模型介绍

模型评价

研究启示

模型介绍

1．传统战略整合框架 以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP制定方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。

该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财务和技术，到进一步深化为高层管理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式更多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所关注。如图2所示。

2．Henderson&Venkittraman战略整合模型

该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。

同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》(Strategic Information Systems)一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。同时期的另一个实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。信息系统责任和原则。这四个维度的聚会就是战略性整合。Broadbent和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。

3． 整合的间断性均衡模型

该模型(见图3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合(业务战略与IS战略)；业务整合(业务战略与业务结构)；IS整合(IS战略与IS结构)；结构性整合(业务结构与IS结构)：交叉整合(业务战略与IS结构；IS战略与业务结构)。

该模型认为。企业的信息系统在随着时间和环境而变化．逐渐的进化时期中可能出现突然的快速变化的革命，即整合是一种间断性均衡，并且不认为整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。

4．Lewis的目的性战略整合模型

该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich(1983)的目的性系统模型和历史文化行为理论(CHAT)。CHAT强调人和过程以及在任何人类行为系统中目的的基础性角色的重要性。因此，它鼓励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，因为信息系统中人和过程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系统方法象分析人的行为系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。

Gaye Lewis认为．对整合的研究包括审视组织和它的信息系统间的关系。将组织的过程划分为三种支持组织总目标的行为类型—— 查询、行动和评估。在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作产生手段(instrument)的活动。整合的问题与三种核心活动和信息系统活动之间的不一致有关，这种关系如图4所示。整合的问题集中在两个三角形之间的联系。

5．价值链整合

虽然前面提到的几种模型中有些对价值链整合提供了解释或应用，但考虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。基于该理论的SISP方法是著名的基于业务流程重组(BPR)的信息系统战略规划方法。价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。波特认为，企业的每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动。便构成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。在企业价值链的基础上进一步扩展，可以得到行业价值链。

价值链整合是利用价值链理论对企业内产生价值的活动实施信息化的可能性进行分析，重点考虑可否通过信息系统降低成本、提高效率，从而设计出所需要的信息系统。

模型评价

整合的间断性综合模型

1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个明确、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程达到好的战略整合提供了理论基础，企业在实际规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多因素，通过对规划过程中人员、行为和结果的控制，可以影响战略整合。 2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。该模型与同类型的其它几种四维模型(业务战略、IT／S战略、业务结构、IT结构)共同的特点是：由于组织结构和IT／S结构的重构成本很高，因此，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而必须是四个域间的整合，因而将战略整合问题简化为这四个因素间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。

该模型的缺点：

(1)从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的问题。首先，企业的业务战略的持续时间一般为l2个月。基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一些关键数据的有效应用时间是l0年或更长。统计数据说明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场变化越快，实现业务与信息技术/系统的一致匹配就越困难。而且，企业的业务也许会随着外界而发生改变．而企业仍将通过业务转换存在下去，这种情况下，就更加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。而且，[[企业战略]的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较一致，从时间角度看，具有较接近的时间周期。虽然企业的战略受环境影响很大。企业的长期目标并非一经确立就不再改变。但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可持续性发展具有更长远的战略性价值。

(2)该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，虽然简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人特别是管理者在整合中的影响是很遗憾的。

3．整合的间断性均衡模型。该理论的特点：强调整合的动态性。理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的因素考虑在内，虽然在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是导致突然的快速变革的因素，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人巨大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。而且，该模型只能在发生之后对整合进行评估,不可能告知未来会发生什么。即便如此，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。

4．Lewis目的性战略整合模型。该模型的特点：强调人的因素的重要性。并称希望可以解决传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。 Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体(用户和与企业信息系统相关的顾客)的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因而也使得从下到上的SISP方法成为可能。对于信息化实践中一些失败案例具有很强的说服力。如某公司曾推出了很好的信息系统，但由于业务员担心自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用导致系统成为摆设。但模型过于强调人的因素的影响，对组织结构对信息系统用户的制约和通过组织学习以及更合理的分配机制鼓励组织学习考虑不够,特别是在大型组织中，战略制定是一个理性的过程，虽然受到诸多人为因素的影响。组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。

该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何进一步分析、改进SISP过程，仍需深入研究。该模型对于战略制定人员的选择、预测战略推行中可能的阻力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。

5．价值链整合。围绕企业的价值链和产业价值链进行信息技术与企业业务的整合。跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同时进行企业业务和信息系统战略的制定和发展，但对组织的冲击较大。需要组织从上到下的重视。该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而进行的价值链整合。如宝洁公司与承担其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子数据传输等。大的如即时生产、零库存等，都是上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提高转换成本、也提高了效率、降低库存和生产成本。

通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是巨大的，但随着网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再成为一种独有的优势,而是成为企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地带动和促进了上下游企业的信息化进程，汽车配件厂欲与其建立供应关系，必须具备一定的信息系统基础。以便于信息沟通与联系。

研究启示

Lewis的目的性战略整合模型

回顾整合模型的发展，可以发现对于整合的研究愈加深入与细致。并从对SISP过程的研究细到探讨各构成要素之间的作用与关系，以及与战略有关因素的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，这种变化表明在实践中人们对于战略性整合的认识更加丰富，也表明人们在试图从更多的角度去审视战略性整合的内在本质。然而．现实中的企业总是比人们通过模型表现出来的企业实际情况复杂和多变，因此，各种模型都有其局限性。 战略性整合是企业进行信息化的重要而关键的话题。CEO和CIO都在寻找有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。如何达成和维护业务与IT之间的和谐。如何评价整合的成熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都只是一个工具，都需要企业管理人员根据企业具体情况加以选择和灵活地运用，否则，就会成为制约创造力和创新精神的枷锁。