| 词条 | 中层危机 |
| 释义 | 《如何应对中层危机》旨在提醒企业管理者充分认识中层危机的症结所在，并由此获得解决问题的思路与方法，为他们出谋划策，成功转化危机。企业决胜未来的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。因此，必须充分发挥好中层管理者的职能作用，提高中层管理者的水平只有消除中层危机，企业才能继续生存下去。 摘要当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体——中层。事实上，中层的作用无可替代——他们既是企业决策的接收者，又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾。找到应对“中层危机”的金钥匙。 讲师：余世维美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 被誉为“中国管理教育第一人” 国人最为推崇的实战型培训专家之一 演说家的风采，战略家的气度，理论家的才华 2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”。2007年再次荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号 一、 什么是“中层危机”？1. “中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。 2. “危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。 二、 过去如何理解“中层危机”？1. 中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。 2. 中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。 三、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机”？ 1. 中国企业普遍缺乏合格中层！ 2. 目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！ 四、 “中层危机”有什么危害？ 1. 中层危机不解，企业前途难测！ 2. 中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。 五、 如何看待“中层危机”？ 1. 立体地看中层危机：时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。 2. 辨证地看中层危机：以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏重个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。 3. 手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心！ 六、 “中层危机”主要包括哪几个方面？ 1. 缺失危机：“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。 2. 管理危机：“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。 七、 “中层危机”在企业不同阶段有什么不同表现？ 1. 企业创业开拓阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。 2. 企业高速成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。 3. 企业稳定发展阶段，缺少执行、战略创新人才。 八、 “中层危机”在什么情况下容易发生？ 1. 企业发生危机、资本变化或业务转型时——变革经常是痛苦的和血淋淋的。 2. 人事变动、中层信心不足、生存空间开始恶化一起发生。 3. 经理人较低的职业化程度，习惯性跳槽等。 九、 从高管和中层两个角度如何立体辩证地看“中层危机”？ 1. 中层危机除了让老板们头痛不已，也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。 2. 俯视——站在高管角度：这主要是对企业发展和集体利益的威胁。包括内部影响（因不合格中层战略执行力低下造成业务发展不平衡或迟缓）和外部影响（品牌声誉受损、商业机密泄露）。 3. 仰视——站在中层角度：对个人成长和私人利益的威胁。高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差；不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差等。 十、 为什么会产生“中层危机”？ “中层危机”主要来源于以下两种中层管理者： 1. 刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具备创新活力，但比较浮躁。 2. “非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。 因为以上两种中层管理者的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而这样的中层数量达到了一半以上！ 十一、 不同中层有何区别以及高层与中层的痛苦分别是什么？： 1. 不合格中层仿佛鸡肋，合格中层是中流砥柱！ 2. 高层：难觅将才；中层：难寻伯乐！ 十二、 如何解决“中层危机”？ 1. “中层危机”的平衡之道：中层危机如同企业的其他危机一样，它必然有潜伏期。面对突然而来的中层危机，CEO应先把棘手的问题交给助手或HR部门处理，而把思维集中到“为什么会产生‘中层危机’”上来。 2. 解决危机的重中之重：除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点。而令CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合。 平衡危机的三个砝码是什么？ 其他内容： 《打造高绩效团队》余世维 内容：“团队”与“群体”有什么不同？ 团队的条件是什么？ ① 团队的第一个前提是“自主性”。我在日常 工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动 关切的习惯？ ② 团队的第二个前提是“思考性”。 我自己会不会经常发掘问题点？会不会对这 个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定 期提出流程改善建议？ ③ 团队的第三个前提是“合作性”。 我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？ 能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？ 处理冲突与绩效的参考作法 ● 处理冲突的取向及参考作法 停顿型组织的参考作法 ● 变动型组织的参考作法 团队沟通的方向 往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑） 往上沟通的参考作法： a.时间安排 + 任何地点 b.准备对策（答案）：一个以上 c.优劣对比+可能后果 往下沟通的参考作法： a.了解状况（瓶颈）+ 要求反思 b.提供方法 + 紧盯过程 c.接受意见+共谋对策 + 给予尝试机会 图书信息书 名: 中层危机 作 者：余世维 出版社： 北京大学出版社 出版时间： 2009-10-1 ISBN: 9787301157961 开本： 16开 定价: 28.00元 内容简介当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体——中层。事实上，中层的作用无可替代——他们既是企业决策的接收者，又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！ 中层发挥着怎样的作用？ 如何从中层内部选拔人才？ 如何培养中层？ 在企业面临危机时，中层扮演着什么角色？ 处于不同发展阶段的企业究竟需要怎样的中层？ 余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾。找到应对“中层危机”的金钥匙。 作者简介余世维博士 当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。美国哈佛大学企业管理学博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。 现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司中国湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。 曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、 “中国十大领导力专家：一等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。 经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《篱理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》、《卓越篱理者的辅导与激励技巧》、《有效沟通Ⅱ》等。 图书目录第一章 什么是中层 案例：毕业后想来日本工作吗 第一节 中层的作用 高层对中层 案例：长虹酒店的中层 基层对中层 第二节 中层的济济与平庸 监督力不足 案例：会泡咖啡的小韩 指导力欠缺 第三节 中层的竞争与淘汰 设置过渡岗位 培养储备干部 案例：不能升职的钱经理 案例：谁会是海尔的接班人 案例：聪明的陈小姐 第四节 中层的扶植 职业经理人的教育与培养 案例：年轻的副驾驶 职业化的内涵及养成 第二章 高层对中层的观察与期许 第一节 指令或要求的传达 理解高层的指令或要求 传达高层的指令或要求 案例：三国外长会议的幕后故事 第二节 对企业供应链的支持 高层与中层之间的链接 案例：为中非论坛保驾护航 中层与中层之间的链接 案例：都是断链惹的祸 案例：富有挑战性的栏目制作 中层与基层之间的链接 案例：高中学历的超商店长 虚拟办公室与虚拟团队 案例：泰国盘古银行 第三节 中层与基层能力的提升 从高层看中层 案例：礁溪老爷大酒店总经理——沈方正 案例：拓宽空中走廊的有效方法——RVSM 案例：从公务员到珠宝业总裁 案例：读莎士比亚著作的甘小姐 案例：明星教练严晓翠 从中层看基层 案例：肯梦学院的美发概念 第四节 公司的危机 危机一：核心人员逐渐离职 案例：广受欢迎的酒店服务生 案例：看到西蒙没有 危机二：基本客户突然减少 案例：国宾花园酒店的致歉信 案例：韩国麦当劳的手机点餐服务 危机三：公司的运营成本不断升高 案例：不堪重负的东方航空 危机四：产品竞争力持续下滑 案例：了不起的台湾地区新竹科学园区 危机五：公司扩张后，人员、产销、物流、资金无法管理 案例：垮掉的外语学校 危机六：供应链的断裂 案例：从源头盯起 案例：暴风雪的考验 第三章 中层缺人的阶段性和时机性 第一节 创业期 创业期公司需要的中层类型 关键点和手段 干部评量表 案例：不能胜任的叶小姐 第二节 成长期 成长期公司需要的中层类型 关键点和手段 案例：江淮汽车的服务理念 第三节 稳定期 稳定期公司需要的中层类型 症结和手段 案例： “嘉禾神话”的终结 第四节 衰退期 衰退期公司需要的中层类型 案例： “修理”福特的飞机先生 目标和手段 结语 图书信息2书 名: 如何应对中层危机作 者：郭 鑫 出版社： 中国致公出版社 出版时间： 2010-51 ISBN: 9787801799265 开本： 16开 定价: 28.00元 编辑推荐中层危机不解，企业前途难测！《如何应对中层危机》告诉读者中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。平衡之中的转“危”为“机”就是解决危机的最佳方案。 内容简介《如何应对中层危机》旨在提醒企业管理者充分认识中层危机的症结所在，并由此获得解决问题的思路与方法，为他们出谋划策，成功转化危机。企业决胜未来的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。因此，必须充分发挥好中层管理者的职能作用，提高中层管理者的水平只有消除中层危机，企业才能继续生存下去。 作者简介郭鑫，著名管理培训专家，多年大型企业管理经验，具有丰富的企业管理和培训经验。现任某管理顾问有限公司人力资源部总监，多年的企业管理之路，为其积累了丰富的实践经验。在相关媒体发表文章数十篇，已出版著作多部。 目录第一章 中层危机：中国企业面临又一个冬天 何谓中层管理者 企业频频爆发中层危机 中层女性也危机 人才断层面面观 中层危机的危害 如何看待中层危机 如何理解中层危机 如何管理中层 中国企业之痛 第二章 危机源头：痛苦的根源是这样造成的 时间原因 类型原因 内涵原因 立场原因 管理原因 功臣原因 用人原因 个人原因 第三章 高层之惑：谁是拉车的牛 一将难求的尴尬 能同甘却不能共苦 翅膀硬了就想飞 只会低头拉车，不会抬头看路 安于现状，你的热情哪去了 “能顾家的不浪漫，会浪漫的不会赚钱 没有功劳也有苦劳 外来的“和尚”难人流 第四章 中层之苦：夹心之苦不好受 夹心之苦 不想遭遇到的“裙带” 企业文化难匹配 遭遇“天花板”，不走还能怎样 组织扁平化的苦恼 对中层的信任度究竟有多高 我的部门谁做主 中层的无奈 第五章 高层反思：如何留住中层 摆正观念 认清形势 建设企业文化 做好人才培育 营造环境 优化激励 领导要有艺术 善用领导权力 第六章 驾驭危机：重视中层管理者 注入新鲜血液 以价值观来凝聚人 重视人才 用人不疑 该放权时就放权 重用中层管理者 做到言行一致 第七章 根治危机：打造最优秀的中层 中层应该理清角色 具备良好的心理素质 不断充实自己 用榜样的力量带动下属 懂得培养、推荐人才 学会柔性管理 做一个有效的沟通者 做合格的中层 主要参考文献 |
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