融智咨询公司简介

融智咨询的核心咨询产品与培训服务(咨询产品 培训产品 核心课程推荐)

高科技企业核心高管团队实用研修班(课程背景：为什么开设研修班 研修班解决的问题 课程体系设计者的独特经历和业绩 研修班的特点 培训对象)

讲师及咨询团队介绍(周 辉： 冷力强-资深顾问 胡刚-资深顾问 宋江豪–资深顾问 耿艳艳-高级咨询顾问)

融智咨询公司简介

融智咨询公司简介

北京楚星融智咨询有限公司，成立于2005年4月，是国内首家以产品开发和市场管理为核心的系统咨询与培训公司，致力于成为中国创新型企业成长的战略合作伙伴，帮助企业实施核心技术管理（CTM）、集成产品管理（IPD）、市场营销管理（MM）、战略绩效管理（战略、预核算及KPI）、任职资格管理五大体系，确保技术型企业市场及财务的成功。

公司面向军工、IT、医药、机械等相关行业企业，目前已实施咨询服务的客户包括：

中国航天、中国电子、华旗资讯(爱国者)、用友软件(600588)、东阿阿胶(000423)、中兴通讯（000063）、中创信测(600485)、亿阳信通(600289)、启明星辰、青牛软件、川润股份（002272）、东明石化、神舟软件、中谷期货等数十家各行业领头企业，并与客户结成了长期战略合作伙伴关系。

融智咨询首席顾问周辉先生是华为公司管理体系的奠基人之一，总经理冷力强先生是原中国空间技术研究院研究发展部部长，是院技术创新体系的主要创建人之一；合伙人团队由一批具备高科技行业资深背景的职业经理人组成，具有非常强的实际操作能力和丰富的企业管理经验。

融智咨询的核心咨询产品与培训服务

咨询产品

1.核心技术管理（CTM）

具体模块：技术规划、技术分类及技术梳理、技术树建立、技术平台建设、核心技术管理、技术研究与预研管理、技术开发流程、研发核心团队的任职资格及绩效管理

2.集成产品管理（IPD）

具体模块：产品战略、产品树及产品模块梳理、产品货架分类、产品平台管理、平台与产品开发流程、事业部、产品线及跨部门团队的组织建设、项目管理、型号两总及产品线核心团队的任职资格管理、成本管理、中试管理、采购管理、产品状态及产品成熟度管理

3.市场营销管理（MM）

具体模块：技术专家的市场管理、市场需求与产品路标规划、营销体系的组织建设、品牌建设、产品定价及策划

4.战略绩效管理（战略、预核算及KPI）

具体模块：战略管理、预核算管理、KPI体系建设、经营分析及预警、集团公司的管控及风险管理、决策评审要素

5.任职资格管理

具体模块：管理序列任职资格管理、管理支撑专业序列任职资格管理、营销序列任职资格管理、技术专业序列任职资格管理等

培训产品

1. 高管研修班：高科技企业核心高管团队实用研修班

2. 主推特训营之一：高科技企业集成产品开发（IPD）跨部门核心团队特训营

3. 主推特训营之二：高科技企业研发核心团队特训营

4. 主推特训营之三：高科技企业人力资源特训营

5. 全年公开课

核心课程推荐

1. 《基于核心竞争力的企业创新原则》

2. 《从业务骨干向管理干部转变》

3. 《突破企业成长的瓶颈》

4. 《技术型企业的商业模式设计》

5. 《市场需求与路标规划》

6. 《技术开发管理与核心技术创新》

7. 《集成产品开发（IPD）》

8. 《研发项目管理》

9. 《基于战略的企业运营及管控》

10. 《员工的任职资格与绩效管理》

——如何构建创新型企业

高科技企业核心高管团队实用研修班

IPD系统管理 职业经理人亲身案例

一体化设计 咨询式问题解决培训

课程背景：为什么开设研修班

随着国家对自主创新的重视，以及企业技术创新和产品创新能力的提升，中国的高科技企业正逐步由对技术负责的研发体系转变为对市场和财务成功负责的产品管理体系。尤其是华为引进集成产品开发管理(IPD)后取得了极大的成功，IPD开始在中国推行，各高科技企业纷纷学习和引进IPD并开始在企业实施和推进。温家宝总理09年初访问英国期间，专门视察华为英国分公司，并指出中国企业一定能够在海外发展起来。

IPD是一个复杂的系统工程，涉及到战略规划、市场开发、产品开发和技术开发的有效衔接，涉及到流程、组织、绩效和薪酬的同步演进，涉及到项目管理，质量管理，成本管理和任职资格管理的总体配套，其推行和落地需要一整套系统的思路和方法以及运作技巧。为此，为使中国企业有效、快速地推进IPD，周辉先生将自己在华为公司亲自推行IPD的经历，并结合在亿阳、华旗、启明星辰、东阿阿胶、中国航天、中国电子等数十家企业的推行和验证的经验，亲自为中国的高科技企业核心高管层精心设计了历时二十天的五大模块的实用型研修课程体系。

课程体系内容横向打通技术、产品、市场及销售的界面，纵向打通战略规划、经营计划、预算KPI、绩效管理与薪酬激励的界面，并最终落实在以产出为核心的业务活动上。

课程适合企业高管尤其是核心团队共同参加、学习和研讨，统一思路和方法论，以使企业少走弯路，早日建立基于市场和财务成功的产品开发体系，使IPD真正在企业落地。

研修班解决的问题

1. 如何区分基础研究、技术开发、产品开发和项目开发，如何识别核心技术、关键技术、一般技术、通用技术，并通过核心技术和关键技术支撑核心产品；通过产业链定位企业的核心竞争能力及合作策略，以确保企业产业链上的竞争能力，实现企业做强的策略，并实现项目化到产品化到市场化和产业链化的阶段发展战略？

2. 如何突破企业成长过程中产品结构单一，客户结构单一和人员结构不合理的发展瓶颈，并通过商业模式的改变和将业务干部转换为职业经理人，以及明确技术经理、产品经理、市场经理、客户经理以及系统工程师的定位，真正实现高科技企业的人员结构合理性，以快速发展。

3. 如何通过企业价值导向和行为准则以及任职资格和KPI的推行，采用自我批判和民主生活会以及述职的方式，将团队中早期创业的个体英雄转变为对组织使命和队伍培养以及文化认可负责任的业务领袖？

4. 如何根据市场吸引力、竞争地位和财务定位，决定要进入的产品客户群和产品策略，形成产品的路标规划，主动引导和控制客户需求，而不是被动地响应市场？

5. 如何实现以产出为核心的横向跨部门的组织，以及纵向的以专业为核心的研究机构的相互协同？进而实现跨部门的产品开发团队对市场和财务成功负责，纵向的资源线对人员职业通道和成长负责，并支撑产品服务的灵活的矩阵管理？

6. 如何划分项目的阶段，在资源有限的情况下，通过分阶段的评审以及战略和战术排序，分期分批的展开项目、投入资源，以达到资源的最佳利用和分阶段的指标考核，决定长周期项目的绩效工资和奖金激励模式，以实现季度绩效、年度绩效对项目阶段成果负责，以及矩阵管理在东方文化氛围企业中的灵活运用和落地？

7. 如何建立一套管理机制，让高级水平的人员做预研、需求分析及系统方案设计，真正地实现系统设计和系统实现分离，在设计阶段中解决产品的质量、成本和功能优势，而不是让高水平人员忙于救火？

8. 如何构建技术平台和产品平台，建立企业的产品货架和知识库管理，实现产品开发过程中的成果共享，以避免所有的项目从头开发，重复投入，提高产品成熟度和缩短产品开发周期？

9. 如何鼓励大家鼓励承接挑战性任务？并将任务、预算和KPI与薪酬关联？

10. 如何根据企业发展需要设计员工职业生涯，以建立实用和高效的学习型组织？

课程体系设计者的独特经历和业绩

本套课程体系的设计者周辉先生经历了华为公司从2亿规模到世界500强的成长过程中所有的管理改革，尤其是华为在不同时期分别聘请IBM公司推行IPD和市场体系建设，KPMG公司推行财务四统一，HAY公司推行任职资格管理，周辉先生都分别担任了甲方的项目经理和核心骨干成员。针对西方的管理思想、方法论、模板和工具如何结合中国公司文化和管理现状进行推行，周辉先生积累了一整套完整的经验和方法。经过在亿阳信通、青牛软件、华旗资讯（爱国者）、用友软件、启明星辰、中国航天以及电子29所和东阿阿胶等企业的直接管理或咨询的经历，以及与这些企业的企业家、高管和业务专家的交流和研讨，形成了一整套实用的解决不同商业模式、不同发展阶段的企业实际问题的培训教材、案例以及经验数据和关键活动的模板及评价要素。

周辉先生及团队亲自咨询或管理并结为战略合作伙伴的代表性公司有：

1. 用友集团：05年通过IPD/市场管理体系的推行，建立了三条产品线的路标规划和研发、市场、销售、服务全流程的产品线，市场的“营”的能力和产品规划能力得到了极大的增强；试点了用友致远公司，通过预算、核算、绩效管理和IPD推行，产品平台战略得以实施成功，净利润当年增长80%；

2. 华旗资讯（爱国者）：公司规模在不断增加，但是赚钱越来越少，通过06年一期的预核算和KPI体系建立，当年净利润大幅增长；经过二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善，收入结构趋向合理；通过三期的战略梳理和IPD的推行，精减了产品线，提高了市场响应能力，净利润稳固提升，创新能力明显加强；培训与咨询后，费用比率下降20%，销售收入同比增长30%，核心产品线的人均利润空间同比增长50%；

3. 中创信测(600485)：2005年公司亏损，2006年1.8亿销售任务分不下去，销售费用预算占总收入的38%；培训与咨询后，2006年实际完成了4亿，销售费用只占总收入的10%；

4. 东阿阿胶(000423)：06年签署三年系统咨询协议，通过IPD体系整体搭建，06、07连续两年增长率超过30%，产品结构和区域结构合理性明显提高，产出体系特别是营销体系员工的任职资格显著提高，从公司战略到年度计划到预算KPI和薪酬的纵向绩效管理体系基本打通；

5. 启明星辰：长期业绩增长，但利润增长缓慢，经过实施战略绩效管理咨询项目，06年收入增长40%，净利润成倍增长，07年实施IPD，实现了面向市场需求的开发，提高了新产品的盈利能力，再加上任职资格体系的设计和落地应用，规范了企业急需的产品经理、市场经理和客户经理的职业发展通道，中高级人才通过内部良性流动，能力不断提升；

6. 中国航天科技集团某大型上市集团公司：2008年6月启动的管理系统咨询项目，通过一期产品战略规划，预算、核算、KPI体系建立，任职资格、绩效管理与薪酬设计，明确了公司的战略与企业文化，提升了管理团队的职业化水平，为创新型企业建设奠定了基础；

7. 中国航天科技集团某大型总体研究院：2008年12月启动的管理系统咨询项目，目标是：管理机制上实现从“事业制国防科研实体”模式转为“与国际接轨的现代创新型企业”模式；企业商业模式将从以项目为核心的阶段，发展到以产品为核心的阶段（产品化、型谱化），并开始向以客户为核心阶段（市场化、产业链管理）的过渡；内容涉及：战略规划、组织与决策、任职资格、经营及成本分析、信息化及流程设计、技术创新体系与产品创新体系等。

研修班的特点

实用式教学――讲授企业不同发展时期、不同发展阶段、不同商业模式下面临的问题及解决办法、案例、模板、关键活动和关键举措，即学即用，强调落地；一体化设计――本课程由周辉先生统一设计，由原航天五院研发部部长冷力强先生、华为常务副总裁杨汉超先生共同参与，由华旗资讯总裁冯军先生、亿阳集团总裁邓伟先生、启明星辰总裁严望佳女士、东阿阿胶总裁秦玉峰先生、用友软件高管团队集体评审验证，是一套针对高科技企业核心高管的结合本土文化和西方先进管理方法的系统解决方案；职业经理人授课――主要授课教师：周辉先生、杨汉超先生。二位在华为公司研发体系、计划体系、人力资源体系、研发体系、国际化体系、海外体系、生产体系分别有着长达十年的管理经验，并在离开华为后，亲自管理过上市公司或咨询过各类研发型企业。亲身案例、亲身体会、亲身的解决方法，使课程具有极强的实际操作性；咨询式培训――采用咨询式培训方法，强调的是解决问题而不是学习理论；强调的是方法论、关键活动、模板、表格、评价要素在企业中的实际应用；业务与管理有机地结合――根据企业发展的不同时期、不同产出模式以及在产业链中的位置，结合商业模式讲述管理方法，使培训针对企业个性，有的放矢；低密度授课，学用结合――以企业的核心管理团队或跨企业团队分组研讨和交流，共同解决问题；分十次课程，在每次课程结束后，布置作业，学以致用，在应用中消化和思考，下次课程答疑和点评，以达到不断深入理解与应用的目的；现场参观和体验――安排参观华为、华旗、东阿阿胶、中国航天等行业标杆企业实体，现场体验成功企业的氛围，了解其解决方案，与这些企业的企业家及高管进行交流沟通；

培训对象

1. 企业核心管理者（包括董事长、总经理，分管规划、研发、市场营销、供应链的副总，产品线（事业部）总经理，分管运营管理、财务或人力资源的副总等企业高管）；

2. 企业核心管理团队（团队集体报名优先安排）。

【培训课时】

共5个模块，20天课程；每个月集中两天培训和研讨，每次课程14小时，一天半讲完，根据时间另安排半天嘉宾演讲和个性化团队研讨。

讲师及咨询团队介绍

周 辉：

北京楚星融智咨询有限公司 首席顾问

清华大学特聘教授

研究方向： 战略规划、研发管理、战略绩效、市场营销

主要经历：

曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。

十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。

华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。

在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。

深度咨询典型客户：

用友软件 华旗资讯 东阿阿胶 中国卫星 电子29所 启明星辰 中国航天

毕业院校：

北京航空航天大学 系统管理工程

冷力强-资深顾问

冷 力 强：北京楚星融智咨询有限公司 总经理兼资深顾问研究方向：战略规划、技术管理、研发管理、战略绩效与人力资源管理

主要经历：

在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发管理工作二十一年；在融智咨询从事企业管理系统培训与咨询四年。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理和产品化管理的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系统工程管理及集成产品开发管理IPD有深入研究与丰富的实践经验。

组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。

与原华为公司研发副总裁周辉先生合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于华为与航天成功的研发管理模式，形成技术型企业管理体系建设系统解决方案；包括：产品研发管理IPD、市场营销管理MM，战略绩效管理KPI、任职资格管理NVQ、经营分析管理BI、产品战略管理SPAN等；经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询实践，使企业实现了市场成功及财务成功。

融智的愿景是成为中国创新型企业成长的战略合作伙伴，帮助企业提升核心竞争力。

毕业院校：

南京理工大学 电子工程、企业管理

胡刚-资深顾问

胡 刚：资深顾问 硕士

研究方向：战略绩效管理、市场营销

主要经历：

航天部最早的卫星应用集团的项目经理；在国内知名IT企业—新奥特集团从办事处经理、市场经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。5年国有企业管理经历和8年民营IT企业管理经验，完成了从业务骨干向经营管理干部的转变。二〇〇五年加入融智咨询，是最早的合伙人之一，任融智战略绩效产品线负责人。主要研究方向为战略绩效管理和任职资格管理。

主要咨询经历：

亲自主持的大型咨询项目包括：启明星辰战略绩效项目（包括任职资格、绩效管理和薪酬激励）；东阿阿胶系统咨询项目（历时三年共四期）；四川川润股份战略绩效和市场管理项目；华旗资讯任职资格和产品战略管理项目；东明石化战略绩效管理及营销管理咨询项目；神舟软件战略绩效项目；军工某大型总体研究院战略人力资源管理及任职资格管理项目等。

主讲课程：

《技术型企业战略绩效管理与员工激励》《销售项目管理》《任职资格管理》 《非人力资源的人力资源管理》

毕业院校：

北京航空航天大学 工业管理工程

宋江豪–资深顾问

宋 江 豪：资深咨询顾问

研究方向：战略规划、组织设计、研发管理、流程管理

主要经历：

从事军用航天战略规划、大型系统工程协调和预研项目管理工作15年，从事企业管理4年。曾担任某研究所工程师、组长、高工、副主任、总装备部某机构部门负责人、载人航天工程特聘专家、某航天工程测控总师、火箭股份天合公司副总经理、卫星导航应用国家工程研究中心副主任、中国导航协会理事等职。

参与了我军第一部航天装备发展战略的起草，开创性完成了我军天基信息传输分发系统的需求分析和产业规划，参与近百项型号研制项目和技术预研项目的管理工作。近20年军方总部与地方企业的基层经历、管理实践与亲身体会，使得对军工、国营和民营企事业单位有较为广泛的接触和深入的理解，对存在的问题、运行机制、工作特点及不同层次人员的各自期望有深刻认识和准确把握。

熟练掌握融智咨询公司的经营管理知识体系。主持过企业的产业规划计划、业务流程再造、组织矩阵整合、研发项目管理、企业经营管控及薪酬绩效构建等工作。在航天恒星、电子29所、航天16所等企业成功推进了IPD流程的落地工作。

在培训和咨询实施过程中，能够切实与客户具体实际充分结合，能够紧密围绕客户关心的队伍建设、制度建设和管理知识体系建设开展工作，最终实现对客户的市场和财务成功负责、对体系的落地运行负责。

主讲课程：《IPD集成产品开发流程》、《全流程全要素的研发项目管理》、《质量管理》

毕业院校：北京航空航天大学 飞行器设计 硕士

耿艳艳-高级咨询顾问

耿 艳 艳：高级咨询顾问 硕士

研究方向：产品研发管理、财务管理

曾任华为公司产品财务总监；中国网通集团产品财务经理、财务总监，现任融智咨询顾问、财务总监。

四年研发项目管理经历，八年财务管理经历；专注于战略绩效、财务管理等咨询领域的研究和推行。

主要咨询经历：

曾主持格林威尔战略绩效及经营预警咨询项目；华旗资讯（爱国者）战略绩效、薪酬激励咨询项目；川润股份经营预警及财务管理咨询项目；东阿阿胶战略绩效管理、经营预警咨询项目；航天恒星战略绩效管理、全流程项目管理咨询项目；中国卫星战略绩效与经营管控项目，电子29所战略绩效管理、经营预警和薪酬激励项目；航天一院绩效管理与产品线的薪酬激励设计项目；航天恒星产出线的财务管理与成本控制项目；航天16所产出线的财务管理与成本控制项目；吉大正元经营预警、产品线的薪酬激励设计与全流程项目管理项目等。

主讲课程：

《非财务人员的财务管理》、《战略绩效管理》、《经营分析与预警》

毕业院校：

硕士：北京大学 财务管理