袁国跃，男，工程师，北京城建集团五公司项目经理，国家一级项目经理资质。袁国跃始终坚持“盖房想着住房人”的职业信念，靠对用户负责，建满意工程；靠严格管理，干放心工程；靠科学施工，创优质工程，而成为建设单位信赖的“名牌”项目经理。袁国跃曾获“北京市爱国立功标兵”、“北京市经济技术创新标兵”、“北京市优秀项目经理”、“北京市优秀标杆项目经理”、“全国优秀项目经理”、“北京市优秀青年工程指挥”、北京市“五四”青年奖章等荣誉称号。

中文名：袁国跃

国籍：中国

民族：汉族

职称：工程师

任职：北京城建集团五公司项目经理

荣誉：全国优秀项目经理

个人简介

人物事迹(诚信经营 力求创新 科学管理 以人为本 会战“国门第一楼”)

人物特写

个人简介

袁国跃始终坚持“盖房想着住房人”的职业信念，带领项目部职工实现了“建一座工程，树一座丰碑，育一批人才，留一片美名，拓一方市场”的职业追求。袁国跃注重政治理论和业务知识的学习，并注意理论联系实际，在建筑市场竞争异常激烈的情况下，袁国跃以他打出的“国跃”品牌在知名的天鸿开发集团赢得了信誉。袁国跃注重创新。在建立健全一整套项目管理办法的同时，他善于通过技术上与管理上的不断创新来实现项目的对内挖潜，从而实现创优创效。在文明施工管理上，袁国跃率先创建“绿色工地”做法在北京市推广后，他又在多年积累的施工管理经验的基础上，亲自编写出通俗易记的《工地安全管理“三字言”》，受到工人喜爱，促进了项目的安全生产工作。对此，《北京日报》、《建筑安全》等新闻媒体对这一做法进行了广泛宣传，全国数十家施工企业慕名取经并纷纷索要“三字言”。袁国跃依靠职工，加强项目民主管理，做到项目收入、分配公开，创优、创效大家做。他非常注重职工素质的提高，尤其鼓励并组织项目全员学习“充电”。只要有利于工作、有利于项目管理、有利于员工个人成长的学习，袁国跃都大力支持，并积极创造条件。袁国跃积极引导他们向“工人专家”方向发展，为老职工创造学习新知识的机会，使他们在工作中充分发挥技术骨干作用。

人物事迹

诚信经营

天鸿集团在开发曙光小区的时候提出要求：两栋楼都必创“市优”，否则一栋楼自罚60万元。1996年底，城建集团的标识首次出现在曙光小区的工地上，袁国跃带领项目部承建甲3#和4#楼工程。他以多种细化的施工技术方案和独具匠心的管理制度，使曙光甲3#和4#楼在文明施工、质量、工期、技术、组织上打了一个全优的“漂亮仗”。随后天鸿集团又把小区中仅有的两栋高档住宅楼甲1#和2#交给了他们。袁国跃和他的项目部不负众望，再度创出两个 “市优”。至此，袁国跃带领项目部以“承诺践诺不违诺，签约履约不违约”的实际行动，在曙光小区持续施工8年。期间，“袁国跃青年突击队”连续5年保持着北京市优秀青年突击队标杆称号；项目部还获得了首都劳动奖和北京市优秀项目部等殊荣。在做好在手工程的同时，袁国跃还先后为公司承揽了国管局办公楼和永泰园、万科星园、回龙观等住宅小区的施工任务，中标工程总面积17．5万平方米，合同总额突破3亿元。

力求创新

1997年初，曙光小区为力求创新，着力打造“氧谷绿吧”。袁国跃在带领项目部全面落实集团“文明四区”建设的同时，更率行业之先，将“绿色工地”的理念注入文明施工中。施工现场的空地栽满了花草，种上了树木。此举被京城众多媒体竞相报道，同时也引起了更多购房者的关注。1999年下半年，甲方决定在曙光甲区已建的众多楼群中增建一个建筑面积为2.9万平方米的地下停车库。该工程最大开挖深度为15米，地下4米以下开挖深度范围均为砂、卵石层，且周围已建建筑离车库外墙最小处不足9米。工程施工令许多居民感到“不安全”，几乎天天困扰甲方。在这种情况下，袁国跃带领突击队采取科学的施工手段，确保施工安全，运用“全盘端”的抢工做法，缩短了工期，仅3个月车库的结构施工便完成，不仅得到了住户的赞许，也为甲方化解了“一大难题”。在曙光小区施工的8年间，袁国跃提出工程质量维修没有“保修期”，对住户有求必应；甚至别家单位施工的楼需要维修，他们也从不计较，甘当甲方的“救火队”。

科学管理

随着“项目法施工”的全面推行，项目部已成为建筑企业生产经营工作的最前沿，也是创造效益的基地。从袁国跃担任项目经理那天起，他就始终认为：项目经理的职责就是争取效益的最大化，效益与管理有着密不可分的关系，这也是考察项目管理者是否称职的关键所在。曙光小区是个低标价的普通住宅工程，加之创优的必要投入，可谓是典型的“微利”工程。袁国跃凭借多年积累的经验，总结出一套“算干结合，收支共把”的项目创效工作法，并运用在项目部的经营管理中。在日常经营工作中，他要求每个管理人员必须做到：先算后干，人人心中都有笔“帐”；边干边算，抓好成本跟踪和分析；干完总算，把好收入的最后一道防线；大力创收，在施工变化中寻找“效益”；控制支出，牢牢把握“收入减成本等于利润”这是企业科学管理最基本的“减法原则”；通过这些行之有效的管理方法，项目部最终实现了工程栋栋盈利。由于曙光小区后续任务不断，大临设施的反复使用、旧料的充分利用、技术资源的积累等因素，都为项目部带来了更多的创效空间。

以人为本

在袁国跃的管理思维中，以人为本是管理的核心，也是打造攻擂团队的关键。在项目管理中，他给每名职工提供充分施展才华的机会，让他们切实感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，使他带领的项目部成为一支战斗力极强的攻擂团队。与此同时，他始终坚持“建楼育人”的宗旨，在建造高楼大厦的同时，把育人成才放在突出位置，特别是对青年人才，更是主动给他们“压担子、铺路子、给位子”，使之迅速成长为业务骨干。据统计，已有31名青年知识分子走上了城建五公司各级领导岗位，成为企业持续发展的后备力量。外施队伍是项目部团队的一个重要组成部分，袁国跃对他们同样倾注了关爱之情。从加强外施职工教育，到改善生活居住条件，从保障人身安全健康，到按时支付劳务费等，点点滴滴的小事都让这些身处异乡的打工者深刻感受到项目部家庭般的温暖。他亲手编写的《安全管理“三字言”》，更是受广大外施职工的喜爱，已成为他们施工生产中的“护身符”。不仅在公司内部流传，还获得了2003年北京市优秀合理化建议奖。2003年，抗击“非典”时期，袁国跃凭借高度的政治敏感性和本着对广大职工身体健康和生命安全高度负责的态度，率先实施了工地封闭管理、开通“报平安热线电话”、给外施职工家庭一封信、早晚测体温等做法，并向工人们发出“盲目流动最危险，留守工地最安全”的口号，既稳定了人心，同时也保证了上千名外施职工无一感染。在防控“非典”的同时，施工生产得到有条不紊地开展。

会战“国门第一楼”

2004年3月，袁国跃迎来职业生涯中的又一次严峻挑战：转战首都机场，组建新的项目部，承担被尊为“国门第一楼”的首都机场三号航站楼16万平方米的施工任务。初进现场，他带领全队仅用14天时间就保质保量地完成了5000平方米的设计施工任务，并顺利通过验收，打响了转战首都机场的“开门炮”，受到业主和集团领导的高度评价。进入施工阶段后，他确定“为奥运服务，与时间赛跑，建一流机场”的工作目标，全面贯彻“全局意识、超前意识、紧迫意识”的工作理念，以“技术先行”为指导，广泛开展技术创新和科技攻关活动，成功解决了大体积混凝土因收缩裂缝的施工难点；集思广益，降本增效，采纳实施合理化建议。其中，他提出的基础底板反梁合一得到了设计方认可，加快了施工进度，大大降低了成本，并提前工期一个月。截至2004年底，他带领项目部全体职工在五个月内完成了5.5万平方米的地下结构施工任务，绑扎钢筋2.6万吨，浇筑混凝土11万立方米，完成产值2.2亿元。如期实现了首都机场三号航站楼建设的第一阶段目标，在众多参施单位中始终名列前茅。

人物特写

袁国跃是北京城建集团首都机场T3A航站楼B、C区工段长，自进驻工地后，袁国跃就很少离开这里。2005年5月1日7时前，袁国跃已经在首都机场T3A航站楼工地上巡查了，尽管是在“五一”长假期间，袁国跃这个习惯也没有改变。一路巡查，袁国跃发现了问题：一棵混凝土柱子被严严实实地包上麻袋布，T3A航站楼正在浇筑清水混凝土柱子，浇筑后的柱子需要包上布保养，由于清水混凝土柱子浇筑后不再进行装饰装修，因此最好使用纹理细腻的无纺布包裹。显然，施工队在用价格便宜、但纹理较粗的麻袋布替代无纺布，袁国跃马上找来施工队长，要求拆除麻袋布，重新换上无纺布。T3A航站楼工程有十几万平方米的清水混凝土，为达到免装饰的效果，混凝土浇筑时模板内不能有一点杂物，而工人施工时难免会将一些锯末等散落在模板内，无论是用空压机吹、用吸尘器吸，还是用水冲都不行。袁国跃从木工使用的工具箱得到启发，提出在模板安装时，各施工队制作几个大的木盒放在施工区内，让工人在木盒中作业，这样杂物就撒在木盒中了，不再影响混凝土质量。一次，在T3A航站楼C区2段施工时，木线条加工尺寸出现了1毫米的误差，铺上木板后圆弧木线条与板面有了一个并不显眼的错台。袁国跃得知这一情况后，毫不犹豫地立即组织工人将其拆除，重新更换木线条。