概述

定义和分类

双元性创新的实现途径

双元性创新对我国企业转型升级的现实意义

双元性创新是指两类相互冲突的创新活动的组合和共存：一类是利用现有知识和资源进行的渐进式的、风险相对较小的创新活动，此类创新活动对于企业短期的生存是重要的；另一类是探索新的知识和资源进行的突破式的、风险较大的创新活动，它对于企业长期发展至关重要。对于企业来说，要想成功地开展竞争，实现可持续性竞争优势，需要同时具备上述两方面的创新。

概述

双元性(ambidexterity)一词来源于拉丁文，原意是指运动员的双手同样灵巧。而在上世纪70年代，管理学者们就发现企业在不断变化的环境中寻求生存和发展的过程中，常常会处于一种两难境地，即企业在实施旨在开发利用现有能力的挖掘式创新(exploitative innovation)与旨在构建全新能力的探索式创新(exploratory innovation)方面左右为难。例如，在汽车行业过分注重效率会使组织流程更加标准化，从而失去柔性；而过分强调柔性则会使组织降低标准化程度，同时也会失去标准化带来的好处，如规模效应等。他把这种现象称为“组织生产率悖论”。Benner和Tushman(2002)通过考察流程管理实践(ISO9000,TQM, 6σ等)在涂料和照相两个行业的推广效果，发现这些流程管理实践活动促进了组织基于现有知识的开发式创新，从而提高了这类活动在总体创新活动中的比例，但却排斥了探索式创新。美国学者Duncan(1976)最早提出了组织应该同时具备两种不同创新能力的观点，并把同时具备这两种能力的组织形象地称之为“双元性组织”。

双元性创新理论在20世纪80年代相当长的一段时间内并没有受到太多的关注，而真正重新激发该理论活力、引发学者们广泛兴趣的是斯坦福大学的詹姆斯·马奇（James March）于1991年在《组织科学》(Organization Science)上发表的题为《组织学习中的探索与开发》的论文，该文是迄今为止在双元性研究领域影响最大，被引用率最高的文献。国内学者赵付春、邓少军、焦豪、周俊等近年来也陆续关注于这一研究领域。

定义和分类

双元性创新属于创新的一类，但与一般所说的创新不同之处在于其两者兼顾性。就创新的分类而言，一般可将创新分为渐进式和激进式创新，或模仿创新和自主创新，或挖掘式创新和探索式创新等，这些不同类别的创新往往是相对的和冲突的，如要么模仿，要么自主；要么渐进，要么激进。双元性创新强调由于环境变化的需要，企业需要将这两类相互冲突的创新活动予以组合和共存：一类是利用现有知识和资源进行的渐进式的、风险相对较小的创新活动，此类创新活动对于企业短期的生存是重要的；另一类是探索新的知识和资源进行的突破式的、风险较大的创新活动，它对于企业长期发展至关重要。对于企业来说，要想成功地开展竞争，实现可持续性竞争优势，需要同时具备上述两方面的创新。

对于双元性创新，可以选择从五个视角进行考察，这也构成其五个主要类别：

1. 结构视角

结构视角是组织学家将生态学和进化理论应用到组织理论中的结果，也是最早形成的一种双元性视角。如前所述，组织进化理论将组织类比为有机体，组织要适应环境的变化，就必须从形态上进行调整，形成一种既能适应环境缓慢变化又能适应环境剧烈变化的组织结构，这就是所谓的双元性结构。双元性结构这一组织形式由高度差异化但又松散整合的部门组成：组织的一些部门致力于开发活动，其特点是规模大而集中，流程较为紧凑，文化相对保守；另一些部门从事探索和实验活动，其特点是规模较小而分散，具有相对松散的流程和自由的文化。

2. 行为视角

行为视角是情境理论与双元性理论结合的产物，这种视角把双元性视为组织成员在特定组织情境下的行为表现。Gibson和Birkinshaw(2004)把遵守纪律和敢于担当视为组织硬环境的两个构成要件，而把支持和信任作为组织软环境的构成要件，并且把绩效管理和人际支持作为组织情境的两个维度引入其最终的组织双元行为模型。

行为视角的双元性概念强调组织内部不建立双元性结构，也能在同一单元里实现双元性，无疑是对结构视角的有益补充，同时也进一步拓展了双元性概念。

3. 矛盾思维视角

矛盾思维视角是领导理论与双元性理论相结合的产物，这一视角把双元性看成是解决组织内部矛盾的一种思维方式。从这一点看，它包含了行为视角的理念，因为后者强调组织成员必须善于采用双元性矛盾思维的方式。但从当前文献对矛盾思维视角的阐述来看，学者们主要着眼于高层领导和组织层面，并且认为组织成员的思维方式的形成与组织高管的思维方式密切相关，他们的组织战略导向以及对下属行为的影响等会对组织解决双元性问题产生重要影响。

矛盾思维视角要求组织高管团队的成员来源多样化。这样，高管团队就有不同的文化背景，在决策方面不会过于保守或激进，从而保证组织既能从事开发活动经营现有业务和满足现有市场需求，又能开展探索活动开拓新的业务和市场，并最终成为双元性组织。另外，矛盾思维视角还要求组织高管具有矛盾意识，善于抓住主要矛盾，重视矛盾的不同方面，把它们兼容并蓄于组织之中。

4. 能力视角

能力视角强调双元性是一种需要组织努力构建的、在探索和开发方面进行均衡的能力。与前面三种关注组织内部安排或领导思维的视角不同，能力视角是从组织的对外表现和功能来看待双元性，是一种组织外部的视角。能力视角下的双元性不强调过程，而是强调结果；不强调组织的结构，而强调组织的功能。

随着企业资源观和动态能力理论的发展，基于能力视角的双元性概念已经得到了广泛地采用，尤其是在采用问卷调查研究方法测量双元性构念时。更有学者认为双元能力具有社会复杂性、因果模糊性、形成费时性、路径依赖性和难以模仿性，因此是一种动态能力。

5. 社会网络和战略联盟视角

社会网络和战略联盟视角是企业间关系日益紧密、组织间网络化发展的必然结果。这一视角将企业置于一定的社会网络之中，强调企业所在社会网络的整体双元性，尤其是与企业关系最为密切的供应链双元性。从社会网络视角看，企业的生存和发展并不完全由其自身的双元性所决定，单个企业的双元性对于企业的生存和发展来说是远远不够的。要想了解企业的生存和发展前景，还必须考察企业与其他企业之间形成的社会网络，尤其与供应链合作伙伴的互动状况。

双元性创新的实现途径

双元性创新存在三种基本的实现途径，其他还可以有三者之间的组合。

首先，对应基于结构视角的双元性概念，存在结构型双元的实现途径。通过组织内部结构分割来实现组织双元性，也就是让组织的一部分业务单元专门从事开发性活动，满足现有顾客的需求，并应对现有市场竞争，而让另一部分业务单元专门致力于探索性活动，着眼于组织的长远发展，探索新的资源和长期竞争优势的来源。

其次，对应基于行为视角的双元性概念，组织应该努力构建一种能让自己的成员自行选择的双元性情境。这包括匹配性(alignment)和适应性(adaptability)两个维度。匹配性是指组织各项活动之间为实现组织的共同目标而实现的内在协调；而适应性是指组织快速重新配置各项活动以满足外部需求变化的能力。同时，组织应该建立一种强调管理绩效和关系支持的组织情境，通过系统、流程设计和信念来影响员工，让员工自行在两种活动之间做出选择。

第三，对应基于矛盾思维视角的双元性概念，存在领导双元的实施方法。这种观点强调领导或高管团队构成、行为整合以及对双元性矛盾的认知等在创建双元性组织的重要作用。Smith和Tushman(2005)构建了一个基于领导感知过程的双元性产生模型，并且认为只有当领导清楚地感知到双元性矛盾的存在，而不是忽视或否认它们时，组织才能更好地管理和利用双元性矛盾，为组织带来竞争优势。

双元性创新对我国企业转型升级的现实意义

当前，自主创新能力不足已经成为我国企业转型升级、提升国际竞争力的关键性制约因素。最新统计显示，2009年我国研发投入强度只有1.7%，与世界领先国家3%左右的水平相比有较大差距；同时大中型工业企业中有发明专利授权的企业仅为1893家，仅占总企业数量的4.7%。提升企业自主创新能力已被列为“十二五”期间国家重大战略目标之一。

亚洲四小龙等所走过的发展路径表明，后发国家或地区的企业在起步阶段只能是跟在跨国企业之后，亦步亦趋地开展模仿加小幅改进。经济实现起飞后，企业有向产业链两端扩展的内在动力，这就需要提升自主创新能力，而此类创新本质上多是突破性的。因此，此阶段企业需要同时开展两类创新：一方面需要密切跟踪国内外的最新技术，在吸收、模仿的基础上加以渐进性创新；另一方面还要对一些具有突破性技术有所涉足，提升自主创新能力，实现突破性创新。以当前汽车业为例，在传统燃油车市场上，中国企业需要不断地吸收更新的技术和管理诀窍，同时还需要在新能源汽车这个具有突破性创新性质的市场上提升自主创新水平，形成对传统国际汽车巨头的挑战乃至超越。从这一视角看，中国企业当前所面临的困境，正是前述国家和地区成功企业所经历过的创新转型。这一转型如果成功，则可顺利再上台阶，向产业链两端延伸或跃迁到价值更高的产业链；反之，则难逃后发劣势的陷阱，被国际领先企业牢牢压制在产业链低端。因此，对于中国企业而言，单纯强调模仿创新或自主创新并非佳策，他们需要的是双元性创新能力。