| 词条 | 组织发展周期 |
| 释义 | 组织发展周期是指通过对组织生命周期的研究，将组织发展划分为四个主要阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、惊喜阶段。 1. 创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主 将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的， 工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。A p p l e计算 机公司的创业阶段始于Steven Jobs和Stephen Wo z n i a k在Wo z n i a k父母的修车房中的创立。 软件公司像M i c r o s o f t和Lotus Development的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件 阶段。 危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术 导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发 明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生 更能干的管理者。当A p p l e开始迅速成长时，A.C. Markkula则成为公司的领导，因为无论是 J o b s还是Wo z n i a k都不具备能力和责任去管理这个正在扩张的公司。 2. 集体化阶段如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也 随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去 协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但 沟通与控制基本上是非规范的。A p p l e公司在迅速成长的1 9 7 8—1 9 8 1年间处在集体化阶段， 当主要的生产线建成时，雇员们就投入到企业中并且有超过2 0 0 0人签约受雇。 危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们 自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获 得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而 又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协 调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。 3. 规范化阶段规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可 能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问 题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高 协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去 努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使 组织继续成长。A p p l e公司的规范化阶段是在8 0年代中期。 危机：太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者， 组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大太复 杂以至于不能通过规范的程序来管理。A p p l e公司的这个阶段是J o b s的辞职和总裁J o h n S c u l l e y完全控制所面临的自我管理的挑战。 4. 精细阶段官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对 问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。社会控制和自我约束降低了增加规范 控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规范制度可以被管理者团队和 工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为 多重部门以保持小公司的哲学观。A p p l e公司目前正处于生命周期的精细阶段。Cater pillar、 M o t o r o l a等大公司也是同样。 危机：更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期4 4。每1 0至2 0年就 会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高 效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。在A p p l e公司的力图更新阶段，高层领 导就被更换过两次，即John Sculley和他的后任Mickael Spindler都被迫辞职，Gilbert Amelio 最近获得执掌权并努力使A p p l e的销售和利润恢复成长。 S c u l l e y和S p i n d l e r为努力控制成本和提高边际利润而削减了数千个工作岗位。A m e l i o正 面临着某个未来A p p l e首席执行官的威胁性挑战4 5，公司也同时面临着创造新产品和大量削 减成本以保持竞争力的要求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段上的危机和向新时代迈进， 如果成熟的组织不能越过周期性的更新，它们就将衰退。 |
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