Szulanski提出知识转移过程模型，并将知识从源单元到接受单元的转移过程分为四个阶段：初始阶段(Initiation)，指源单元识别可以满足对方要求的知识；实施阶段(Implementa—tion)，指双方建立适合知识转移的渠道，同时源单元对拟转移的知识进行调整以适应接受单元的需要；调整阶段(Ramp—up)，指接受单元对知识进行调整以适应新的情境；整合阶段(Integration)，指接受单元对知识进行制度化并成为自身知识的一部分。不仅如此，各阶段之间还有明确的里程碑式的界限，如图所示。

反思

启示

在企业管理中的应用

反思

1992年，学者Attewell在评论Shannon—Weaver信息传递模型时指出该模型过于简陋，因为“知识大部分都是惰性的，知识转移不仅仅是一个简单的信号发射——接受行为，更是一个重建的过程”。为此，Szulanski提出知识转移过程模型。

解读该模型分两部分进行。其前半部分表明，做出知识转移决定不是偶然的，而是需求动机导致的行为结果。知识转移不同于知识扩散(Knowledge Diffusion)，它不是随机的而是有目的、有计划的知识共享。任何战略联盟的形成不是盲目的，而以双方有明确的知识转移需求为前提，目标模糊的战略联盟知识转移的有效性也较差，联盟成功率会受到影响。模型后半部分表明，知识转移是双方共同努力的过程。知识不断地从源单元经过调整、适应，最终成为接受单元的一项制度，是联盟各方在该项知识上的“势差”不断降低的过程。“势差”降低到零时，战略联盟中的知识转移以成功而结束。

当前加盟企业对该模型的前半部分把握良好，过半数加盟企业都有明确的知识转移意图，52.38%的加盟企业希望获得先进技术信息，61.90%的加盟企业希望获得互补性技术开发资源等。但更多的企业在战略联盟中对模型后半部分认识不足，并从以下两方面影响联盟成功率：

一是知识源单元对知识转移的主动性不足。由于联盟成员的知识结构在客观上存在差异性与分布的非均衡性，知识源单元对知识拥有信息不对称的垄断性，因此联盟中不论是加盟企业还是企业中的个人，都有充分的动机隐瞒个人知识。同企业内部知识转移不同，战略联盟中的知识转移缺乏行政命令和科层制管理手段来提高知识源单元的传递意愿，甚至出于知识产权保护等原因而弱化这种意愿。调查表明，8%的企业技术联盟以“保护核心技术”为主导性管理模式，这显然不利于知识转移；同时，43%的企业认为联盟中技术共享不充分。可见，提高战略联盟成功率对知识源单元提出的挑战是，如何在有限框架内提高知识转移的主动性。

二是知识接受单元自身知识消化能力和吸收能力欠缺。模型表明，知识接受方并非被动等待知识来临，而需要发挥自身能力将知识内化。战略联盟是否成功应该以企业能够将对方的知识演化为本企业的日常制度为衡量标准，即Szulanski所说的“在新环境下，重建和维护一套程序和规则”。但当前部分企业对战略联盟定位不准确，40%的企业在战略联盟中有机会主义行为，甚至存在又一种“等、靠、要”心理，希望仅仅通过联盟获得突破性发展，这在政府主导型联盟中表现尤为突出。

启示

Senge将知识共享定义为协助他人发展有效行动能力的行为活动。战略联盟中知识转移是一项系统工程，需要包括知识源单元在内的各方共同参与制定符合双方特点的知识转移方案。但是，联盟毕竟是竞争性的合作。尼考拉斯·莱斯切尔(1999)指出，合作不是出于道德奉献，不是出于对别人的幸福和福利的关心，而是出于对自我利益的慎重考虑。因此，单从口头上要求知识源单位提高知识转移意愿、助推知识转移是很苍白无力的，而需要切实的联盟效益来引导。

建立联盟双方信任机制是提高知识源单元知识转移意愿的重要中介变量。当前42%的企业反映“成员相互信任不够”成为阻碍联盟顺利发展的关键问题，40%的企业在联盟中有机会主义行为。由此可见，信任缺失是导致联盟高失败率的重要原因。信任作为一种微妙的心理感知也需要管理手段介入。

首先，培养信任机制需要让企业成为选择联盟伙伴的主体。当前的政府主导型联盟中有很多企业并没有真正成为联盟决策主体,包括联盟伙伴的选择往往也是出于非市场因素。而企业只有在自主制定联盟方案时，才能不断增进双方了解和认识，充分认识双方互惠互利的机会，也有利于培养相互信任机制。在联盟运行中，知识源单位出于对自己选择负责，出于对对方稀缺性资源的向往，而自发地产生将自身知识资源转移到对方企业的意愿。调查中部分企业表示，当双方信息存在严重不对称时，在知识转移中他们很难做到针对接受方特点对知识进行处理，以增加知识转移助动力。因此，让企业成为联盟真正主体有利于规避今后联盟运行中的众多不合作行为，有利于消除知识势差。

其次，培养信任机制对联盟双方的领导者提出要求。根据社会交换理论，加盟企业的双方主管之间的信任在培养联盟成员之间的信任中扮演重要角色。主管信任除了可以像同事信任一样能产生资源交换意愿以外，双方企业的成员出于对各自主管的信任会移情到对对方企业的成员表现出可信行为，而产生间接资源交换意愿。

此外，值得指出的是，目前很多学者还借用了更多的知识转移模型对战略联盟从不同的角度进行分析，如日本的Nonaka等人提出的SECI模型就曾被多次运用。SECI模型对战略联盟的启示集中在它强调了隐性知识的重要性以及成功的隐性知识转移对整个战略联盟成功的影响作用。

在企业管理中的应用

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)、CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)、SCM(supply chain management，供应链管理)作为现代企业管理的思想和方法，是随着当今世界的经济和企业发展趋势及管理技术和信息技术的不断发展而发展的。但这三种软件目前的开发设计和实施都是分散的，各自采用不同的数据标准，这严重阻碍了企业信息流畅通。因此，ERP、CRM、SCM的整合成为企业信息化发展的必然趋势，而知识转移又是整合过程中的重点和难点所在。

一、三者整合过程中知识转移的必要性

ERP系统作为企业内部管理业务应用系统，虽然提高了内部业务流程的自动化程度，但缺少直接与客户沟通的系统功能，不能时刻跟踪市场的动态变化，无法使上下游企业之间紧密结合。CRM系统则只是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，缺少对企业整体产品信息的了解。SCM强调从供应链整体角度出发，提供了一个具有统一的数据信息的平台，但并不注重细节。

三者整合既是企业软件系统的理想状态，又是大势所趋。整合过程中，ERP系统中的财务、制造、库存、分销、物流、人力资源等知识，CRM系统中的的客户信息与SCM系统中的贸易相关知识等必然要发声转移。而项目的实施过程任务艰巨，企业与软件提供方、管理咨询方之间必须实现知识在实施各方面之间的有效转移。在企业内需要发扬团队合作的精神，进行有效沟通，实现知识的转移。

二、三者整合过程中知识转移的内容

整合过程中的知识转移的内容主要包括咨询公司的知识、软件厂商的知识、行业经验、企业内部文件资料中的知识、客户资料中的知识、供应商资料中的知识、实施和应用过程中创新的知识等。

例如，软件公司的演示，各种培训班、报告会和确寸会，到实施FRP系统的企业去参观观摩，参加ERP项目实施，以及从文献著作和网上中学习管理科学的原理经验等。

三、整合过程中知识转移的过程

3.1 知识转移在整合初期阶段

在这一阶段，咨询公司和软件厂商必须同供应链上实施整合的企业建立相互信任的亲密的关系。以教育培训为开端，向各使用者介绍大体情况、实施过程以及其它企业或同行业实施的经验等。用户掌握初步情况以后，结合企业自身的条件，针对企业现行体制中的不足以及所需的信息，提出本企业对系统的功能需求，如此反复进行模拟及修正。

3.2 知识转移在整合导入阶段

这一阶段的首要任务是建立一个供应链信息管理平台，统一进行供应链企业的信息统一管理。同时，各企业保持独立的SCM系统，向管理中心提供相关信息，服从管理中心的统一调度，实现资源共享。

3.3 知识转移在三者整合应用和维护阶段

在应用维护阶段，企业刚刚导入整合系统，需要供应链上各企业的整合系统同各企业的员工之I司对于实施和应用过程中的创新知识以及行业经验等知识进行交流与传播。

四、整合过程中的知识转移模型

供应链上的各个企业在各自ERP系流运行的基础上，与客户之间用CRM系统联结起来，而整个供应链上的所有企业都在SCM系统框架之内。三者整合过程中，供应链上各个企业(包括上游企业即供应商，下游企业即客户)资料中的知识由各个企业传递到CRM信息管理平台之上。而咨询公司与软件厂商的知识、实施和应用过程中创新的知识以及行业经验等知识则需要在整合过程中在各个企业湖软件厂商之间相互交流、磨合，最后提出大家都比较满意的方案，付诸实拖。