危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。

体系简介(战略性层面 策略性层面)

管理流程

支撑系统(组织系统 文化系统 信息系统 运行系统)

体系简介

战略性危机管理体系分为两大层面:

战略性层面

就是我们通常所说的公司层战略

这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。例如盛大网络提出收购新浪时，新浪就提出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是上市公司在股权设置中为防范恶性收购而在公司章程中设立的一项反收购制度安排，它就是战略性的，是属于公司战略层面的制度安排。如果等到恶意收购产生后才想起这种反收购行动，那已经是晚了。

策略性层面

也就是战略管理中的职能层面

危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系就是公关危机的误解。

从这两大层面分析，企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这个深层原因的表现形式而已，也就是战略性危机管理的真谛是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理，所以中国企业主要的危机管理案例都停留在策略性危机管理的范畴之内。

管理流程

一般战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。在这四大战略管理过程中都渗透着危机管理的内容，如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的相关环节和群体都考虑其中，是决策战略实施能否有危机管理能力的前提。战略制定就将具体制定战略的过程，危机管理在此环节中有无考虑在内，是战略危机管理的根本。在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容。战略监控环节，就是危机管理的最直接体现环节，也是我们经常会说到的媒体监控体系。

支撑系统

战略性危机管理的运行需要其它系统的支撑，一般包括文化系统、信息系统、运行系统和组织系统。

组织系统

战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。

执行危机管理办公室由公司各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长（可兼任），其它成员为非常设岗位。

执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。从几大功能系统可以看出，一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括了通常我们所知道的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统，例如这次创维的黄宏生事件，在危机发生之后，公司立即启动危机管理，其中一个主要措施就是邀请了苏宁、国美四大主要客户给予支持，表明他们坚决支持创维的行动，最大程度上弱化了黄宏生对创维集团的影响。竞争情报系统是一个基础的体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。

文化系统

危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：

一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。

二是危机管理理念。除了有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。让危机成为计划中的一部分！华为任正非说过： “明年可能就是华为的冬天华为。”永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。

三是危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的一种社会责任感，它更多关注的是在危机中企业对于公众的危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果承担什么样的义务与责任，这方面是危机理念核心内容。众所周知，通常企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如富士通过走私偷漏关税获得成本优势，以占领更多市场份额被揭露之后，富士采取强硬态度，不仅没有停止 “倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。

四是危机主动性理念，危机管理中经常会出现的情况就在是危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决危机，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。

五是危机转化理念，危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这方面要求企业除了有防范危机的能力外，还需要强大的危机转化能力，这种能力要求企业在平时工作要做好基本工，例如树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。

信息系统

市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略性危机信息系统就是要求公司在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。具体就是要通过各种信息收集，分析，总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周责任部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产地对运作情况。

因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。

信息系统在危机管理中的主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业的反映速度最终是决定危机解决的效果最重要的因素，往往危机管理失败的因素主要就是企业没有灵活有效的危机反映速度而导致失去控制危机的最佳时机。

在这方面，据说自9·11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，建立了一套完善的信息处理系统。例如对禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。中国肯德基的危机管理行为不是临时性的，而是每日追踪，预警到位。在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。

运行系统

危机管理的运行是基于企业管理的全部流程的，它与公司战略管理流程密不可分，可以说危机意识无时无刻都体现在企业管理的每一环节。这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。

(1)周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。

(2)月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理委员会审核，决定是否列入危机管理范围。

(3)季会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性，通常战略调整都会预测危机是否成为影响公司发展的重要体现。

(4)年度会议：年度分析会分为半年度和年度分析会。

(5)半年度分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效性的阶段性检验。

年度战略分析会是战略性危机运行体系中主要组成部分，通常在年度分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的信息分析及战略规划工作已经开始。

如在季度略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化所造成的，就是要分析原因是否来自不可控因素。如果是，那要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其它相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有科学预警体系，这就是危机出现的主要原因了。

这个危机管理运行体系它的主要作用是从长期和重大方面对危机管理进行有效的预测及防范，也就是危机预警体系，它是战略性危机管理体系的基础。但世界上是不可能存在准确率百分百预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危机管理运行体系还需要策略性的制度保障才行。