坐收渔利策略就是利用竞争，买主把所有可能的卖主请来，同他们讨论成交的条件，利用卖者之间竞争，各个击破，为自己创造有利的条件。 制造和利用竞争永远是谈判中逼迫对方让步的最有效的武器和策略。当谈判的一方存在竞争对手时，其谈判的实力就大为减弱。该策略取自“鹬蚌相争，渔翁得利”，比喻双方争执，让第三者得利。这里就是利用卖者之问的竞争，使买者得利。该策略成功的基础是制造竞争，卖者的竞争越激烈，买者的利益就越大。在谈判中，我们应该有意识地制造和保持对方的竞争局面。对方采用该策略时，己方对策也要因其方式而变。

方法

对策

事例

方法

在谈判中，我们应该有意识地制造和保持对方的竞争局面。有时，对方实际上并没有竞争对手，但我们可以巧妙地制造假象来迷惑对方，以求逼迫对方让步。比如，进行技术引进谈判，我们可以多考察几家国外的厂商，同时邀请它们前来进行谈判，并且适当地透露一些有关对方竞争对手的情况，在与其中的一个厂商最终谈成之前，不过早地结束与其他厂商的谈判。

制造竞争的具体方法有：

①邀请多家卖方参加投标，利用其之间的竞争取胜；

②同时邀请几家主要的卖主与其谈判，把与一家谈判的条件作为与另一家谈判要价的筹码，通过让其进行背靠背的竞争，促其竞相降低条件；

③邀请多家卖主参加集体谈判，当着所有卖主的面以压低的条件与其中一位卖主谈判，以迫使该卖主接受新的条件。因为这种情况下，卖主处在竞争的压力下，如不答应新的条件，又怕生意被别人争去，便不得不屈从于买方的意愿。

对策

对方采用该策略时，己方的对策要因其制造的竞争方式不同而不同。对于利用招标进行的秘密竞争，要积极参加。对于背靠背的竞争应尽早退出。对于面对面的竞争，采取相反的两种对策：

一种是参加这种会议，但只倾听而不表态，不答应对方提出的任何条件，仍按自己的既定条件办事；

另一种是不参加这种会议，不听别人的观点，因为在会议上容易受到买方所提条件的影响。

事例

1980年奥运会在莫斯科举行。为了提高奥运会转播权售价，前苏联人采取了巧妙和坐收渔利的策略，并大获全胜。

早在1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请美国三大广播网——ABC（美国广播公司）、NBC（美国全国广播公司）、CBS(美国哥伦比亚广播公司)负责人到停泊在圣罗伦河的亚历山大·普希金号船上，给予了盛情招待；并单独接见每一个广播网的负责人，分别向他们报出了莫斯科奥运会转播权的起点价是2100万美元，意在引起三家的激烈竞争。经过拉锯式的谈判，结果NBC报价7000万美元，CBS报价7100万美元，ABC为7300万美元。眼看ABC以其较高报价在竞争中取胜，不料CBS却雇用了德国谈判高手洛萨。在洛萨的努力下，1976年1月苏联谈判代表和CBS主席威廉·派利达成协议：CBS以高出ABC的价格购买转播权。但到1976年12月，苏联又出人意料地将三家广播公司负责人请到莫斯科，宣布以前所谈的一切只不过是使他们每一家获得最后阶段谈判权资格，现在必须由三家重新出价。三家对此非常恼火，集体退出谈判而回国，以此来威胁苏联。谁知苏联又抬出沙特拉公司作为第四个谈判对手。这个公司在全世界毫无名气，把奥运会转播权交给这样一个公司等于耻笑美国的三大公司。随后，苏联人又利用沙特拉公司说服洛萨，让他与NBC重新联系。在洛萨的多次劝说、交涉下，终于使NBC广播网以8700万美元买下了莫斯科奥运会的转播权，洛萨本人也从NBC公司获得约600万美元的酬金。事实上，前苏联对最初的2100万美元高额要价从来没有认真过，他们原本打算以6000万～7000万美元出售转播权。当NBC获知这一情况后，后悔莫及。前苏联人在这场谈判中取得了巨大胜利，其成功的原因是：

①采用了强硬谈判态度。

因为举办奥运会只有莫斯科一家，没有别的国家和它竞争。而且，广播公司深知取得奥运转播权会给他们带来巨大经济利益和社会效益，他们必然会争夺转播权。莫斯科恰恰利用了这一点，所以取得胜利。

②有效地运用了制造竞争战术。

当第一次莫斯科与CBS主席达成协议后，大致摸清了对方所能接受的价格，于是借故推翻协议，重新报价，成功地与几家周旋，进行讨价还价，迫使对方又作出新的让步