管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

彼得原理书籍简介(内容概述 《彼得原理》的自序 《彼得原理》的代序 彼得反转原理)

如何形成(发展 爬不完的晋升梯子 位子越高越好吗 排队木偶与体系萧条 庸人们的天堂 平庸至上的社会)

有何影响

有何启示

如何解决

有何评价(超越“彼得原理” 其它评价)

彼得原理书籍简介

内容概述

彼得原理(The Peter Principle)，正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

《彼得原理》的自序

简介

有时要某项原理的发现者确认他发现的时间是十分困难的。彼德原理并非突然闯进我脑里，而是观察了人们的不胜任行为多年后，我才渐渐意识到它的存在，因此我似乎应该提供读者们该原理的发现过程。

每个狭缝中作梗的凝块

尽管某些人能克尽其责完全发挥功能，但我发现另有某些人已超乎他们能胜任的阶层而惯于草率行事、带给同事挫败感、并腐化组织的办事效率。鉴于此我得到一个合理的结论：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！

而我所关切的倒不是失察、失言、失足等你、我都会感到困窘的偶然过失，每个人都会犯错，再能干的人终其一生总有犯错的经验。反过来说，那些经常性不适任的人，经由散漫的行为，有时也会瞎碰碰对了。因此，我要探究的是更深层的原理，借以解释为什么会有那么多重要的职位被不能胜任、不能尽到各别职责的人所把持着。

顶峰的朽物（高处不胜寒）

彼德原理首次公开发表于一九六〇年九月的一次研习会上（该会由联邦出资举办）。当时我的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位与会人士都已完成圆满的提议书，每个人也都已获得报尝晋升为一项或一项以上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究的本领，但是这和他们的获得主管职位并无关联。其他更多人则不擅于研究计划。他们只是拚命地想复制一些老掉牙了的统计习题。

当我晓得他们打算花时间和纳税人的钱在无益的老套上时，我决心向他们引介彼德原理以便说明他们的困境。对我的演说他们的反应是敌意、嘲笑兼而有之。其中一名年轻的统计员捧腹大笑并真的从椅子上跌下来，之后他向人吐露说他的强烈反应是被我具冒犯意味的幽默演说所惹起的，而在那同一时刻，他正好注意到区域研究主管的脸一阵红又一阵紫。

言外之意、弦外之音

虽然所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，但我仍决定以讽刺的独特手法呈现彼德原理。因此，一九六〇到一九六四年间的全部演讲中和随后的文章里，我采用了带有幽默含意的实例，并以虚构的假名保证当事人免于受窘。

版权所有

一九六三年十二月，在一次失败演出的戏剧中场休息时段，我向雷蒙·胡尔解说为什么主角会背对着观众说台词并朝舞台两侧打手势，该名原本称职的演员已到达他的不胜任阶层，原因是他企图兼任演员、导演和制作人等多重角色。那段谈话之后，胡尔先生说服我不该只是将彼德原理呈现给少数参加我演讲的人，他坚称应以书籍形式问世，此外，他又说如不出版取得版权，也许会有人将我的发用冠上别人的名义。于是我们两人协议合作，而原稿也于一九六五年春完成。彼德原理的受害人

最后定稿被交付给几家大出版社的编辑，第一位编辑退稿时附函声明：“我们看不出此书有任何营利可能，因此无法鼓励你继续写下去，即使以配额方式销售也不能确保该作的出版。”下一位编辑写道：“阁下不该以如此轻松的笔调讨论这么严肃的主题。”另一位建议：“假如你写的是喜剧，就不该涵盖那么多悲剧案例研究。”又一名说道：“我会重新考虑出版此书，假如你将决心把它重写成诙谐的作品或是严肃的科学论述。”十四封拒绝通知函接踵而来，两年后我开始怀疑世人对我的发现是否已准备就绪了。

一次一丁点儿（化整为零）

　我们决议如下：如果出版界尚未准备好出版整本书，那么我们或许可以透过一些短篇文章逐渐引介彼德原理。胡尔先生写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅”(Esquire)杂志，之后我替西方杂志(洛杉矶时报，一九六七年四月十七日)撰写有关彼德原理的文章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至，我于是尽可能地满足他们的要求。

彼德原理的销售情形，一九六八

　一九六八年三月，威廉·莫洛出版社的总裁询及彼德原理出书的可能性，我挥去原稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编辑。

本书于一九六九年二月发行后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并持续榜首二十个星期。本书还列名于畅销书排行榜长达一年以上，至今为止（一九七〇）已转译成十四种语言。尤有甚者，本书成为许多大学的必读课程，并成为许多研习会争相讨论的主题。

此外，本书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼德原理的有效性如何，结果每项研究都证实我的观察是正确无误的。

急流勇退、见落后就收手

由于本书的出版我有很多机会可以一步登上我个人的不胜任阶层，但是我婉拒了很多请我当经营顾问或当企管研习会主持人的要求。然而，尽管我辞退了那么多提案，我仍无法保证自己超乎彼德原理的范围。例如最近某企管学院邀请我去发表演说，欲排定我在同一时刻要出席五间以上不同的教室。此外，某个由工业工程师和系统分类专家联合组成的协会请我去宣传他们的协约内容，结果他们给我有关于日期、时间和地点的讯息全部错误。又，我买的各种器具依旧无法运作，不然就是三十天内故障失灵；我的车子从服务站检修完回来后还是有一些不可思议的缺陷。至于政府机关则持续增订影响我生活的各项法令，使得法令日益变多变难而成为官僚式的繁文缛节。

死亡是大自然的警语（减速慢行）

我们总倾向于往我们的不胜任阶层攀爬，仿佛愈高、愈多就代表愈好，可是环顾四周，我们看到的却比比皆是这种盲目追求下的牺牲者。

我们看到一批批人，而且是人类中的大多数人，争先恐后、汲汲争取到头来终将是一场空的地位。他们扩大作战、强化军备，致使杀人过量、人口锐减；他们开发动力、增加生产，结果污染环境、扰乱了生命赖以维持的生态平衡。

如果人类想自救兔于将来的生活无法忍受，首先就必须认清盲目扩增可能导致的后果。人们必须是查清目标而明了所谓真正的进步是向前过更美善的生活，而非向上推挤到生命的完全不适应；人们必须明白；经验品质的提升远比取得或拥有无用的物质还重要；人们必须重估生命的意义而决定运用聪明才智于保护人类、发展人文上，抑或是持续运用创造潜能于扩展无比巨大的死亡陷阱上。

人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，本书期望扮演的正是那面镜子。

《彼得原理》的代序

身为作家及记者，我有特殊的机会研究文明社会的活动。我曾撰写过关于政府部门、工业界、商业界、教育界、以及文艺界等不同方面的调查报告，也曾和各行各业的成员以及社会上中、高、低各阶层的人士谈过话，并仔细聆听了他们的心声。我注意到，除了少数特例以外，大部份的人都做事草率苟且。因此，随处可见的是不胜任者的泛滥和猖撅。我曾目睹一座四分之三英里长的路桥崩落海中（尽管那桥一再勘验过），原因出手桥墩的设计根本本良。

我曾看鬼都市规划人员在一条大河的冲积原上督导一座城市的发展，而该处竟是大河定期泛滥成灾的地方。

最近我读到一则报导，叙述某家英国发电厂的三座巨型冷却塔倒塌，令人不解的是：每座塔造价高达一百万美元，结果居然连一阵强风的袭击也承受不住。

我又十分有趣地发现，德州休土顿室内棒球场竣工后却不堪使用：因为晴天时由于窗户射进来的光线太刺眼，外野手无法辨清高飞球的方向。

我还观察到，各种器具的制造商依惯例总会在各地设立服务站，因为他们预测（经验也证实如此）他们的许多产品在保证期内会发生故障。

由于听过许多驾驶员抱怨他们新车的缺点，我在获悉最近大汽车商生产的汽车约五分之一潜藏有危险的制造缺陷时，一请不要误以为我是那种具有成见的极端保守份子一一只因现代的人与事太现代化就加以谩骂。事实上，不胜任并没有时空的限制。例如十九世纪英国政论家麦考莱(Maculay)，根据当时日记作家皮普斯(Samuei Pepys)的记载而描述了英国海军一六八四年时的情形：“海军总部实在令人惊奇，浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足信赖……

他们从不履行合约……也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能，如不加紧训练和纠正，甚至可以在船靠岸时失足落海“此外，水手们则因无法按期领到薪水，而情愿将他们的配给券六折贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只，指挥统率者往往没有受过航海训练。

英国名将威灵顿将军(Wellington)在前往葡萄牙参加一八一〇年战役前，曾翻阅了随行的军官名单，然后说道：“我只有盼望敌人看到这份名单时。也能和我一样感到战栗不安。”

美国南北战争时期的名将泰勒(Richard Taylor)：提到七日战役时，他评议道：“南军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在中非洲行军一样迷乱。”而另一位名将李将军(Robert E. Lee)也悲痛地抱怨说：“我的命令简直无法实行。”

同样是二次大战期间，一艘医疗船的澳籍指挥官在检验改装后的水槽时赫然发现，水箱内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅。

上述事例一一以及数以百计类似事件一一我都曾看过、读过，或者听人提起过。于是我相信了一个事实：“不胜任”无所不在！

于是，当某登月火箭因部份零件遗落、损坏、失灵、或提前引爆而导致发射失败时，我不再感到吃惊。

同样地，当我得知政府聘用的某婚姻顾问本身竟是同性恋者时，我也不再讶异。

现在，我预测的是：政治家们迟早会证明他们无法实现竞选时期许下的诺言。我甚至可以断言，如果他们真做了什么，那很可能是反倒实现了竞争对手的政治主张。

如果不胜任的情形仅发生在某些较大规模、较边远的人为措施上（像是公共工程、政治、太空旅行等），便已够恼人了。然而，事实并非如此。不胜任它还近在眼前一它无处不在，是个讨厌的害人精。

当我走笔至此时，住在隔壁的女士正在打电话，她说的每个字我清楚可闻。现在的时间是晚上十点，住在另一侧的男士因感冒提早就寝了，像了听到他间歇性的咳嗽声以外，我还听到他在床上翻来覆去发出的弹簧吱吱声。问题是我住的并非廉价的房子，这H带是昂贵、现代化、混凝土制的大厦住宅区，当初设计和承建这区房子的那批人是怎么槁的？

有一天，我的一位朋友买了一把钢锯回家锯铁钉，当他锯第一下时，锯刀啪地一声断了，调整钮也同时坏掉，于是从此那把钢锯就报销了。

上星期、我在一所中学的新礼堂讲台上想使用录音机，却始终找不到电源。该栋建筑的技师告诉我，在他任职的一年内，他在讲台上一直找不到一个可以接通电流的插座，他怀疑里头的线路根本没有装好。

今天早晨我出叮买台灯，在二家大家具器材供应商里找到了一座喜欢的台灯，当店员正要包装时我请他先测试一下（最近我愈来愈小心了），他显然不常测试电器，因他花了很长时间才找到插座。最后也总算把灯插上了，可是台灯却扭不亮，他再试同型的其他台灯，依然扭不亮，整批货的开关统统有瑕疵，我只好转身离开那家商店。

前些时，我订购了六百平方英尺的绝缘纤维玻璃作为整修别墅用，当时找站到订购柜的职员身旁确定她写的数量正确，结果还是枉然！建材公司开给我七百平方英尺的帐单，然后送来的货是九百平方英尺。

至于经常被夸称为矫治各种弊病的良方一一教育，却显然地对不胜任也束手无策。因为在教育的殿堂里，不胜任一样蔓延开来：三分之一的高中毕业生达不到正常五年级程度的阅读能力，而大一新生开阅读课程度变成司空见惯的事；在某些大学院校里，甚至有百分之二十的新生看不懂他们的教科书内容！

此外，我经常接到某大学的信。十五个月前我变更住址并去函通知学校当局，但是我的信依然往旧地址送。我再去信两次并以电话方式通知他们变更地址。结果还是无效。于是我只好亲自拜访，指出他们档案上的错误地址，然后口述新址、亲眼看着秘书登记下来，结果信仍往旧地址送去。两天前情况有了新发展，那惊住进原先我住的公寓而一直沓我收信的女士打电话来，她告诉我现在她又搬家了，而大学给我的信竟也跟着寄到她的新住址！

如前所述的一对于不胜任的普遍情况我已能顺其自然、见怪不怪了。但晕，哦又想只要找出不胜任的导因，也许就能找出矫治不胜任的－办法。因此我开；始用心探讨问题。

我听到了各种不同的论调。

一位银行家指责学校说：“现在的、孩子没有培养讲求办事效率的习性。”

一位老师埋怨政客们说：“政府启己都这么缺乏效率了，怎么能期望老百姓做到什么？

况且他们还驳斥了我们争取充足教育预算的合理要求。只要各校都能有一部电脑……”

——位无神论者怪罪教会说：“……教会以天国的寓言麻醉世人的心灵，害得人们脱离现实生活而变得不切实际。”

一位教会人士批评广播、电视和电影说：“……现代生活中的许多诱惑使人分心，因而不再遵守教会的道德规范。”

一位工会会员指责经理人员道：“……他们太注重利润，以致发出的薪资不够员工生活所需。对这样微薄的报酬，员工是不会对工作产生兴趣的。”

一位经理人员则指责工会说：“现在的员工凡事漠不关心，只知道加薪、休假、还有退休金。”

一位个人主义者声称，国家福利政策导致一股凡事不在乎的冷漠态度。一位社会工作者告诉我，家庭道德的颓废和家庭的破裂使人在工作上缺乏责任感。一位心理学家认为，早期性冲动的压抑，造成潜意识的倾向失败并借以补尝罪恶感。一位哲学家则表示：“人终究只是人，偶尔发生意外总是在所难免的。”

一大堆意见分歧的解说，等于和完全没有解答一样糟糕。我开始觉得自己将永远无法了解不胜任。

可是，有一晚，一句沉闷戏剧的第二场休息时段，我在剧院大厅抱怨演员和导演不胜任，因而和劳伦斯·彼德博士聊起来，而他多年来正好是研究不胜任的专家。

由于中场时段太短，彼德博士的一番话不够满足我的好奇心。于是在散场后我到他家坐到清晨三点，听他条理清晰地阐明他惊人的创新理论，而我心中有关“人为什么会不胜任”的疑问也终于获得解答了。

彼德博士认为，亚当（译注：原罪论）、煽动者、意外事故等都不是问题所在，他指控说，我们的社会特质之一才是造成不胜任和助长它继续恶化的罪魁祸首。

不胜任的原因终于找到了！我的脑中燃起一个念头，也许下一步应该把不胜任彻底根除掉！

彼德博士生性谦厚，到那时为止他只和一些朋友、同事讨论过他的发现，并偶尔发表相关演讲就心满意足了。至于他大量收集的不胜任资料和他卓越辉煌的理论、公式则从未公开付粹。

彼德博士说：“也许我的原理能裨益人群，但为了例行教学和相关的文书工作我已忙得焦头烂额。除此之外，我还要参加教师会议，还要持续进行我的研究。或许将来我会整理资料并安排出版事宜，但在未来十到十五年内，我实在挪不出时间来。”

我向他强调拖延的危险性，最后彼德博士同意和我合作：他提供繁多的研究报告和手稿供我处理，我则负责加以浓缩成书。以下的篇章里呈现的是彼德教授对“彼德原理”的诠释，此为本世纪以来最具洞察力的社会、心理创见。

你敢阅读本书吗？

你敢面对眩目的启示吗？为何学校不能传授智慧？为何政府不能维持纪律？为何法庭不能伸张正义？为何成功不能带来幸福欢乐？为何乌托邦计划不能产生理想国？－请不要轻率决定阅读本书，因为一作出决定就不能更改。你若决定读下去，你将永远无法像现在这样享有无知的幸福；你将不再盲目尊崇你的上司或统驭你的部属。永远不会！因为一旦你知道了波德原理，你将不可能忘记它！

那么，继续阅读本书有何好处呢？经由克服你自己的不胜任和了解他人的不胜任，你可以轻易地完成工作、获得晋升、以及赚更多钱；你可以避免惨痛的错误、可以成为领袖人物；同时，你还可以享受休闲、使朋友喜悦、使敌人惊愕、使你的小孩印象深刻，并使你的婚姻生活更丰富、更充满活力。

总而言之，本书的知识将使你的生命产生革命性的变化，甚至可能拯救你的生活。

因此，如果你有勇气的话，请继续阅读彼德原理，并请详加思考、记忆、及应用它。

彼得反转原理

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

如何形成

发展

诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。

当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。

在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。

此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。

爬不完的晋升梯子

现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。

层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，同样是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。

一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。

在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。

称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。

以上各类晋升，之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。

由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。

作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。

某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。

今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发迹自己的生活方式。

不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。

位子越高越好吗

人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。

为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。

奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。

奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。

奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。

另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。

排队木偶与体系萧条

我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。

每个机构在步入穷途末路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。

在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。

在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。

当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来的影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。

适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。

人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。

“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。

“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。

“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。

从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。

“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。

是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。

他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。

庸人们的天堂

许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。

可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。

“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。

技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。

跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对它们也只是一知半解。

如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。

与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”(Humanite)，他的物质是培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。

如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。

平庸至上的社会

理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。

自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。

在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。

在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。

于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。

“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。

由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。

在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延(Sluggish)、隐秘(secretive)、多疑(suspicious)是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。

如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地作好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。

有何影响

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

有何启示

管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理：“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。

这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。

只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。

拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。

换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。

如何解决

为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。

彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。

彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。

彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。

彼得处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。

彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。

彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。

彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。

彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。

彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。

彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。

彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。

彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。

彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。

彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。

彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。

彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。

彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。

彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。

彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。

彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。

彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。

彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。

彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。

彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。

彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。

彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。

彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。

彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。

彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。

彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。

彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。

彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。

彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。

彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。

彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。

彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。

彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。

彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。

彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。

彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。

彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。

彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。

彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。

彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。

彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。

彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。

彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。

彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。

彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。

彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。

彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。

彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。

彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。

彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。

彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。

彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。

彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。

彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。

彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。

彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。

彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。

彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

有何评价

超越“彼得原理”

“每一个人都有可能升到不胜任的位置”，这就是彼得原理。它的价值在于归纳了一种工作、生活中无处不在的现象：由于不胜任的情况放到哪里都有，因此你逃脱不了这种境域，而且也改变不了这种状况。面对周围一个个只张嘴不动手的同事或者领导，埋头苦干的你只能以自己总有一天也会升到一个不胜任的位置来自我安慰了。

这种普遍现象真的很糟糕吗？不胜任意味着无法完成自己岗位上的工作，也就意味着整体工作效率的低下。但如果不胜任是不可避免的，为什么我们的经济生活还是一步一个脚印地向前推进呢？

彼得原理的价值应该得到重新审视。从方法论的角度来讲，一个以归纳法得出来的结论，其实并非是一个原理，只要存在一个反例，这个结论就不完备。比如说吧，你只要发现某一个组织中大部分人都胜任他们的工作，并且这些人的工作能力还通过“干中学”而不断提升，整个组织的效率也不断提高，那么彼得原理也就不攻自破。在许多新兴的组织中，尤其是在创业型企业中，我们很容易发现这样的例子。

当然，彼得原理也会追问：既然大家的能力在提高，那么他们就会被继续提升，于是又到了一个新的不胜任的位置。其实，这样的无穷推进是没有意义的，因为一旦如此，彼得原理实际上是在说“人的能力是有限的”。

相对于大自然而言，人的力量从来都是渺小的，如今已经没有人会否认这一点了，因此并不需要通过彼得原理来总结。相反，彼得原理更像是这样一个更基本的原理的推论。

因此，彼得原理的解释力是有限的。在方法论上，它是一个非常静态的分析。动态的看，回顾经济生活的历史，人类组织发展的历史，人类总是在不断突破极限；分析每一个人的成长历程也是如此，总有人可以在实践中提升能力，从不胜任到胜任，到超越这个任务达到下一个任务。

读完《彼得原理》，我的体会是，要承认生活中无处不在的不胜任现象，但是不能认为这种现象是一个深渊。不胜任是可以改进的，至少我们需要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不改进就难免会被替代。

另外，彼得原理提出的彼得药方——“回避升值”也难以实践。新版本《彼得原理》的译者讲了句实在话：“试想，回避晋升，那不是故意跟钱过不去吗？在我们这个发展中国家，跟钱过不去，那肯定是你的错。退一万步说，即便你真的愿意跟钱过不去，吃大亏的也是你：不晋升，那下岗、被炒鱿鱼，坏事回回都找上你。”

市场经济总是按照价格来分配资源和工作的，工资就是劳动力的价格，为什么要拒绝工资的指引呢？如果每一个人都回避升职，我们就可以推出一个彼得原理II：每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当前的岗位。

如此一来，我们要彼得原理做什么呢？道理很简单，只有了解了彼得原理，你才能超越彼得原理。一个关键的问题是读者需要具备批判性思维，不能把任何一个被冠以“原理”的东西当成“真理”。这其实是我们读任何想给我们讲讲道理的书的基本要求。

了解了彼得原理，你的心态会更加平和。毕竟，你周围的不胜任状况是难以避免的，既然如此，那就随它去吧。不要管别人了，回头想想自己是否不胜任。我发现，《彼得原理》中最有趣的内容其实在“成功病理学”和“晋升极限的非医学指标”两个章节中。

在给出如何发现一个人（包括发现者自己）的不胜任指标上，作者表现出了极大的智慧和幽默。“通讯设备狂”、“好纸狂”、“建筑狂”、“闲聊瘾”，这些指标都或多或少表明了某人的不胜任状态。那么，好好考察一下你自己吧，是不是也是一个“说得多、想法少”或者“想法多、做得少”的不胜任者呢？

其它评价

彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。

由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。

由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。

如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。

根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。

由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。

尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。

解决这个问题最主要的措施有三个：

第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。

第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。

第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

成功企业的用人之道包括：

1. 适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；

2. 在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。