岳保贵，男，1952年7月生，山东嘉祥人，汉族，大学文化，主任医师，中共党员。1973年毕业于济宁医学院，历任担任滨州医学院附属医院内科医师、医务科科长、科教科科长、副院长、党委副书记等职。1996年7月任滨州医学院附属医院院长，2004年8月任该院党委书记。 先进事迹

1996年9月，岳保贵走马上任，成为滨州医学院附属医院一鲁北地区唯一一所三级甲等医院的管理者。任内8年来，他以改革者的胆略气魄和创业者的豪情壮志，与他的同事们一道，带领医院近千名干部群众，开拓创新，锐意进取，在滨医附院的历史上，浓墨重彩地挥写下一篇篇大气磅礴、跨跃发展的华章……

群雁高飞头雁领

20世纪90年代末，医疗卫生服务市场酝酿着一场变革，陈旧的医学模式与观念面临着新的巨大的冲击，同行业之间千帆竞发，百舸争流，竞争日趋激烈，医院的建设和发展遭遇前所未有的挑战。受命于此际的岳保贵，感到肩头的担子沉甸甸的。在医院领导班子会议上，他说：“在我们这一任上，如果医院没有新的发展，对于后人，我们将不仅仅是千古罪人，而是万古罪人！”朴素而又铿锵有力话语，道出了一位共产党人强烈的事业心和厚重的使命感。

偌大的“家业”，千把口子职工，要驾好这部车，当好这个家，的确不是一件轻松的事。岳保贵深知：滨医附院的事业要快驾稳驱，乘势向前，惟有勤勉敬业，惟有精诚团结，惟有真抓实干。

他重团结，注重发挥集体领导的作用，不搞一言堂。凡涉及各科室的问题，在决定之前，尽量征求科室意见，事先与其他领导成员通气协商；有些重大决策出台之前，先把方案拿到群众中讨论，广泛征集多方意见，再做决定。

他敬业务实。自上任哪一天起，他就把全部身心和精力放在了医院工作上，围绕医院怎样增强实力、再上水平、创建特色、拓宽服务、争夺市场、提高质量……他殚精竭虑，精心筹划，广开言路，集思广益，针对医院具体情况推开了一系列工作和活动。

他清廉节俭。经常跟随岳保贵出发的同志都了解这位“大院长”的“小气”——逢到吃饭时间，他会带大家到小饭馆甚至小吃摊，要上盘水饺、几碗拉面。2000年他被国家人事部、卫生部联合授予“全国卫生系统先进工作者”称号，根据《滨医附院奖惩条例》规定，医院要给予奖励，办公室人员代他领回了500元奖金，他却又悄然退回了财务科……

他果敢公正。他常说：“制度就是铁板一块，谁违犯制度都要严肃处理。”去年，一位年轻医师在诊疗中言语不当，引起病人及家属不满，造成了不良影响。事发后，他指示有关部门，依照有关规定，严肃处理。有人善意提醒，说这位年轻医师是一位老领导的孩子，是不是批评教育一下就算了。他斩钉截铁地说：“制度面前，人人平等，要照章办理！”结果，不仅当事人受到了处罚，包括岳院长在内的相关院领导、科主任也都依据《奖惩条例》承担了相关责任。此事公布后在职工中引起了极大的震动。

为有源头活水来

岳保贵任院长期间，在滨医附院进行了大刀阔斧的改革。

首先选准干部制度改革作为突破口。于1996年率先推行了业务科室主任聘任制，1997年又实行了行政干部聘任制和党务干部任命任期制，并建立了任期目标责任制度。干部制度的改革，彻底打破了长期存在的干部终身制，搬掉了铁交椅”，建立起了能者上、庸者下的干部选拔任用机制，为优秀人才脱颖而出创造了良好的机遇，为有识之士提供了发挥才能、施展抱负的广阔空间。

岳保贵的第二利斧挥向了人事制度改革。1999年以来，在推行了全员聘用合同制度的基础上，他又相继在后勤系统、财务系统和护理系统人员中推行了竞争上岗，在核定编制的基础上，进行平等竞争，双向选择。竞岗中，先后有4名后勤职工、5名财会人员、9名护理系统工作人员落聘。“水不激不活，人不激不奋”，竞争机制的建立，使职工切实感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力，引爆了职工内心深处蛰伏已久的巨大潜能，为医院各项工作带来了崭新的生机和活力。

岳保贵的第三利斧挥向了分配制度，对奖金分配进行了大幅度改革。新方案将“平均主义”、“大锅饭”分配方式彻底打破，根据不同人员、不同科室、不同专业、不同职称人员依据其工作忙累程度、劳动强度、技术含量、风险大小、职称高低等因素制定不同系数计核奖金，将管理要素、技术要素、责任要素作为重要指标，纳入奖金分配体系。同时，他还推出重奖有突出贡献人员的举措，每年评选出部分为医院工作做出突出贡献的专业骨干，进行隆重表彰和奖励，切实建立起了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。

在大力推进改革的同时，岳保贵始终牢记：医疗质量是医院全部工作重要核心和突出主题。为此，他始终把强化管理、提高质量作为医院的中心工作和长期任务常抓不懈，医院每次会议，医疗质量都是他强调的重要内容。他从规范工作标准，严格规章制度入手，从加强门诊管理，增强急救能力上着手，狠抓病历质量，强化感染管理，积极倡导和支持专业技术人员开展新技术、新项目，并为此每年设立高额奖金，对新技术项目进行重奖；重视并加强护理质量管理，大力倡导推行整体护理等等，使医院的医疗质量得到显著提高。近年来，在山东省卫生厅组织的历次医疗质量检查中，滨医附院均名列前茅。

不信东风唤不回

随着卫生体制改革的不断深入，医疗卫生服务市场的竞争空前激烈。在此背景下，人才的培养和引进对医院生存和发展的意义愈显重要。岳保贵在上任之初便确立了构建跨世纪人才梯队建设目标，他先后组织制订了《研究生培养制度》、《人才引进细则》、《在职职工再教育有关规定》，将专业技术人员的培养、在职医护人员素质的提高、院外人才的引进和有关的待遇、奖励都以制度的形式固定下来，并使之有机地结合在一起，营造了尊重知识、尊重人才、重用人才的良好环境。近年来医院培养在职硕士研究生72人、博士研究生24人，使高学历人员名列全省前列，初步建立起了一支结构较为合理，发展后劲实足的专业人才梯队。

在当今出现人才“孔雀东南飞”现象的大环境下，很多人才更多地把目光投向了生活、工作条件更好的大城市医院。滨医附院所处地区经济落后，交通不便，信息闭塞，环境因素成为制约人才队伍发展壮大的先天不利条件。如何才能吸引人才、留住人才？岳院长的答案是：先天不足后天补，不信东风唤不回！用事业吸引人，用感情凝聚人，用待遇留住人，用爱心感染人——给他们能充分发挥自身才干的舞台；给他们无微不至的关怀；给他们与所作贡献相应的报酬；真正做到政治上关心、工作上支持、生活上照顾、思想上沟通。2000年初，为了召回一位年轻的博士，岳院长辗转近千里，亲自到外地某大医院，晓以事业之理，动以爱才真情，终使这位博士深为感动，毅然放弃那里的优裕条件，回到滨医附院发展他的事业。目前，在滨医附院的这些高学历人才，均在临床和科研工作中发挥着业务骨干和学术带头人的作用。

春风化雨润无声

无论是抓医疗质量，还是医德医风，是干部队伍，还是科研，岳保贵的管理无疑是严格而又规范的。然而，因为他一贯坚持“以人为本”的管理理念，因而，在滨医附院，不管是医院内部管理，还是医疗服务，都处处流动着感情的音符，处处体现着人性的光辉，似春风化雨，在“润物细无声”中得到发挥和提高。

当传统的生物—医学模式逐渐转变为心理—社会—医学模式，人们对医疗保健服务的需求也日益提高时，敏锐的岳保贵意识到，医院办院思想必须及时转变到“以病人为中心”上来。于是，他很快在医院建立起一系列“以患者为中心”的运作机制：开通“绿色生命安全通道”；增加收费服务窗口；挂号室走出小屋到大厅实行开放服务；医疗、医技科室实行弹性值班，加快工作节奏，缩短病人就医时间；设立导医台，安排专人值班为门诊病人提供便利，不断增加便民措施，拓宽服务范围……甚至于在医院硬件建设中，如在门诊楼、内科病房楼的布局设计、功能设施，岳保贵也煞费苦心，周密策划，处处考虑到病人的方便和舒适。如今走入医院，大到美观的外型、先进的设施（中央空调、大屏彩电、中心呼叫等等），小到病房内的卫生间、壁橱，乃至墙壁上安装的精致画框，无一不投射着“以病人为中心”的服务理念，体现了对病人周到细致的人文关怀。

在医院内部，岳保贵重视人本管理。在严格制度，规范管理的前提下，他主张在物质层面上尽可能使职工满意，在情感层面上让职工感受到温暖，在个人价值层面上使职工体验到成功，享受自我价值实现的喜悦。

几年来，他着力改善职工生活、工作条件，努力提高职工福利待遇。在医院经费紧张的情况下，多方筹资，建造了6幢较高标准的住宅楼，使200余户职工喜迁新居，医院环境发生了历史性改观，每当职工踏着草坪音响中欢快的节奏，行走在上下班的道路上，而沿途两边布满绿草与鲜花，作为滨医附院人的自豪感与舒畅感都会油然而生。每逢职工生日的时刻，一张饱含医院领导衷心谢意和良好祝愿的精美贺卡会同鲜花、蛋糕一起送到职工手中，令职工感受到别样的温暖与感动。

正是扬帆远航时

春风化雨结硕果，杏林春深著新花。一串串数字和一座座奖杯是最有说服力的。在岳保贵的领导下，滨医附院的实现了跨越式发展，取得了骄人的业绩：建筑面积分别为18000、17000平方米的门诊大楼、内科大楼拔地而起，外型美观，高高耸立，成为滨州市的重点标志性建筑；医院资产总额已达到5.17亿元，拥有国际先进的大型医疗设备700余台件，总价值1.55亿元；几年来，医院曾夺得山东省卫生系统优质服务杯“白求恩杯”、先后两次被省卫生厅、人事厅联合授予山东省卫生系统先进单位，并被省卫生厅评为“三学三创”优胜单位、全省卫生系统文明单位、全省县以上医院行风评议活动先进单位、全国城市医院思想政治工作先进集体。岳保贵也以他突出的贡献多次荣获省卫生厅、滨州医学院的表彰和奖励，2000年度被评为全国卫生系统先进个人，2002年获得中华医院管理学会授予的“全国百佳优秀院长”称号。