企业的核心能力。而Hamel(1991)也指出，获得企业技能和实际内化这些技能是有区别的，联盟既是企业间共享或交换彼此技能的一种方式(称之为半内部化)，又是获得伙伴技能的一种机制(事实上的内部化)。因此，也不能从企业网络作用的角度提出组织间学习是企业网络的结果。

在辨析企业网络和组织间学习的相互关系上，相关的逻辑链被前面的两种观点所忽视。这些逻辑链包括两个方面：

(1)企业的竞争优势来源于对特定知识的需求，然而这些特定知识的高转移障碍决定了企业不可能通过传统的市场交易途径获得，而企业网络在转移这些特定知识方面又具有有效性(Efectiveness)和高效性(Eficiency)，从而使得企业网络取代传统市场成为组织学习的主要途径；

(2)企业网络拥有多样性的企业知识，但是这些知识分散在不同的企业中，企业需要学习这些知识并将其与自己的知识库相互作用，才能产生更大的资源优势，取得市场竞争的成功。

企业网络的契约安排为其成员企业利用这些资源提供了可能性，并通过建立相应的学习机制，使得组织间学习得以有效地进行。这两个逻辑链是从不同的角度辨析企业网络与组织间学习相的关关系，并组成了一个关系链(如图1所示)。它们是相辅相成、缺一不可的，如果单独强调其中一个逻辑链而忽视另外一个，就会得到片面的认识，甚至可能将这两者对立起来。

组织间学习的案例分析

案例一:丰田供应链中的知识共享机制与组织间学习模式[2]　以丰田公司为核心建立起来的供应链(以下简称丰田供应链)是日本式供应链的杰出代表。作为世界上最优秀的汽车制造商之一，丰田公司无疑具有卓越的技术能力、高超的管理水平和强大的竞争能力，但从供应链管理的角度看，丰田公司的成功也在很大程度上归因于其在丰田供应链中建立了一种卓有成效的知识共享机制与组织间学习模式。换言之，这种知识共享机制与组织间学习模式是丰田公司的核心能力的重要组成部分。

丰田供应链中的组织间知识共享是通过其成员企业间的双重学习(过程)来实现的。第一种学习是指丰田供应商联盟中的“问题解决学习”小组和“自愿学习”小组所开展的学习活动，这两种学习小组特别适合于供应商之间的信息和知识共享。第二种学习是指通过召开公司首脑会议、向供应商的雇员提供大量培训课程和实习机会以及为不同企业之间的人员交往和流动(特别是面对面的接触)创造便利条件等方式，来实现最佳实践和小组学习在水平和垂直两个方向上的快速传播。通过这种双重学习，丰田供应链的成员企业不仅共享了“编码”和信息，而且共享了技能和知识，了解了相关的技术、管理和“游戏规则”。这里的知识既包含“过程知识”—— 它是关于过程来龙去脉的隐性知识(如设计高业绩组织的技能)，也包含“结果知识”—— 它是关于特定问题解决方案的显性知识。具体而言，所有成员企业共享了以下知识：丰田生产体系、汽车配件实时供货制、丰田质量检验标准、形象管理、问题源头解决等。这种知识共享机制不仅为合理配置和有效使用丰田供应链中的知识资源提供了基础，而且为组织间的相互学习和共同进化创造了条件。

不仅如此，上述双重学习除了能够使“编码”、信息、技能和知识在供应链成员企业之间得到转移和共享之外，还增进了这些企业之间的相互了解和信任，培育了它们强烈的共同命运意识。反过来，相互了解、彼此信任和共同命运意识的建立又进一步促进了组织间知识转移和共享的开展。于是，一个知识转移与共享的良性循环便在丰田供应链中形成了。

丰田供应链中的组织间知识转移是“逐层”进行的。所谓“逐层”转移是指：首先由丰田公司把其重要的“处方知识”(如丰田生产系统) 转移给其第一层供应商，后者随后便通过由供应商联盟或“自愿学习”小组组织的工作现场会议，来吸收这些知识；接着，第一层供应商把自己接受到的信息和知识传播给第二层供应商；之后，第二层供应商把自己接受到的信息和知识传播给第三层供应商；如此不断进行下去，丰田公司的知识便通过多层供应商网络简单而有效地传播给每一个供应链成员企业。其结果是，“丰田主义”在整个供应链中得到实践,而JIT(即准时制生产方式)则成了所有供应链成员企业的共同“精神图式”。

所谓“精神图式”，通俗地讲就是世界观。每一个企业都有其世界观，因而每一个企业都有其精神图式。但是，不同企业所具有的精神图式往往也不同。而组织间的精神图式不相容或差异过大显然会对组织间的知识共享和相互学习产生严重的负面影响。因为由明晰的和含蓄的世界观构成的组织精神图式，实际上就是组织的知识观和学习观，它对组织间的知识共享和相互学习具有重要的指导作用。从这个意义上讲，组织精神图式就是组织的“学习哲学”。“学习哲学”决定学习方式。在“学习哲学”不相容或差异过大的组织间开展知识共享和相互学习无疑会面临诸多困难和问题，甚至会遇到难以逾越的障碍。因此，在相互信任的基础上协调成员企业间的精神图式或学习方式便成为供应链构建中最重要的工作。

换言之，成功协调成员企业间的精神图式或学习方式是有效实现组织间知识共享和相互学习的前提条件。而在协调成员企业间的精神图式或学习方式方面，丰田供应链为我们提供了一个非常有效而且极具普遍意义和学习价值的“丰田模式”—— 通过JIT来协调成员企业间的精神图式或学习方式的一种成功模式。