个人简介

个人履历

个人其它信息(百年献礼——“企业的核心在市场” 改制压力——“运动员不能指责裁判”)

周洪江，1964年出生，汉族，中共党员，硕士学历，高级工程师。 他先后到美、德、法等国学习葡萄酒的酿造及营销知识，对世界葡萄酒业的发展始终保持敏锐的洞察力。提出了“传奇品质 百年张裕”的企业经典主题语、“五到位”的市场开发模式和 “一个布局，四个调整”的营销思路，构建了国内同行业中最强大的市场营销网络。面对国外葡萄酒企业的冲击，他制定了“引进竞争，共同培育市场”的策略，先后与法国卡斯特、法拉宾、意大利意迩瓦公司、新西兰凯利等国际公司开展了广泛的投资与合作。

个人简介

姓名：周洪江

民族：汉

性别：男

出生日期：1964年

个人履历

1988年硕士研究生毕业后供职于张裕公司。

1990年8月－1993年1月 任烟台张裕进出口公司副经理；

1994年10月－1998年7月 任烟台张裕销售公司经理兼白兰地酒业公司经理；

1998年8月－2001年2月 任烟台张裕葡萄酒酿酒股份有限公司副总经理；

2001年3月－2001年11月 任烟台市牟平区委副书记、副区长；

2001年12月 至今 烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理。

个人其它信息

中国企业的国际化之道一直是近年企业界和学术界的关注焦点。

从品牌运营的角度考虑，中国企业的国际化运营可以分为以下两种模式：品牌假借和品牌输出。品牌假借模式包括OEM贴牌输出产品及租赁品牌的方式。前者是对中国企业来说更为现实的一种途径，不少企业凭借成本优势进行大规模扩张生产，以OEM贴牌为主导的运营思路实现初步国际化，令“中国制造”成为中国企业国际化的代名词。

近年来，对“中国创造”的呼吁逐渐改变中国企业的思维，中国企业越来越意识到自主品牌在国际化运营中的重要作用；品牌输出相对品牌假借而言，更能实现自主品牌的无形价值增长，实现品牌资产增值。

品牌输出又分独立自主品牌及联合自主品牌两种模式。不少中国企业选择独立运营自主品牌，但很难避免一个尴尬局面，中国企业在国外的品牌知名度和溢价能力都比较弱，常处于金字塔的最底端。展现自主品牌的另一种形式是联合品牌，由于很难在品牌控制上掌握话语权，很少中国企业采用。 张裕与新西兰凯里凯利酒庄合作就是以联合品牌模式实现品牌输出的典型案例之一。一方面，张裕凭借其自主品牌的影响力，以零成本的方式获得在联合品牌运作中的主导权，体现其主品牌在输出时的品牌无形价值。另一方面，通过与凯里凯利的捆绑，直接扩大了其在世界范围内的品牌声誉，提升了自主品牌的无形价值。张裕的国际化采取了独立品牌和联合品牌“并驾齐驱”的方式，这两种品牌输出模式均源自张裕高价值的国际化战略。

独立运作自主品牌主要体现在张裕·解百纳成功打入欧美市场。欧洲最大的葡萄酒零售代理商德国TXB公司2006年6月定购12万瓶张裕·解百纳干红葡萄酒，是历来中国葡萄酒出口欧洲最大的订单。

联合品牌运作体现在推出“新西兰张裕凯利酒庄”，在大洋洲以新西兰为重心开拓市场。选择以酒庄的联合品牌为突破口，这也是出于三方面的战略考虑：第一，葡萄酒全球性品牌缺位提供良好契机。第二，张裕独特百年历史文化造就坚实基础。第三，酒庄成为张裕品牌高价值的重要载体。在“小企业”的18年

在进行周洪江的采访之前，记者曾与其有过几次较为匆忙的接触和电话沟通，当时感觉他是一个极其文雅甚至显得有点温柔的男人。

不过，周洪江在和记者刚聊上几句后，就爆出了一个惊雷：“销售额没有50亿，资产总额也不到50个亿，所以，张裕只能算是个小企业，但她也是一个有着115年历史的民族老品牌。”　作为业内龙头，周洪江抛出张裕是个小企业的论断，作为怀疑者可以认为这是无视业内对手的狂妄自信，而崇敬者或许看到的是勇于自我施压、执着于事业的企业家品格。

对于自己已经供职了18个年头的企业，张裕在周洪江的心中已经化作了一份沉甸甸的责任。或许，正是因为这份沉重，周洪江更愿意去说作为一个张裕人的感受。

百年献礼——“企业的核心在市场”

1988年，跨出校园的周洪江加入了张裕，最初他从事的是人事管理工作，后来又到了张裕进出口部任副经理，期间，周洪江逐步领略到了市场的魅力。6年后，因其工作出色又被委以重任全面负责销售。此时是1994年，当时的周洪江刚届而立之年，正值少壮。

现在已过不惑的周洪江回忆那段往事，并没有少壮得志的满足：“在基层，更能一天天地感受到企业一点一滴变化。企业的核心是在市场上，而张裕这个老国企在向市场转变的过程中所发生的故事，更令人难以忘怀”。

在计划经济体制下的８０年代末，当时物资还是实行计划调拨，尽管在国内已是老品牌的张裕也没有市场这一说。按照周洪江的说法：“当时的张裕并不是一个真正意义上的企业，只是一个典型的生产车间。”　随着改革开放的层层推进，许多国企纷纷开始思考去适应市场，提高效益。就在此时，有一道闸门开始悄悄地松开，那就是国内企业的进出口贸易权。面对这个“香饽饽”，时任张裕进出口部副经理的周洪江和另一位同事一道，专门跑去北京为此事 “活动”。

对于过程，周洪江并没有更多的去回忆，只是说：“在北京呆了大半个月，体会到了各种辛酸，历经周折总算把这个‘香饽饽’抢到了，其难度之大迄今都印象深刻。”正是在周洪江及其同事的努力之下，进出口贸易权的通过让张裕迈出了市场化的第一步，成为了他们献给张裕百年大庆的一份厚礼。

在周洪江的理解当中，与其畅言对企业的热爱，不如讨论对企业所负的责任。经历了传统国企转型并走向成功的周洪江，异常真切的感受到了一个国企的难处。因此，他也急切地盼望国家的制度能够得到进一步的健全，他深刻地意识到：“市场经济是制度统筹下的安排，制度是企业的根基，不能依靠人治。”　“尊崇市场，渴盼规范”，已在那时起成为了周洪江职业生涯中的一个烙印。

重回张裕——“要打破旧有的枷锁”　如果不是又回到张裕，周洪江现在很有可能是烟台地区的一个政府高官。

2000年年底，周洪江在张裕副总经理任上时，忽然被抽调到烟台市牟平区任区委副书记，兼任副区长。仅仅过了不到一年，周洪江又重回张裕，并正式出任总经理职务。

一边是有着“良好前景的仕途”，一边是“独当一面的上市公司老总”，难言孰优孰劣，而组织上的任命很多时候也让受任者身不由己。仓促的调任并没有给周洪江留出时间：“是组织培养了我，关键时刻必须得听从组织的安排。”

据知情人士透露，周洪江的职务是烟台市委班子“亲命”的，并得到了董事长孙利强的器重。因为职务是组织部任命的，该人士感觉：“政府官员的政治智慧、职业经理人的职业素养，周总努力去兼而有之。”　曾全面负责销售，对行业熟门熟路，并深悉市场之道的周洪江在回到张裕之后，便开始思索如何打造张裕的核心竞争力？经过一番深思熟虑，周洪江首先对自己熟悉的营销体系进行了大的整顿，并在此基础上逐渐确立了“营销兴企”的发展思路。在这里面，有一项工作便是确立以深度分销模式为主导，构建起了目前为证券投资业者、业内人士所追捧称道的“三级营销体系”。而进入2003年后，根据张裕以及行业环境的变化，周洪江再次提出了实施“一个布局，四个调整”的营销思想，并由此奠定了张裕在近年来的发展脉络。

周洪江说：“发展中的企业需要突破旧枷锁，需要更多的创新”，而就在他大刀阔斧的进行着营销改革实践同时，体制羁绊成为了张裕的心腹大患。

有资料显示，2002年以来，王朝人均利税超过70万元，成为国内行业之冠；华夏长城排名第二，人均利税超过60万元，张裕人均利税却仅在10万元左右。山东一知名酒企老总在提起当年张裕繁冗的人事时说：“张裕里光组织部任命的区级干部就几十个，在人事上就是开掉一个司机，也要层层汇报。”　遭受着体制之困的张裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：张裕该何去何从？

改制压力——“运动员不能指责裁判”

2005年10月16日，在风起云涌的EMBO是非漩涡当中，一心想打破旧有枷锁的周洪江在身背“国资贱卖”的骂名多日之后，终于如释重负。张裕改制项目最终获得了国资委和商务部的批准。张裕将45％股权转让给关联公司裕华投资，其余由烟台市国资委掌控55%股权。其后通过外资的引进，意大利意利瓦公司和国际金融公司分别受让33％和10％股份。有人认为：“尽管此事一波三折，但终于得偿所愿。”　一场历时三年多的改制，对于周洪江而言无疑是一场付出了极大精力和艰辛的胜利。与张扬其企业品牌时的高调和不遗余力及人们印象中齐鲁大汉的传统形象相比，在改制的三年多时间当中饱受质疑的周洪江显得隐忍而低调。

在改制得到最终完成后，周洪江坦承：“关于改制，其实一直都是由烟台市地方政府这个‘婆家’在推动，目的是为了把张裕推向国际竞争性市场，并得到持续、稳定的发展。”

在那片曾经铺天盖地的媒体猜测、公众质疑声之后，记者问起了他的心路历程：“感到过委屈吗？”　有着很高职业素养的周洪江非常平静：“媒体的介入，公众的讨论，使得政府主管部门对于改制更加严格，更加谨慎。我个人还在其次，各级政府承担了更大的压力。”

记者向其复述最近读到《财经》杂志给张裕改制所下的论断：“张裕EMBO……，提供了一种面面俱到的改制模式，核心是控制权不旁落。”事实上，《财经》在肯定了对于地方政府的推动作用后，也影射这是张裕高管层与地方政府之间博弈的胜利。

听完后，周洪江笑了笑，打了个俏皮的比喻：“我们就是运动员，一心朝着终点而努力，而一个优秀的运动员是不能去指责裁判的。”　再塑张裕——“跑得更快了”

“现在张裕跑得挺好，也跑得更快了。”2007年初的周洪江信心十足。

在周洪江的思维逻辑中，企业改革，所追求的一定是长远稳定的发展，张裕改制的终极目的也在于此。

尽管没有更多的去提到业绩，但周洪江还是非常重视来自第三方，尤其是来自一些权威财经媒体的评论和认可。在谈到张裕近况时，周洪江拿出两本境外杂志的财经评论，作为对张裕发展现状、潜力的判断。

“美国《商业评论》亚洲版公布的中国消费品上市公司财务指标排名中，张裕排在了第16位。财富杂志《福布斯》分析了亚洲地区10亿美元以下的上市公司，预计未来成长最快的200个企业中，张裕位列中国29家企业之中。”

周洪江的眼光所及，不再仅仅是盯着国内的市场份额以及销量变化，而是放眼更为广阔的国际舞台。他谈道：“市场竞争就像是国际马拉松，对手云集。张裕的目标是世界葡萄酒10强，需要更快的速度。”　而在众多业内人士的眼中，摆脱了体制束缚之后的张裕一改往日沉闷的作风，品牌推广活动高举高打。2006年3月19号，周洪江在成都响亮的喊出的一句“跻身世界葡萄酒10强”口号让他入选我刊所评选2006年度酒业十大风云人物。

从张裕改制闯关开创国内之先河，再到2006年四处宣扬“国际化”，个性坚毅隐忍的周洪江正逐渐展现出了其经营智慧的另一面。而手控国际化大业的周洪江也并不是一个纯粹的梦想主义者。或许正如我刊所评述的那样，周洪江越来越清晰地向业内发出了一个信号，“未来之战，必在高端。”　在国际化的背后，是周洪江对高端市场专注如一的目光，以及敢秀一手好牌的勇气。