皮鞭效应的定义

“牛皮鞭效应(Bullwhip Effect)”又称“牛鞭效应”或者“长鞭效应”，是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象。

皮鞭效应的来由和解释

1995年，宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这一现象与人们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现的大幅度摆动的现象相类似。于是，人们就将这种现象称为牛皮鞭效应。

美国著名的供应链管理专家Hau L．Lee教授是最早将这种现象称为“Bullwhip Elfeet”的，他解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。简单地讲，牛皮鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很

大的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这就是牛皮鞭效应。

皮鞭效应的影响与解决方法

“牛皮鞭效应”在各行各业十分普遍，是一种可怕的需求变异放大效应，是市场营销活动中普遍存在的高风险现象。

“牛皮鞭效应”导致企业生产预测差。可以将处于上游的生产供应企业比作牛皮鞭的梢部，下游的终端销售商和消费者比作牛皮鞭的根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。有数据显示，通常客户端10％的市场需求变化会导致元器件供应商订单量200％的变化。因此，终端销售商和消费者的需求变化，会大大增加种子企业的种子生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

“牛皮鞭效应”导致产生过多的库存。“牛皮鞭效应”的存在给生产供应企业造成严重的后果：由于要保持比实际需求大得多的存，库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。同时，它也导致了整个企业上下游运作效率十分低下。

“牛皮鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而且离终端顾客越远，这种放大效应越明显。

解决“牛皮鞭效应”最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，供应链越短，需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被扭曲的程度就越小。

供应链上的皮鞭效应

我们都有这样的体验：拿起一根皮鞭，手部轻轻地抖动一下，皮鞭会随着手部的抖动逐级放大，到皮鞭的尾部就会出现较大的波动，这就是所谓的皮鞭效应。传统的供应链是线状的，在供应链上有零部件供应商→制造商→批发商→分销商→商店。在供应链管理过程中，同样也存在着皮鞭效应。

有一家鞋店，一般每月的订货量是100双。有一个月该鞋店突然向分销商订200双鞋。分销商根据订货量，通过供应链的计划管理软件，预测出市场的需求增加了，并预估其它的鞋店也将增加订货量。因此，分销商向批发商的订货量增加了250双。而批发商有若干个下级分销商，批发商根据计划预测其它分销商也会增加订货量，由此，反映到制造商那里，就有可能要增加生产1000双鞋。

Robert Grove

Viewlocity公司北亚区总裁

从以上的例子也可以看出，供应链已不再是线状的，而是错综复杂的网状结构。Viewlocity公司北亚区总裁Robert Grove先生认为，供应链存在三个显著的特征：一是波动性，市场的实际需求量与计划量之间存在差异；二是放大性，从商店、分销商、批发商、制造商，一直到零部件供应商，实际需求量与计划量之间波动是逐级放大的；三是延迟性，商店的订货量的波动反映到零部件供应商那里，需要一定的时间。这三大特征对供应链管理来说，是一个很大的挑战。

Viewlocity的解决方案

Robert Grove认为，消除供应链管理的皮鞭效应，可以分四步走：一是集成。让整个供应链上所有的业务伙伴共享信息，是供应链管理的基础。首先要做到企业内部的信息共享，然后做到企业与合作伙伴之间的信息共享。二是监控。仅仅通过应用集成来共享信息，并不是最终目的，最重要的是把共享的信息转化成有价值的信息。三是响应。四是使响应自动化。

Viewlocity公司的通用XML连接器AMTrix是一个应用集成的引擎，它能够跨越一系列异构平台和环境，在应用和应用之间进行信息交换。Viewlocity公司的供应链事件管理应用系统TradeSync包括命令中心分析器、升级管理器、货运监视器、库存监视器、协作门户、社区管理器和整合中心等组件，可以实时监控供应链，并对突发事件采取行动，把供应链管理的风险降至最低。TradeSync Shipment Visibility 通过扩展的供应网络，使用动态生成的捕获计划和静态的模式化路由，可以捕获每个路径的具体货运执行数据，包括货物来源、目的地、临时和预期的发送时间、集装箱描述及数量等信息，实现完整的货运追踪。该系统提供灵活的方法来定义关键的供应链事件，当这些事件发生时，可以提供多种方法来通知用户。TradeSync Inventory Visibility组件提供通用的库存视图，通过多重定位提供当前库存状况的实时数据，用户可以获取信息来控制和管理库存。

中国种子“牛皮鞭效应”的产生原因和解决方法　1．产品赊销易造成“牛皮鞭效应”。目前我国的种子市场，特别是完全放开的蔬菜种子市场，处于完全竞争状

态。通常的做法是种子生产供应企业通过考察或长期合作等手段选定自己的种子销售商，对于这些选定的种子销售商一般是先供货或者部分货款，待种子销售商销售一段时问或者基本完成后再结算。这种做法导致的结果是种子生产供应企业需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的需求量负责将种子发送到种子销售商指定的地方，而种子销售商并不承担运输等费用；在年底结算或者销售季节过后，有时种子生产供应企业还需要承担调换、退货及其他相关的费用和损失，这样，库存责任自然转移到种子生产供应企业，从而使销售商处于有利地位。同时在种子销售商资金周转不畅时，由于有大量未付款的种子产品可作为资产使用，所以种子销售商会利用这些未付款的种子产品与其他种子销售商之间易货，或者不顾种子生产供应企业的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，种子销售商掌握大量未付款的种子产品也可以作为与种子生产供应企业进行博弈的筹码。因此，种子销售商普遍倾向于加大要货量以掌握主动权，这样也必然会造成“牛皮鞭效应”。

2．产品促销也易导致“牛皮鞭效应”。种子生产供应企业经常采用一些促销手段，比如价格折扣、数量折扣等。对种子销售商来说，如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么他们为了获得更多的优惠，就会虚报需求量，加大要货量，然后将虚报的需求量拿到其他市场销售或者推迟销售，也有的将这一部分虚报的需求量再转卖给其他种子销售商。而对种子消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，即他们会延迟或提前部分需求。因此种子产品促销数量并不能真实地反映市场和消费者的实际需求，这样就引起了需求极大的不确定性，也易导致“牛皮鞭效应”。

3．产品短缺或包销也会带来“牛皮鞭效应”。当某品种的种子，市场处于紧缺状态时，种子生产供应企业常根

据种子销售商订购的数量按照一定的比例进行限量供应，种子销售商为了追求自身利益的最大化，为了获得更大份额的配给量，在订购时故意夸大其需求量，当供不应求的情况得到缓和时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛皮鞭效应”。包销是近年来在种子界非常流行的一种产品销售模

式，但它是把双刃剑，运作成功会取得双赢的效果；运作不成功，也会给双方特别是种子生产供应企业带来损失。举例来说，A品种在某一地区比较适宜种植，该地区的某种子销售商经过试种以后包销了该品种，这时有两种情况：第一种情况，双方运作都很成功，该品种的种子销售量稳步增加；第二种情况，种子销售者对市场预测不准确，将种子包销后，最后没有全部销售出去，出现退货，而且是在来年的生产计划已经落实后进行的，就会带来“牛皮鞭效应”。

4．种子生产的长周期也会产生“牛皮鞭效应”。当年销售的种子一般都需要提前一年安排生产，因此，种子生

产的前置期长。同时，最终的种子产量往往受自然条件的影响较大，因此，种子生产风险大。由于种子的产销不同期，以及种子生产易受自然条件等的影响，种子生产供应企业往往会增加种子生产量，因而加大了“牛皮鞭效应”。

5．信息不对称造成“牛皮鞭效应”。通常情况下，各企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依

据。比如，当某企业销售了100个产品时，他可能会乐观地估计未来，也为了保证不断货，他会增加进货，达到120个。同样地，由于信息的不完全，批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策，传到生产供应企业时，订单可能就是200个，甚至更多了。而实际需求最多不会超过110个， “牛皮鞭效应”也就产生了。

解决“牛皮鞭效应”最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，供应链越短，需求信息在沿着供应链向上传递的

过程中被扭曲的程度就越小。对于种子生产供应企业而言，除了尽量缩短产品供应链外，还可以采取以下几项措施来尽量减少“牛皮鞭效应”对企业造成的不利影响。

1．设定合理的赊账条件。根据市场情况和销售商以往的业绩表现，设定赊账数量和期限。并根据回款情况，按回款比例安排下一批的发货数量。在及时回收货款的同时。实行小批量、多次发货的供应模式。因为种子的销售是有季节性的，种子本身是有生命力的，因此要及时、有效地与种子销售商进行沟通，销售季节结束后要及时收回货款，调换或退回未出售的种子。

2．加强对促销活动的监管。控制由于提前购买或转换而引起的“牛皮鞭效应”的最好方法是减少对销售商的折

扣频率和幅度。当种子生产供应企业进行地区性促销时，某些种子销售商会在此时大量要货，然后再把这些超出本地需求的产品转移到其他地区。因此，种子生产供应商在采取地区性促销时，首先要与种子销售商共同做出销售预测，再根据本地区的实际需求量设定促销激励机制。同时，在促销期间，要有业务人员点对点的协助销售商开展活动。这样不仅利于企业掌握第一手资料，还可以在活动结束后，如果产品有剩余，留存部分机动数量，其余及时调换或退回，增加了企业的敏捷性和协调性。

3．合理分配和布局新品种及紧缺品种。根据新品种的适宜种植区域，放眼未来，合理布局。由于我国的自然地理条件和生态环境多种多样，同一地区，由于海拔不同，需要的作物种类、品种类型也有差异。由于种子销售存在地域性特点，每个种子销售商都有自己的覆盖区域和范围，所以对于新品种最好是设区域经销或包销，而不是某个销售商单独包销。面临供应不足时，种子生产供应企业可以根据销售商以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据销售商自己提出的需求量，这样就可以防止销售商为了获得更多地供应而夸大需求量。现在其他行业的很多大公司，如通用、惠普等都开始采用这种方法杜绝了销售商企图通过夸大需求量而获得较多配给的心理。

4．建立新型的客户关系。要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，种子生产供应企业不仅要一手提质量，一手压成本，塑造高质量和低价格的双重优势，还要与种子销售商建立新型的客户关系。真正关心客户利益，学会从客户的需要和客户的利益出发，来开发产品，规划渠道，设计促销。只有这样才能树立信誉，留住老客户，吸引新客户，实现持续发展。建立了新型的客户关系，就意味着建立了企业之间的诚信机制。通过及时沟通，确保需求信息的真实、快速传递，可以减少由于信息不对称或不完全带来的风险，使种子生产供应企业能够在了解到更加准确的需求信息的基础合理有序地安排种子生产。