基本信息

内容概要

作者简介(耿启亮 邱向凡)

部分目录(第一章 执行力三角 落地策略一 从自觉到自发 第二章 制度落地 第三章 体系落地 落地策略二 引导对方认同 落地策略三 心往一处想)

片段节选(中国员工不听话？ 执行力三角 不要试图用思想让思想落地 让员工自觉地遵守制度 治水原理 用人性完善制度 蚁穴原理 火柴头效应 持久激励)

基本信息

执行力落地是一件很有必要的事；

《执行力落地》是一本很有嚼头的书。

作　者：耿启亮　著

出 版 社：中国经济出版社

出版时间：2011-10-1

版　次：1

页　数：200

字　数：145000

印刷时间：2011-10-1

开　本：16开

纸　张：胶版纸

印　次：1

I S B N：9787513607780

包　装：平装

内容概要

《执行力落地》是落地堂2011年新书，集中阐述了落地式咨询的核心原理。

同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。

作者简介

耿启亮

落地式咨询的倡导者与实践推行者；

北京落地堂管理顾问有限责任公司合伙人。

对中国文化和国学智慧有独特的理解，并将其应用到管理实战之中。一直致力于落地式咨询的推广和研究。著有《管理思想如何“落地”》《执行力引擎——制度落地》等图书及《让制度“落地”》《向沟通要业绩》等培训光盘。现任多家知名企业管理落地执行顾问。

每年举办近百场关于执行力落地的专题讲座，并任清华大学、中国人民大学、中加管理学院等校总裁研修班讲师。服务过的企业包括宁夏联通、广东铁通、步长集团、西部超导、龙威粮油、山东京博、四川徽记、华锡集团、冀中能源、白家食品等。

邱向凡

本书漫画插图作者。笔名球球，1982年生于唐山滦县，天津大学中文系毕业。现为上班族一名，业余漫画家，已出版个人绘本《球球的画1：一家神人》。

部分目录

第一章 执行力三角

第一节 信息能让人听话

1．是共识也做不到

2．意识判断可信吗?

3．问题出在哪儿?

4．心往一处想

第二节 章末选读

1．不要“只要……就……”

2．现实中的试图式思维

3．管理的两个维度

4．如何认识信息手段

落地策略一 从自觉到自发

第二章 制度落地

第一节 疏导而不是堵截

1．根系的价值

2．推行现状

3．自觉地遵守

4．治水原理

5．自发地遵守

第二节 用人性完善制度

1．不能违背人性

2．大师的故事

3．制度的完善

4．流程再造的困惑

5．蚁穴原理

第三节 章末选读

1．先完善制度，还是先实践

2．什么是意识门槛

3．意识门槛是如何产生的

4．如何解决意识门槛问题

第三章 体系落地

第一节 时间管理体系

1．艾维的故事

2．背后的原理

3．真正的困难

4．实时性问题

5．时间透明度

第二节 沟通授权体系

1．闭眼与封口

……

落地策略二 引导对方认同

落地策略三 心往一处想

片段节选

中国员工不听话？

现实管理中，大多数企业执行力未能落地，究其原因，许多人达成一个共识，认为“中国员工太不听话”，而分析这个问题，许多人都认为这是中华文化造成的，“你看看，中国人从小就不听话。”

这就让我很自然的想起一件小事。

【故事案例】0-1.

曾经见过三个大人带一个3岁左右的小孩。当时，那个小孩非要往马路中间走，去看汽车，大人不让，便哭起来了。

妈妈轻轻抱住孩子，往路边走。孩子越哭越厉害，手舞足蹈，从妈妈怀里往外挣扎。妈妈没有办法，只好拉着孩子站在路边，有些生气。

奶奶跑了过来，一边给孩子擦眼泪，一边哄：“乖，乖，别哭，啊。再哭就不是好孩子啦。我的孙子最乖啦。”孩子依然哭个不停。

这时，爸爸走过来，抱起小孩，往外走了两步，来到一棵小树边，指着一片树叶，问他：“儿子，这是什么？”小孩突然停止了哭声，顺着爸爸指的方向，满脸泪痕的望着树叶，认真看了起来。爸爸轻轻摇了摇树叶，发出沙沙沙的响声，小孩破涕为笑了。

同样是小孩不听话，奶奶、妈妈的方式没有起作用，而爸爸的方式却很奏效。这对我们的管理是非常有借鉴意义的。

人的问题确实是执行力落地的关键，但是，执行不到位的问题却不能简单的停留在“中国员工不听话”这样的原因上，其关键还是在我们自身的管理之上。许多管理问题的结症都不完全在行为管理层次和意识管理层次，而在于信息管理层次；同时，也只有采用信息管理的手段才能真正解决这些问题。这一点在现实的管理推行及执行力落地上表现极为突出。比如，要求员工不乱扔烟头，我们在墙上贴多少告示都不一定管用，但如果我们在合适的地方放上几个精致的烟灰缸，问题可能就解决了，这就是信息管理对执行力落地的价值。所以，执行力落地需要信息管理。

执行力三角

三人成虎也是信息对意识决定性作用的极佳诠释。

【故事案例】1-1.

假如有人告诉你在一个人山人海的地方有一只老虎横冲直撞，非常猖獗，你信吗？

可能大多数人都不会相信，因为常识告诉我们，在某个地方是人“猖獗”还是老虎猖獗，关键得看当时当地，是人的势力大还是老虎的势力大。要知道，人怕老虎，老虎也怕人。所以，在人群中，一只孤零零的老虎只会躲得远远的，而不是横冲直撞。

接着，第二个人也告诉你同样的事情，并且强调：“刚才那家伙说了，我不信，所以特意去那看了看。结果吓了一跳，真有一只老虎在人群中横冲直撞。”现在，你信吗？

或许有人信了，有人还不信。

而后，又有第三个人告诉你同样的事情，还强调他听前两人说了后，也不信，经过现场调查发现，果真如此，而且他据此推测：“看来这只老虎脑子有问题了。”现在，你还不信吗？

如果还不信，那么当第四人、第五人、甚至更多人也告诉你同样的事情时，你信吗？

面对有没有老虎的问题，人与人之间的区别并不在于最终信与不信（当所有人都这么说的时候，我们不信也信了），而仅仅在于次数的不同——我们会在第几次相信。

这就是信息的力量。

在延伸一下，信息决定意识，意识决定行为，行为产生信息，这便是执行力三角的核心内容。

不要试图用思想让思想落地

现在，很多管理者都在通过各种各样的渠道学习和摄取新的管理思想，管理模式，管理方法，管理手段。有许多时候我们也有不同程度的惊喜，觉得这个有用，只要我们做到这一点，组织就能怎么样？可是真到了管理实践中，当我们确定好管理模式之后，推行中，往往与预想的大不相同，还是不断的重复着同样的困境，遇到类似的问题：

l 制度似乎就是某个柜子中的一本厚厚的书，组织成员很少能够记住与自己相关的条款，又如何会真正规范成员的行为呢？

l 都知道流程需要理顺，可是，流程再造为何如此之难，再造后的流程要真正达到预期的效果又为什么难上加难呢？

l 各个部门为什么总有大大小小的“矛盾”，为什么子公司、各个部门总是很难真正站到集团整体利益上去全面的考虑问题呢？

l 我们管理者是不是总是很忙，提倡着时间管理，可是始终还是陷入到无穷无尽的琐事中呢？我们是不是总是感慨：该做的、重要的事情怎么还是没做呢？而内部，对员工们讲述了多少遍时间管理原理，这么简单的道理，为什么大家始终执行不了呢？

l 说是全局掌控，怎么还是不能真正掌控到整体的运营状况呢？更不敢说掌控整体成员的心理变化了？

l 授权之后，我们是不是经常感到无名的不安呢？到底怎样才能让组织成员都能在执行中做正确的事情呢？

l 又该如何才能让组织成员都正确的做事呢？

l 人员流动性又为什么如此之高呢？为什么总觉得关键性人才不够呢？更可怕的是，为什么高薪挖过来的人才总是没有预期的好呢？

l 当猛然有人问我们，企业文化是什么的时候，除了“口号”我们还会想起什么？而企业文化建设，在现实中是不是就是类似羽毛球比赛那样简单呢？我们现实的企业文化究竟是什么？我们又怎么才能真正将现实的企业文化变成我们期望的企业文化呢？

……

于是，我们不断的重复思索这些问题，又去不断的寻求新的思想，新的模式，新的方法，试图用这些新思想，新模式，新方法来解决问题。可是，困惑却依然继续。

事实上，我们已经走进一个误区：试图用思想让思想“落地”。

当我们在现实中感到管理思想推行的困难时，接着我们的习惯性思维就是去寻求新的思想，新的模式，新的方法，试图用这些意识层次上的管理手段来解决以往的意识层次问题，说的直接一点就是：试图用新思想让旧思想“落地”，试图用新方法让旧方法“落地”。可是，始终找不到真正能够“落地”的思想和方法。

问题的关键并不完全在思想和方法上，而就在这个“试图”式的习惯性思维。从逻辑上很容易就能看出来，我们怎么可能用思想让思想“落地”呢？这本身就是个逻辑上的悖论。

让员工自觉地遵守制度

如何才能让员工更自觉地遵守制度呢？显然，自觉属于意识，要真正实现自觉，就必须在“信息决定意识”上多下些功夫。我们来从案例中体会一下。

【故事案例】2-1.

S公司是落地堂的一个北京客户，其主营业务是从山西、陕西运煤到秦皇岛和天津，而后通过海轮将煤卖给日本的某个大型钢铁企业。这个业务本身非常挣钱，但是，让老板李总非常头疼的一件事情是：很长一段时间来，无法杜绝员工在运煤的过程中私自卖煤的现象。

在运输的过程中，尤其是快到港口的时候，国内也有许多煤炭的用户。对于员工来讲，虽然每次不敢多卖，但只要卖一点点，就能获得较为丰厚的“外快”。当公司查询时，一句“自然损耗”就可以搪塞过去了。李总虽然心知肚明，但也毫无办法，即使制定了非常严厉的处罚制度，也没有明显的效果。

在与落地堂顾问沟通探讨之后，李总不再一个劲儿地开会强调制度，而是做了一件事情：通过信息手段，记录下每一批次的详细数据。每批煤在山西、陕西装车时是多少吨，而到了港口装轮时又是多少吨，都详细记录下来。而且，这些数据李总知道，当事人也知道。

在这个基础上，李总刚开始是半个月统计一次，并将这段时间内运煤的损耗率最高的几个员工（只写数据，不写人名）进行排序，在公司最显眼的地方公布出去。虽然大家不一定知道这次上排行榜的都是谁，但是当事人非常清楚，李总也很清楚。

自从这个排行榜公布之后，煤的损耗率迅速下降，杜绝私自卖煤的制度顺利“落地”。

这里，我们可以简单地分析一下，为什么这个匿名的排行榜就能让员工自觉的遵守制度呢？假如有个员工小王有一次以第一的名次上榜了，他会怎么想？“下一次，我得收敛点，不能卖太多。”原因很简单，“自然损耗”所产生的排行榜应该是无序的才对，如果小王连续几次都上了榜，那就算真的是“自然损耗”也说不清楚了。于是，紧接着的一次，小王收敛了许多。可是他却没发觉，其他同事也是跟他一样的想法，结果，他又上榜了。“怎么办？”小王心里很自然地告诉自己：“不能再私自卖了”，而且为了清白，还不得不小心呵护，争取连自然损耗都尽量减少。接着，小王的损耗率大大降低了。而同样在这种心理的驱使下，整个公司的损耗率都大大降低了。

这个过程显然有强烈的“自觉”的影子，那么，是什么造成了员工们争先恐后的“自觉”遵守制度的呢？在这个案例中，其关键性作用的是——“自然损耗”这个借口已经大大失去了作用。

在现实中，当一件事情能够寻找借口的空间越大，规范越不严谨，员工们自觉遵守制度的可能性就越小；反之，员工们就会越自觉地遵守制度。

治水原理

虽然，通过改善环境，能将寻找借口的空间挤到最小，在很大程度上提升员工的自觉性，但是，从制度落地这个整体话题上看，我们依然不得不说：这也仅仅是一种治标不治本的办法，因为单凭期盼员工自觉是不可能让制度真正“落地”的，在现实中，我们：

l 既不可能让所有员工都自觉；

l 也不可能让员工永远自觉；

l 更不可能让所有制度都被自觉遵守。

所以，我们必须进一步探讨制度落地的核心原理。

那么，是怎么“落地”的呢？要回答这个问题，得提到我国一则非常古老的经典传说——大禹治水。

【故事案例】2-2.

传说在帝尧时期，黄河流域经常发生洪水。为了制止洪水泛滥，保护农业生产，尧帝曾召集部落首领会议，征求治水能手来平息水害。

鲧（大禹的父亲）被推荐来负责这项工作。鲧接受任务后，采用堤工障水，作三仞之城，就是用简单的堤埂把居住区围护起来以障洪水，九年而不得成功，最后被放逐羽山而死。

舜帝继位以后，任用禹治水。禹总结父亲的治水经验，改鲧“围堵障”为“疏顺导滞”的方法，就是利用水自高向低流的自然趋势，顺地形把壅塞的川流疏通，把洪水引入疏通的河道、洼地或湖泊，然后合通四海，从而平息了水患，使百姓得以从高地迁回平川居住和从事农业生产。

后来禹因此而成为夏朝的第一代君王，并被人们称为“神禹”而传颂后世。

这个传说中包含了一个广为人知的治水原理：引导而不是一味地堵截。制度落地的核心原理恰恰就是这个治水原理。

竖制度牌是一种简单的堵截手段，其效果只能是期盼自觉，就像鲧靠堵截，期盼洪水不害民众一样，结果只能是失败。

图2-3中的石板路却不是在堵，而是在引，引导人们自发地不踩草坪，问题一下子就解决了。

现实中，银行让人们都能自觉排队很难，可是采用叫号系统后，大家一下子就自发的“排队”了。

【故事案例】2-3.

E公司落地堂厦门的一个客户，由于其办公区不允许吸烟，许多员工都集中到厕所吸烟。厕所内便多了许多烟头和烟灰，而且丢得地上到处都是。于是，厕所墙上出现了一个非常显眼的制度牌子：不要乱扔烟头烟灰，谢谢合作。可是，效果并不好。

在落地堂顾问的建议下，行政部买了几个漂亮的烟灰缸，直接放到了厕所的窗台上，一下子就解决了问题。员工到厕所吸烟的时候，看到窗台上漂亮的烟灰缸，自然地就集中到窗台边上，一边抽烟，一边看着窗外的风景，一边将烟灰习惯性地弹入烟灰缸。从那以后，厕所墙上的制度牌没了，地上也没有了烟灰和烟头了。

所以，制度落地的核心原理便是治水原理：不要一味地去堵截，而是想办法引导员工自发的遵守制度，只有这样，才有可能让制度真正“落地”。而如何去引导员工自发呢？答案正是信息手段。这里的石板路、烟灰缸、叫号系统等都起到了信息管理的作用。

用人性完善制度

关于制度与人性的话题，格罗培斯大师的故事或许能给我们一些启示。

【故事案例】2-4.

世界著名建筑大师格罗培斯设计的迪斯尼乐园，经过了3年的施工，马上就要对外开放了。然而各景点之间的道路该怎样设计还没有具体的方案。施工部打电话给正在法国参加庆典的格罗培斯大师，请他赶快定稿，以便按计划竣工和开放。

格罗培斯大师从事建筑研究40多年，攻克过无数建筑方面的难题，在世界各地留下了70多处精美的杰作。然而建筑中最微不足道的一点小事——路径设计却让他大伤脑筋。对迪斯尼乐园各景点之间的道路安排，他已修改了50多次，没有一次是让他满意的。

接到催促电报，他心里更加焦躁。巴黎的庆典一结束，他就让司机驾车带他去地中海海滨。他想清醒一下，争取在回国前把方案定下来。

汽车在法国南部的乡间公路上奔驰，这里是法国著名的葡萄产区，漫山遍野到处是当地农民的葡萄园。一路上他看到人们将无数的葡萄摘下来提到路边，向过往的车辆和行人吆喝，然而很少有人停下来。

当他们的车子进入一个小山谷时，发现在那里停着许多车子。原来这儿是一个无人看管的葡萄园，你只要在路边的箱子里投入5法郎就可以摘一篮葡萄上路。

据说这座葡萄园主是一位老太太，她因年迈无力料理而想出这个办法。起初她还担心这种办法能否卖出葡萄。谁知在这绵延百里的葡萄产区，她的葡萄总是最先卖完。

图2-1.

她这种给人自由选择的做法使大师格罗培斯深受启发。他下车摘了一篮葡萄，就让司机调转车头，立即返回了巴黎。

回到住地，他给施工部发了一封电报：撒上草种提前开放。施工部按要求在乐园撒了草种，没多久，小草出来了，整个乐园的空地都被绿草覆盖。

在迪斯尼乐园提前开放的半年里，草地被踩出许多小道，这些踩出的小道有窄有宽，优雅自然。

第二年，格罗培斯让人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。

1971年在伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。

当人们问他，为什么会采取这样的方式设计迪斯尼乐园的道路时，格罗培斯说了一句话：艺术是人性化的最高体现。最人性的，就是最好的。

大师格罗培斯在自己最熟悉的领域里同样遇上了“人性”的难题，他试图给出答案，但修改了50多次依然连自己都不满意。人性本身不是靠个人能够把握的。

那个老太太的无奈之举让大师顿悟了，并且用“人性”的方法把握了“人性”，让“人性”自然沉淀出绝佳的路径设计来。

公园里的路可以由“人性”自然沉淀出来，而且这种自然沉淀出来的路才是真正人性化的路，那么，回到管理的话题上来，我们的制度能不能也自然沉淀出来呢？

蚁穴原理

用人性来完善制度还只是制度与人性话题中的一个方面，还有另一个方面：如何在制度推行过程中处理好与人性的关系？事实上，在制度推行过程中，我们所遇到的阻力大多都来自于人性，如果处理不好，制度就只能变成摆设。我们必须高度重视这个问题。

曾经有个杭州的客户跟我将了这么一个话题：

【故事案例】2-5.

他是杭州一个民营企业的运营副总裁，他感到企业太不规范，制度管理几乎为零分。于是，他很希望有人能帮助他，先搭建起一套比较科学的制度体系来，而后推行下去，让企业整体的制度管理从零分先到10分，而后到30分，逐渐到60分。他不妄想着能到90分甚至100分，只要能到70分就满足了，如果能到80分就很高兴了。

这个客户所讲的制度推行的思路很可能代表了大部分管理者——试图从整体上去推行制度。这种做法或许在个别企业中成功过，但阻力会很大，成本会很高，而且效果很可能会很差。许多企业在现实中强制性的推行制度就是这种思维的典型表现。

当我们从整体上强制推行制度的时候，往往就会受到整个企业强大的人性阻力；我们强制的力度越大，人性阻力也就越大。在许多时候，我们的强制推行会被人性阻力所击溃，得不偿失。

那么，面对制度推行中的人性问题我们该怎么办呢？蚁穴原理是非常值得我们重视的。

面对厚厚的水坝，汹涌的波涛也很难从整体上冲垮它。但是，一群小小的蚂蚁，悄悄在水坝上钻个洞之后，水坝就变得很危险。一开始只有一点点水从蚁穴中渗出，慢慢的，水带动泥土的流失，蚁穴会变得越来越大，洞中的水流也会越来越急，导致泥土流失速度也越来越大。最后，很可能就因为一个小小的蚁穴，而冲垮整个水坝。

如果我们从整体上强制推行制度，就和波涛拍岸一样，水势很大，水坝更结实。水冲击坝的力量越来，水坝反击的力量也就越大。这种推行是很难成功的。但是，如果我们能够先找到几条甚至一两个，涉及到全员的、最简单、最容易推行的制度，先百分百的推行下去，就很容易形成蚁穴。当这代表性的几条制度，几个流程推行成功后，慢慢就会形成蚁穴效应，员工们会自然而然的认同并习惯这些流程，甚至感受到制度落地带来的便捷和快乐（事实上，制度真正落地会给员工们带来便捷和快乐；而不能落地的制度才是激起员工反抗的罪魁祸首），并且随着这种快乐感的蔓延和渗透，蚁穴效应会越来越大。在这种基础和环境下，顺势陆续推行其它制度，直到大部分流程都推行到位了，制度落地的大势就形成了，推行起来就会更加顺利。

如此一来，人性不仅不会成为制度落地的阻力，反而会变成主要动力。这也就实现了用人性帮助我们推行制度的目的了。

事实上，蚁穴原理正好体现出国学管理中“顺势而行，引势而上”的智慧。强制推行是一种逆势行为，成功率是很低的。当我们积累了势，并顺势而行，由势来帮助我们推行时，效果就好多了。

火柴头效应

本源信息在市场营销中同样有巨大价值，应用之一便是火柴头效应。

假如，在我们面前有一根火柴，一些白纸，一堆木材。如果要用太阳光来点燃这些东西，我们会发现，不管太阳有多毒，晒多久，都很难将它们点燃。

现在，我们换一种做法，利用一个放大镜，将身边有限的阳光聚焦起来，对准火柴头，不一会，阳光就能点燃火柴头。接着，我们就可以用这根火柴点燃白纸，又用白纸点燃木材，甚至点燃一栋庞大的废弃建筑，又或是一片广阔的废弃草地。

这就是火柴头效应，它给我们什么启示呢？

首先，聚焦，把有限的资源聚集到一点上，才更容易成功。

现实中，企业（尤其是草创期企业）压力比较大，生存危机长久的伴随着自己，所以很多人会有一个观念——不要把鸡蛋放在同一个篮子里，希望抓住所有的机会，把有限的阳光分散的撒到各个机会上，侥幸的认为，“只要有一两个被点燃，我就能活下去。”但现实却是，一旦分散，再毒的阳光也不能点燃其中的任何一件燃料。

要知道现在的市场竞争如此之大，我们发现的机会人家也可能看到，我们有的资源人家也可能有。如果我们将自己有限的资源分散到各个机会中，就反而使得每一个机会在同行业的竞争中都不够突出，都不能被点燃。从而，让我们在整体上不能获得成功。现实中许多企业就是这样被拖垮的。

其次，我们必须找准火柴头。

火柴头在所有的机会中，必须是最易燃的，同时还必须与其它机会有强烈的关联性，能够通过它迅速点燃别的机会，否则，四两拨千斤的效果就出不来。

最后，我们还必须设计好关联顺序，实现“火柴头——白纸——木柴”的成功传递。

【故事案例】4-1.

北京有个朋友，算是个还没有名气的年轻书法家，一直觉得自己的书法作品十分优秀，却没有找到机会向大众展示。因为在北京的街头，像他这样的“书法家”实在太多了。

一气之下，他用尽所有家当，又向亲戚朋友借了一笔钱，在艺术街开了一间书画廊，专门展示自己的作品。原以为这样一来，自己的作品就能有很高的知名度，为自己应得显赫名声和大比财富。没想到的是，等他在艺术街一个不显眼的角落（租金已经高到他能够承受的极限）开了这间书画廊之后，才发现一个非常残酷的事实：艺术街上已有太多的书画廊，除了几家装饰得特别华丽的知名书画廊外，这种小书画廊根本就没什么人光临，更别说吸引投资人了。

就这样，在苦苦守望了个把月后，年轻书法家只好无奈的关闭了这间他曾经寄予了无限希望，但门庭清冷的书画廊。只是还是不太甘心，每天还是到艺术街逛逛。

一天，他在艺术街逛累了，想找个茶馆歇歇脚，却发现整个艺术街都没有一个茶馆，哪怕是个小茶馆。他不得不走出艺术街，向外寻找。后来，终于在与艺术街相隔两个街道的地方找到附近唯一的茶馆。进了茶馆，望着周围热闹的客人，苦闷的喝着茶。突然，他发现，到这里喝茶的有许多是像他一样从艺术街找过来的客人。这时，一个灵感涌进他的脑海之中：也许，在艺术街开一间这样的茶馆，生意会不错。但自己的作品呢？他凝视着这家茶馆墙壁上几幅陈旧不堪的画，一下子豁然开朗。

半个月后，在这条长长的艺术街上，并没有什么大事发生，但人们行走的方式发生了改变，因为街角里出现了一间很小的茶馆。虽然位置很偏，但茶的香味足以吸引每一个过路人，让他们在畅游艺术殿堂之后，到这里休息回味片刻。

而且，进到里面，客人们竟发现墙壁上挂满了一些颇有新意的书法作品。

就这样，他的茶馆门庭若市，其中更有不少投资者。终于有一天，有人问起了这些作品的来历。当对方知道它们出自面前这位茶馆老板之手时，不由得肃然起敬。

一年后，他的作品已被推广出去。而那间小小的茶馆，或者说那间不同凡响的书画廊已经在艺术街上名声显赫了。

在这个案例中，关联顺序为：茶香——茶馆——作品——作者——画廊。这里，茶香充当了火柴头，由于在这个艺术街的特殊环境下，茶香显得很特别，很稀有奇缺，所以，易燃，很容易引起来往客户的关注。同时，这个火柴头的关联性也很强，一旦被点燃后，自然的就把客户的关注点转移到茶馆之上，接着客人在喝茶的过程中，又被吸引到作品上，这一看就又产生了对作者的好奇，当知道作者就是茶馆老板时，“肃然起敬”，这个茶馆在客人眼里就成了画廊，并得到投资商的眷顾。从而，最终获得成功。

讲到这里，我们不难发现，火柴头效应实际上是本源信息的一种特殊应用模式，而且是对本源信息的连环运用。比如案例中，茶香就是茶馆的本源信息，而茶馆又是作品的本源信息，作品是作者的本源信息，以此类推。换句话说，现实中，火柴头效应运用成功的关键之一就在于本源信息这个要点。

持久激励

在企业文化建设中，我们可以利用激励的手段很好的把握文化建设方向，实现由微观到宏观的调控。

在咨询案例中，与杭州一客户的交流让我记忆犹新。

【故事案例】5-1.

D公司老板李总很希望员工能端正工作态度，不要偷懒，兢兢业业的工作，增强主动性和积极性。于是，问我有没有什么好办法。

我边思考边观察公司的环境。这时，一面宣传墙吸引了我，上面有20多个优秀员工的照片，并标明了他们近期的表现。我便转问：“李总，这些优秀员工就是你刚才说的，不偷懒，兢兢业业，主动积极的突出者吧。”

李总点点头，“是的，他们都是这样的优秀员工，是今年上半年刚刚评出来的。”

“嗯，有效果吗？”

“嗨，理论上有，但现实中感觉不大。每年评两次，开表彰大会，发不少的奖金，但是热度也就那么几天。”

“嗯，那这种宣传墙也没有效果吗？”

“应该有点吧，不过好像不够明显。”

我点点头，“那这样吧，这次的表彰在你原有的基础之上，略微增加一点如何？”

李总诧异的看着我，“每次的奖金已经不少了，好像没有作用。”又可能是为了顾及我的面子而补上一句，“您觉得加多少合适？”

我呵呵一笑，“奖金该给多少给多少，按原来的办。我说的不是加奖金，而是增加一些表彰的内容。你看这样行不行？抽个时间，我们把这些优秀员工聚集到西湖或者某个风景区去游玩一天，再找个专业点的摄影师，给他们每个人拍10张精美的个人写真。把照片给他们，再由他们分别选择一张最满意的，并写一句‘名言’。我们把这些照片放大，加上‘名言’，再印上他们每个人的签名，做成精致的‘企业英雄照’。而后，将这些‘英雄照’直接挂到他们的工作区域，让他们每天工作的时候就能看到。这样试试，看有没有效果？”

李总略一思索，慢慢泛出笑容，“不错，有点意思。这帮孩子确实对写真很感兴趣。”李总按此做了之后，下半年就显现出了明显的效果。

现在许多管理者对80后90后头疼，不知道如何对他们进行持久激励。这里就需要把握住他们的心理。奖金和大会表彰确实对他们有激励作用，但只能是短期效应。“企业英雄照”如果做得好，效果很可能就是持久激励。

首先，照片要符合他们的审美标准。大部分80、90后对个人写真是有感觉的。许多人甚至为没有一张能展示风采的照片而犯愁。所以，抓住这种心理，为优秀员工提供获得专业摄影师拍照的机会，并真实的留下有意境的个人写真，是可以起到激励作用的。

同时，将他们自己最喜欢的照片做得更加精致，直接放到他们的工作区内，让他们随时能看到，那么，这种激励就容易持久。

更进一步，身边没有贴照片的员工们工作中也能看到这些写真，向往和期待自然就有了。再看看这些照片下面的“名言”，一种也要评优的冲动就能时时被激发出来。而这些“名言”是完全可以带有明显的文化导向的。这样，“榜样”的作用便持久的扩散出去了。

这就是信息对企业文化落地带来的价值。