| 词条 | 战略性绩效管理 |
| 释义 | 图书信息书 名: 战略性绩效管理 作 者：方振邦 出版社： 中国人民大学出版社 出版时间： 2010年8月1日 ISBN: 9787300124940 开本： 16开 定价: 35.00元 内容简介《战略性绩效管理(第3版)》以战略性人力资源管理为导向，向读者系统地介绍了企业组织及公共组织绩效管理的全过程。从绩效管理的基础理论出发，展示了包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效在内的绩效管理的各个环节，涵盖了绩效管理的基础理论、绩效管理的主要工具、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等与有效的绩效管理有关的各个方面。附录中还提供了国内外企业、政府部门、非营利组织、事业单位的平衡计分卡案例，以及基于平衡计分卡的绩效管理制度范本。 《战略性绩效管理(第3版)》适合高等院校商学院及公共管理学院人力资源管理课程教学使用，也适合企业及公共部门人力资源管理实践者阅读，对人力资源管理感兴趣的读者亦可作自学之用。 作者简介方振邦，经营学博士，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。现担任中国人民大学人力资源开发与管理研究巾心副主任，中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家，国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员会委员。主要研究方向为：企业组织及公共组织的人力资源开发与管理、管理思想的演变、组织行为学、战略性绩效管理、平衡计分卡理论与应用、战略性薪酬管理、组织理论与组织设计等。 在国内外学术期刊和管理杂志上发表近百篇实证性学术论文和专业论文，有《管理学基础》、《管理思想百年脉络》、《战略性人力资源管理》、《战略与战略性绩效管理》、《国家公务员制度》、《韩国劳资关系》等多部著作及译著。主持国家社科基金“平衡计分卡中国化模式构建及其在领导干部绩效评估中的应用”、中共中央组织部委托的“中国领导人才绩效评估体系研究”、“平衡计分卡在中国的应用研究”、“领导人才测评方法与工具研究”等研究课题，并先后主持中国石油天然气集团公司、中国国际航空公司、首创集团、云南省电信公司、中国国际电视总公司、华鹤集团公司、东莞市科学技术博物馆以及黑龙江省海林市政府等数十家企业和公共组织的管理咨询项目。 图书目录第一章 概论第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型 第二章 绩效管理工具第一节 目标管理 第二节 标杆管理 第三节 关键绩效指标 第四节 平衡计分卡 第三章 绩效计划第一节 概述 第二节 绩效评价指标体系设计 第三节 评价周期决策 第四节 绩效计划的制定 第四章 绩效监控第一节 概述 第二节 领导风格与绩效辅导 第三节 绩效沟通 第四节 绩效信息的收集 第五章 绩效评价第一节 绩效评价的理论框架 第二节 绩效评价主体的选择与培训 第三节 绩效评价方法的选择 第六章 绩效反馈第一节 绩效反馈 第二节 绩效反馈面谈 第三节 绩效评价结果的运用 第七章 绩效薪酬第一节 薪酬概述 第二节 绩效薪酬制度 第八章 绩效管理的现状与未来第一节 我国绩效管理实践与前景 第二节 电子化绩效管理系统及其应用 第三节 绩效管理的历史回顾与趋势分析 附录 附录一 国外平衡计分卡案例精选 附录二 我国平衡计分卡案例精选 附录三 绩效管理制度范本 参考文献 战略性绩效管理的目标：企业价值最大化企业价值最大化是企业存在的目的。企业拥有众多的利益主体,企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化，客户利益价值最大化和员工价值最大化。 平衡计分卡，源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略，把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间，结果指标与过程指标之间的平衡。 财务指标是企业的股东对企业的需求，客户指标是指企业如何满足客户的需求，为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习，提升员工的能力，使企业在满足股东和客户需求的同时，员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化。 战略性绩效管理体系的构建（一）绩效目标体系的构建： 1、企业战略目标的确定 绩效目标体系是通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。 2、企业战略目标的分解方法 通过战略地图的绘制，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。 通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图，明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值。同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户，如何建立岗位工作的高效流程，以及个人在岗位上如何学习成长，提升个人工作能力。 将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元（事业部、子公司），由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元，各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来，建立岗位目标，从而形成企业的绩效目标体系。 公司的目标体系由公司年度经营目标、战略业务单元年度经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成。董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。事业部与各二级部门、二级职能部门签订绩效目标合同。各部门同各岗位签订个人绩效目标合同。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。 3、绩效管理指标体系的构建 指标体系的建立必须以企业的战略目标为导向，指标体系能够支撑企业战略目标的实现，实现从公司战略到个人岗位目标的贯通。 通过建立公司平衡计分卡，确定公司的一级目标，依据战略经营单元的战略地图，建立事业部平衡计分卡、事业部所属业务部门平衡计分卡和职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡。在平衡计分卡的基础上建立关键绩效指标体系。将企业的财务类指标分解到各事业部及各级业务部门；将管理类指标分解到各职能部门，主要包括风险管控指标，品牌建设指标、人力资源培训开发指标等。同时将企业的内部流程指标、学习成长指标分解到各事业部、各部门及职能部门。 级绩效指标在财务层面主要有企业的总资产投资回报率、销售收入增长率、利润增长率等；客户层面有市场占有率、客户满意率、售后服务满意率等；在运营层面有订单处理及时率、物流交货的及时率等；企业的学习成长指标主要有培训完成率、员工满意率等。 在个人岗位的绩效指标主要有：岗位创造的价值指标、个人工作计划完成率、岗位目标达成率；服务部门的满意率；个人学习培训计划完成率，个人能力提升目标达成率等。 （二）绩效管理过程体系 绩效管理的过程体系保证绩效管理体系的有效运行，绩效管理过程体系包括：绩效目标的确定，绩效实施、绩效评估，绩效反馈等四个环节。绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时的调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。 （三）绩效管理的制度体系 建立与绩效管理相配套的管理制度，管理制度是保证绩效管理体系运行的保证和依据。包括公司组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。 （四）绩效管理的组织保证体系 建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况定行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行。定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。 总之，通过构建公司战略绩效管理体系，实现公司战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，保证战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，将员工的个人发展和企业的可持续发展联系起来，形成利益共同体，通过员工绩效目标的达成保证企业战略目标的实现。 |
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