| 词条 | 升级才能生存 |
| 释义 | 基本信息书名:升级才能生存 图书编号:1422231 出版社:机械工业出版社 定价:28.0 ISBN:711119310 作者:钟国兴 出版日期:2006-06-10 版次:1 开本:16开 简介本书侧重强调建立既重团队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级，因为这是一个竞争激烈的时代，不主动升级就会被淘汰，只能升级才能生存。 目录序 李开复 导言 卓越的和破灭的 第1章 摘掉面具的团队 1 建立会思考的组织 智慧人假设 传统组织是智力的牢笼 团队智商 从团队智商看历史 团队智商的测定 低智商团队 提高团队智商 2 另类组织：自由团队 时代的挑战与自由团队 韦尔奇的“无边界组织”和“创新产品小组” 沃尔玛和朗讯的“研讨会”与“小组” 施乐“塑造团队精神” 英特尔公司和福特公司的“座谈会” 一度流行的“质量圈” 托夫勒“灵活公司”和“两面机构” 3 自由团队的基本规则 自由团队的“宪法原则” 自由团队的规则 自由团队与执行组织特点比较 非正式组织与课题组 呼唤自由团队 4 双螺旋：未来组织的结构 组织需要另一面 执行组织不能自由化 韦尔奇的特殊手段 最佳组织是双型组织 把升级的基因植入组织 双型组织是多样的 5 让人们摘下面具 在传统组织中人们戴着面具 自由团队的第一目的是摘掉面具 谁在阻碍摘掉面具 最大的阻力在领导 真正的危机在哪里 自由团队推动者必要的精神准备 对自由团队可能带来问题的应有对策 6 让每个人都摘掉面具 老板是最大的受害者 面具效应和摘面具效应 虚假满足和真实背叛 面具效应的产生原因 荒唐的颠倒和颠倒的荒唐 企业中人们的面具 企业的摘面具效应 让人们正常地摘下面具的条件 7 活力从这里涌出 冲击官僚主义 释放和培养激情 产生群体智慧 形成较强的应变能力 超越边界的新型合作 为未来培养和准备人才 培育健康向上的企业文化 8 把事情做到点子上 中国企业缺少什么 中国的相似思维 西方的点式思维 中国式思维在打倒中国企业家 点式思维的特点 不要忽视那个一点点 成功企业家是点式思维的获益者 点式管理才是精细管理 第2章 用全部智慧寻找问题 ——第一个点：问题点 1 最大的问题是回避问题 用问题开启智慧 为什么有的组织在回避问题 最糟糕的组织和最糟糕的领导 取胜的办法是寻找问题 用积极面对问题的人 2 开动所有的大脑寻找问题 怎样去寻找问题 防止“合意筛选” 到哪里寻找问题 管理者应该遵守的原则 3 追问面对的六个问题 摘掉面具的目的 企业要追问六个问题 不断寻找危机 重要信息在哪里 追问再追问 4 筛选出问题点 寻找问题点 寻找问题点方法之一：排除法 寻找问题点方法之二：揭破法 寻找问题点方法之三：归结法 5 列出问题清单 列出问题清单 建立问题档案 6 以关联分析把握问题焦点 没有弄清关联会导致尴尬 找到焦点问题 如何计算关联系数 重整问题清单 问题的关联度 7 问题背后是一个新问题群 不要以为已经穷尽问题 问题的倍数效应 倍数效应的启示 第3章 寻找问题的纽结 ——第二个点：症结点 1 对问题进一步追问 焦点背后是什么 追问是一种能力 管理大师是善于深入追问的人 防止追问中出现偏差 2 症结点是什么 症结点是焦点的制造者 症结点的特征 对症结点认识上容易出现的误区 存在多种层次的症结点 怎样判定症结点k 3 寻找并揭破默认值 症结点背后的默认值 默认值的成因及其作用 对默认值的分析 对默认值的反思 4 自由团队就是学习团队 学习是自由团队必须的选择 自由团队应该有什么样的学习 5 领导者必须直面检验 警惕“屁股定律”误导自己 领导者面对症结点之法 第4章 从这里打开局面 ——第三个点：突破点 1 一个点就是一个世界 深入分析症结点 选准突破点 怎样确定突破点 解决症结点的方法 2 跳出原有的圈子 跳出知识圈和思维圈 突破原有圈子的途径 3 寻找和确立新的理念 时代理念的特征 警惕伪时代理念 找出适合本组织的时代理念 找出组织差距并列出差距清单 确立自己的战略理念 以战略理念整合无形资源 让战略理念领导一切 寻找和研究两个问题 理念自由团队和“首席理念官” 4 从这里部署明天 跟进原则 “一点两面”模式 梯度推进原则 超前对策化和超前制度化原则 5 切断旧的循环 打破旧三角建立新三角 打破回归点 破解问题背后的问题 6 用未来把人们拴在一起 管理新的利益格局：重组管理 管理人们的希望：预期管理 管理人们的精神：企业文化 7 让新生力量成长 让员工学会感激 这样奖励创新者 培养无形的未来管理团队 让人才在开放中成长 第5章 在点上把握未来 ——第四个点：未来点 1 预见未来才能把握未来 企业需要预见未来 明天可以这样预见 2 属于你的未来只是一个点 把目标精确到点上 通过未来点占据世界 怎样寻找未来点 3 抢占时代的制高点 重要的是看到还没有亮的点 争取占领制高点 怎样才能独占制高点 4 点亮你的未来点 关键是能否点亮未来点 激发员工的创造力 5 让每个人的能量得到释放 分析每个员工的未来点 突破自我模式的限制 第6章 升级才能拥有未来 ——第五个点：升级点 1 明天是今天的升级 升级是无法抗拒的潮流 升级在向哪里去 从升级的角度重新审视管理理论 2 寻找各方面的升级点 企业的升级圈 寻找升级点 按照升级点去选择管理模式 升级点也是优化点 3 让每一个人都升级 升级型人才的特征 设计个人的升级点 人才升级值得注意的问题 进行四环管理 4 升级联盟和牛蛙策略 建立升级联盟 总经理是另一种总理 牛蛙策略 牛蛙策略的妙用 联盟应注意的问题 5 为明天而重组 重组是升级的必由之路 企业重组的方向 组织升级应注意的问题 第7章 在操作层面上解决问题 ——第六个点：操作点 1 战略与系统能力 战略、操作和管理 战略化 系统能力和泛战略 2 从管理到具体操作 把战略转化为操作 战略怎样变为操作 重视对操作的管理 3 把操作落实到点上 什么是操作点 怎样寻找操作点 4 用流程链接成系统 流程及其设计空间 把操作点纳入流程图 流程操作应注意的环节 5 双重思维与贯通管理 每个人都要具备双重思维能力 贯通思维的训练 第8章 升级的选择 1 升级管理学的时代到来了 跳出来看问题 没有不需要升级的企业 现代管理学的发展方向 现代管理学的热点是升级 升级理论应该实现四者综合 升级型组织的特征 升级管理学的眼光 2 智慧人联合体和智者型领导 防止出现“伪升级” 智慧人联合体 世界进入到了智者时代 企业家要实现人格转换 |
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