| 词条 | 尹同耀 |
| 释义 | 1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作12年半，曾任一汽-大众总装车间主任。当选过一汽“十大杰出青年”。1997年，由安徽省及芜湖市五个 投资公司共同出资17.52亿元人民币兴建的国有大型股份制企业奇瑞汽车有限公司正式破土动工。作为奇瑞创业的“八大金刚”之一，尹同耀正式参与奇瑞的经营管理。 中文名：尹同耀 国籍：中国 出生地：安徽 出生日期：1962年11月 职业：奇瑞公司董事长、总经理 毕业院校：合肥工业大学 主要成就：创办了奇瑞 简介2001年3月，奇瑞风云轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；而到04年4月，这个位置已上升到了第六位，市场份额由2003年底的4.6%升至5.28%。 尹同耀1962年11月出生于安徽巢湖柳集的一个村庄。1980年考入安徽工学院（后来的合肥工业大学）汽车专业，1984年背着行李来到长春，成为一汽轿车厂的一名工艺员，在一间犹如小作坊式的车间里生产“大红旗”轿车，这种车当时一年只出几十辆。在后来的十年里，尹同耀进入了一汽与大众的合资公司，先后赴美国、德国进修两年，回国后出任一汽大众总装车间主任兼物流科科长，并曾被授予一汽“十大杰出青年”的称号。 个人年度表1962年11月出生，安徽巢湖人，中国共产党员。 1980年-1984年就读于安徽工学院(现合肥工业大学)汽车制造专业。 1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员。●1989年10月-1991年10月，赴德国、美国学习，并参与一汽-大众的前期准备工作。 1991年10月-1996年11月，在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长，曾获一汽"十大杰出青年"称号。 1996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司工作。 1996年11月-2004年2月，任奇瑞执行副总经理。 2004年2月至今，任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。 2004年4月获中华全国总工会"全国五一劳动奖章"。 2005年4月被评为"全国劳动模范"。被评为"CCTV2005中国经济年度人物"。 2005CCTV中国经济年度人物奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同耀简介： 尹同耀 奇瑞汽车公司董事长兼总经理 关键词： 自主创新 出口领先 2005年10月31日，奇瑞新一代发动机被正式命名为ACTECO，同时首款搭载该发动机的东方之子正式上市。据商务部信息，今年上半年我国小轿车出口达到创纪录的9600辆，其中，上半年奇瑞汽车出口占其三分之一，为3357辆，金额1645万美元，分别同比增长117.8%和104.4%。出口国家包括叙利亚、伊拉克、伊朗、埃及、孟加拉、古巴、马来西亚等国家。 11月奇瑞公司宣布召回大量东方之子，对车内化妆镜部分进行改造，这是国内自主品牌第一次主动大规模召回产品，体现了奇瑞公司对消费者极度负责任的态度。 2004年2月至今，任奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。2004年获“全国五一劳动奖章”；2005年“全国劳动模范”；入选2006“全球华商影响力100强”、 2006“中国汽车十大风云人物”、2006“最具领导力的50位CEO”。 当奇瑞在一片怀疑声中起步时，中国汽车工业正盛传着两个神话：一是汽车企业不与跨国公司合资没有前途，二是企业不达到100万辆以上不能自主研发。然而“狂人”尹同耀带领着奇瑞以分段集成创新的模式打破了这两个神话：1998年生产的发动机一次点火成功，1999年自主研发的第一辆轿车下线，2001年风云轿车上市……成为中国汽车工业令人注目的“黑马”。他自信地拿起自主创新之剑，用一种与生俱来的“狂妄”，让奇瑞在汽车业制造出一个又一个奇迹：第一个自主品牌的发动机、连续4年蝉联中国轿车出口第一……怀着“造中国人的汽车”的梦想，他带领着奇瑞走出了一条民族汽车产业的自主创新之路。 《奇瑞狂人尹同耀》内容简介奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。1962年11月生，安徽巢湖人，毕业于安徽工学院（现合肥工业大学）汽车制造专业。1984年进入一汽集团：1991年10月至l996年11月，在一汽人众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长；l996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司工作：1996年11月至2004年2月，任奇瑞汽车有限公司执行总经理；2004年2月至今，任奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。2004年获“全国五一劳动奖章”；2005年荣获“个国劳动模范”称号，被评为“CCTV2005中国经济年度人物”；2008年1月，入选“改革开放30年经济百人榜”。 目录第一章 奇瑞诞生草房中 第一节 三九造车：诱发芜湖人的轿车梦 第二节 三顾茅庐：詹夏来诱骗尹同耀南下造车 第三节 拓荒之路：小草房里的创业人 第四节 出“奇”不意：奇瑞险些叫“中华” 第五节 钥匙工程：离开外国人行吗 第六节 血统之谜：风云轿车系出何门 第七节 破釜沉舟：走上自主研发“不归路” 第二章 奉子成婚好生崽 第一节 风云上市：怀上孩子没户口 第二节 加盟上汽：为的就是一纸“准生证” 第三节 增资扩股：上汽吃了闭门羹 第四节 分道扬镳：只因我们同床异梦 第五节 遮风挡雨：上汽看得见的支持很多 第三章 红顶商人闹风波 第一节 精神教父：下放芜湖来造车 第二节 事先征兆：“东方之子”痛失服务“两会” 第三节 红顶商人：市长无奈卸任董事长 第四节 奇瑞断奶：尹同耀从后台走到前台 第四章 多生孩子好打架 第一节 风云：汽车价格回归价值的标杆 第二节 奇瑞QQ：开拓微轿市场的“蓝海”第三节 东方之子：驶出8级车高“价”桥 第四节 旗云：经济型轿车的风向标 第五节 瑞虎：SUV当做轿车卖 第六节 奇瑞A5：通吃车市“新三样” 第七节 奇瑞V5：收获的只是勇气 第八节 商用车：另辟蹊径，以微面开局 第五章 分网销售革谁命 第一节 商家卖车：三个和尚没水喝 第二节 修条中间道：4S店低下高贵的头 第三节 分网销售：尹同耀演绎营销神话 第四节 “模范夫妻”：奇瑞与捷顺早期恩爱的故事 第五节 反目成仇：尹同耀挥泪斩马谡 第六节 弦外之音：同室操戈到底是谁的错 第七节 奇瑞模式：能否带来网络高效 第八节 纵横天下：尹同耀全国造“城” 第六章 都是QQ惹的祸 第一节 QQ撤展：不做亏心事怎怕鬼敲门 第二节 通用发难：逼奇瑞跳出抄袭陷阱 第三节 专利之争：QQ是创新还是侵权 第四节 诉诸法庭：通用报杀SPARK之仇 第七章 点燃价格战导火索 第一节 攻“价”为上：奇瑞头痛医了脚 第二节 SPARK放水：QQ抗衡对手价格挑衅 第三节 数字游戏：谁为利润止血 第四节 配件跳水：把火烧到售后市场 第五节 速降反攻：到底是清库还是减配 第六节 稳定价格：奇瑞为何金盆洗手 第八章 孵化器下的作坊 第一节 断货事件：德尔福领军封杀奇瑞 第二节 奇瑞科技：布局零部件链条 第三节 开门造车：操纵奇瑞研发的幕僚 第四节 造芯运动：奇瑞引擎盖下的猛兽 第九章 男陵务绝不是作秀 第一节 服务品牌：千辆代步车启动“陕·乐体验” 第二节 服务系统：以客户为中心不是空话 第三节 服务营销：别把召回当秀场 第十章 “土方”练就大事业 第一节 模仿海尔：每个员工都当老板第二节 复制丰田：师夷长技以制夷 第三节 质量革命：做不好就是一剂毒药 第四节 成本杀手：奇瑞“抠门”之道 第十一章 不换思想就换人 第一节 派系斗争：“八大金刚”初长成 第二节 空降奇兵：连诱带骗延揽人才 第三节 孙勇下课：奇瑞水土不养人 第十二章 跨国牵手议和亲 第一节 全球化之路：奇瑞三条路径闯世界 第二节 出口叙利亚：奇瑞首次跨出国门 第三节 进入伊朗：奇瑞梅开二度 第四节 曲线人“马”：奇瑞一波三折 第五节 进军俄罗斯：奇瑞遭遇市场“封杀令” 第六节 逐鹿美国：奇瑞跌入“梦幻”陷阱 第七节 贴牌道奇：奇瑞沦为打工仔 第八节 订婚菲亚特：奇瑞国际化布局再落一子 第十三章 奇瑞是否在搞大跃进 第一节 飞跃四年：遭遇第一个寒冬 第二节 激昂2005：奇瑞卖车十八万销量翻倍 第三节 奔腾2006：快速奔跑续写三十万神话 第四节 飞跃2007：百万大军攻城略地 第五节 战略转移：奇瑞消化不良减速度 第十四章 公司亏损我就下课 第一节 利润质疑：谣传奇瑞亏损7个亿 第二节 资本短腿：奇瑞是百万富翁还是亿万负翁 第三节 重组困难重重：“大安汽=江淮=奇瑞”计划搁浅 第四节 上市补血：奇瑞摸着石头过河 附录 奇瑞成长简历 做民族品牌的“旗手”—— 记奇瑞老总尹同耀 在强手云集的汽车产业领域，他们气势如虹异军突起；在烽烟滚滚的重量级赛场上，他们奇兵出击屡创佳绩；在跨国资本称雄的国际市场，他们昂然扛起民族品牌的大旗。这个团队的领军人物就是尹同耀。 在一汽集团效力12年，尹同耀获得过一汽集团“十佳青年标兵”，并连续多年被评为“最佳经理”。1996年，正当“前途不可限量”之时，他毅然去职南下芜湖，全心投入全省“九五”一号工程建设。 1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同跃。尹同跃1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的"十大杰出青年"，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同跃回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同跃最终接受了邀请。当尹同跃到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以"八大金刚"之称列入奇瑞的史册。"八大金刚"之后的核心团队是到 1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同跃在合肥工大的同班同学，是被尹同跃"骗来的"。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹同跃首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同跃站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同跃在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同跃盯上，被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同跃还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。 1997年3月18日，奇瑞第一间厂房破土动工。工地是一片荒芜的菜地和水塘，尹同耀和20多个同事挤在3间小草房里凑合着办公，熬过几度刻骨铭心的寒暑。从厂房施工到设备安装，事无巨细，他都亲自过问。铲草、整地、抬机器，他总是抢在头里。他动作快，话不多，累不倒，心情好：“我们在做中国自己的轿车！” 1996年，"951工程"以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。尹同跃干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。 1999年5月18日，第一台发动机顺利下线，一次点火成功。大家激动得抱头痛哭。尹同耀只觉得兴奋，没流过一滴泪。1999年12月18日，第一辆奇瑞“风云”轿车驶下生产线。33个月，造就一座现代化轿车工厂，这是世界汽车史上的奇迹！ 民族汽车工业道路好比是攀登珠穆朗玛峰，南坡坡缓，好走一些，北坡陡峭，举步维艰。研发发动机，打造自主知识品牌的轿车，就是“爬北坡”。尹同耀迎难而上。 2005年3月28日，奇瑞公司拥有100%%自主知识产权的第一台高性能发动机下线，这是中国汽车在核心零部件方面“零”的突破。一个中国汽车装配“中国心”、一个属于中国高性能发动机的时代从此到来。 “我们的发展，短期效益可以靠新产品、销售策略取得一定的市场份额；中期的发展，可以靠一些机制、激励政策；但是真正的发展，要靠企业文化，关键要靠党的先进文化。”尹同耀在公司大力施行“阳光工程”，制定了廉政建设“五严、九不准”。“我们要用最干净的做法，获得最先进的机制。”在先进性教育活动中，他广泛组织开展“人一之，我十之，自主创新，勇争第一”等主题实践活动，充分发挥党员先锋模范作用，使先进性教育成为推动企业发展的强大动力。 2006年3月，奇瑞第50万辆轿车下线，成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车，奇瑞也成为世界汽车工业史上发展最快的企业。“世界著名汽车企业在‘走’，而我们只有‘跑’才能追得上！”的确，尹同耀走路速度之快，在奇瑞公司非常有名。许多员工几乎没怎么看过他走路，因为他们看到的都是他在跑步，从这儿到那儿全是一路小跑。是强烈的危机意识鞭策着尹同耀不停地向前跑，越跑越快，越跑越好。 敢于"亮剑”——记奇瑞汽车有限公司董事长尹同耀 漫漫历史长河，10年只是短暂一瞬间。而尹同耀和他的奇瑞团队，敢于亮出自主创新的“利剑”，1996-2006年为中国民族汽车工业史书写辉煌的一页。 和所有的热血青年一样，尹同耀在实业报国的憧憬中，从安徽工学院汽车专业毕业进入一汽。出色的表现使他荣获一汽“十大杰出青年”称号，在一汽大众当了5年总装车间主任。在发展民族汽车工业的召唤下，他毅然放弃舒适工作和优厚待遇，投身艰苦的安徽“951工程”创业。奇瑞在一片怀疑声中起步时，中国汽车工业正盛传着两个神话：一是汽车企业不与跨国公司合资没有前途，二是企业不达到100万辆以上不能自主研发。奇瑞根本不具备这两个条件，尹同耀率领他的团队却不信邪，不止步，毅然高擎中国民族汽车工业自主创新的大旗。在芜湖市委市政府的有力支持下，1997年3月18日，奇瑞第一座厂房破土动工。年底，从国外引进的发动机生产线开始安装，几个月后生产的发动机一次点火成功。1999年12月18日，奇瑞自主研发的第一辆轿车下线。 2001年3月，奇瑞风云轿车一上市，就引发市场冲击波。当年销售28000辆，第二年销售50000辆，成为中国汽车工业令人注目的“黑马”。这更坚定了奇瑞走自主创新道路的信心，尹同耀和他的团队又马不停蹄地进行QQ、旗云、东方之子3款车的研发，2003年，几款新车投放市场均获成功，尤其是奇瑞QQ，在微型轿车领域独领风骚。 尹同耀深知，在有百年历史的汽车工业中，中国民族汽车绝不可能一蹴而就，为此他苦苦寻找快速发展的突破点。2002年，奇瑞启动宏伟的动力战略规划：总投资30亿元，建立年产50万台世界顶尖发动机的生产基地。2004年下半年开始，来自三大洲8个国家的200名高级工程师，在奇瑞组成一流的作业团队。代表当今业界最高水准的9条生产线和200台数控加工中心，组成奇瑞的世界极品发动机制造工厂。 奇瑞局部突破策略取得巨大成功。2005年3月28日，奇瑞第二发动机厂投产，18款高端发动机的相继问世，改变了中国汽车工业诞生50多年来，一直因为没有自己的高端发动机而受制于人的局面。产品在满足本土基础上，主要投放欧美市场，将成为出口创汇主力产品。2005年10月31日，中国第一个发动机自主品牌ACTECO问世，装有该发动机的东方之子轿车，正式推向市场。 2005年12月28日晚，北京。8年来率领奇瑞团队，将自主创新演绎得淋漓尽致的尹同耀，光荣当选“CCTV2005中国经济年度人物”，并获得“自主创新”单项大奖。在几十部摄像机和照相机的镜头照射下，他成为中国公众心目中的明星。 盛名之下，尹同耀又将如何继续推进自主创新？1月10日，在全国科技大会的休息室，他对记者说：“过去，我们必须勇敢地亮出‘自主创新’‘利剑’；现在，当‘自主创新’受到广泛重视时，我们更要敢于‘亮剑’，要用自主创新上的累累硕果，与国际汽车巨头一决高低。” 在创造了四项全国第一后，奇瑞宣布2006年将再比上年产销超10万辆。尹同耀幽默地在会上伸出一个指头：“我们要比上年再多增加1000辆，28.1万辆吧。”其实，记者早就在销售部门得知：奇瑞今年要冲刺30万辆产销目标。尹同耀传达了温家宝总理在全国科技大会上表扬奇瑞的讲话后，奇瑞整个销售团队群情激昂，他们要以敢于“亮剑”的胆略和再创自主品牌的奇迹，回报党和国家领导的关爱。 打造民族品牌，是尹同耀和他的伙伴们的目标。奇瑞“风云”系列轿车2001年初投放市场，当年即销售2.8万辆；2002年销售5万多辆，跻身国内轿车行业“八强”之列，打破了合资公司产品和进口车对中国轿车市场的垄断。随后又陆续启动了二期、三期工程，并加大了产品开发力度，奇瑞QQ、东方之子、“旗云”系列轿车相继上市。2003年销售9万多辆，至2004年底累计销售26万辆。产品上市以来，连续4年居全国轿车行业销量十强之列，是其中唯一的民族品牌。在尹同耀的领导下，奇瑞成为中国汽车史上发展速度最快的公司之一，并走出了一条既不同于合资企业，也区别于其它国有企业的路子，实现了建立一个拥有自主品牌、自主知识产权，不受跨国公司制约和控制的民族汽车企业的梦想。 面对国内汽车市场竞争白热化的趋势，尹同耀带领奇瑞公司挑战极限，在开拓国际市场上取得了骄人的业绩。自2001年10月首次出口叙利亚以来，奇瑞轿车已出口到中东、北非、美洲二十多个国家和地区。2003年出口轿车1200辆，位居全国第一；2004年出口整车及CKD近8000辆，继续处于中国轿车出口“领头羊”的位置。目前公司已与25个国家达成了代理或合作意向协议。从奇瑞创立之初，尹同耀就高度重视新产品、新技术的研发，先后组织成立了汽车工程研究院和工厂规划设计院，培养了一支高素质的研发队伍，开发出了多款具有国际先进水平和自主知识产权的新款轿车及与之配套的发动机、变速箱，实现了生产一代、研发一代、储备一代的目标。奇瑞公司承担的国家“863”计划项目“纯电动轿车”和“混合动力轿车”已取得了阶段性成果。公司还建立了博士后科研工作站，国家节能环保汽车工程技术研究中心也已通过评审。 尹同耀还注重以人为本，营造“文化奇瑞”。他高度重视调动员工的积极性和创造性，树立员工的主人翁意识，努力创造团结奋进、和谐向上的精神文化氛围。坚持事业留人、待遇留人、感情留人，激发了员工的工作激情，挖掘了员工的潜力，增加了企业的凝聚力和向心力。 以“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场，跻身汽车列强之林”为奋斗目标，尹同耀始终坚持科学发展观，带领一大批有梦想、有激情的奇瑞人，在短短8年时间里，创造了中国汽车业的奇迹，在一片荒芜的土地上，建立起了年生产能力为35万辆整车和40万台发动机的大型汽车工业基地。 尹同耀解码奇瑞奇迹我们经营企业的感觉越来越到位。最早是以技术为导向，然后以管理导向，现在我们转向以文化为导向。从三分技术七分管理，到三分管理七分文化，一步步往上走。这也是从无到有、从有到大、从大到强的过程。 与奇瑞公司董事长尹同耀对话是在一个特别值得纪念的时刻———奇瑞创业10年，迎来了第100万辆车下线的时候。在世界汽车工业史上，奇瑞的发展速度创造了奇迹。更令人自豪的是，这是我们民族企业创造的奇迹。 尹同耀从一个有梦想的工程师，到在风吹雨打中带领民族企业从无到有、从小到大发展的企业家，10年的阅历和辉煌并未改变尹同耀的朴实，却将他锤炼得更加理性和自信。 经历了创业、反思两个阶段，奇瑞正进入国际化发展阶段。从只专注做产品，到完善管理，再到以文化为导向走向世界，奇瑞正以实际行动证明：中国人能行，中国汽车业一定会有自己的世界级大集团。 ———题记 与其看着外国人喝咖啡 不如自己咬牙干 李庆文：欢迎您在这样特殊的时刻做客本栏目。在奇瑞公司诞生10年之际，第100万辆车下线，每个中国人都应该为自主品牌企业在如此短时间内取得这样的成绩而骄傲，汽车行业也应该总结奇瑞的发展经验，探讨中国汽车的发展之路应该怎么走，奇瑞经验能给中国汽车带来什么。 首先请您回顾一下奇瑞的发展走过了几个阶段，每个阶段着重解决了什么问题。 尹同耀：我是1997年来奇瑞的，当年35岁。当时安徽要发展汽车业，詹夏来同志到一汽参观，我当时在一汽-大众总装车间当车间主任，有人告诉我有个老乡来了，要我去看看，从此就开始了我投身创建奇瑞汽车公司之路。 到芜湖后，先从发动机干起。我对发动机、模具等技术比较熟悉，觉得从国外买一套生产线过来就没问题了。没想到，最大的问题是外国人根本不卖给我们。几经波折买到了英国的二手发动机生产线，但英国过来装设备的人装了一半竟然不会装了，他们每天喝咖啡、晒太阳，又威胁我们，若我们自己动手他们就不负责。但时间耽误不起，我们一咬牙撵走了英国人，扣下500万美元余款，自己干。1999年4月28日，第一台发动机点火成功。 李庆文：当时凭什么敢把英国人赶走，有把握自己干？ 尹同耀：以前我受过相关培训，而且一汽有相同的生产线，据我了解，国内有一些人懂这方面技术。我觉得找自己人干还有一线希望，与其看着外国人喝咖啡，不如自己咬牙干。 李庆文：是先想干发动机，后来才想做整车的吗？ 尹同耀：不是，最开始就想做整车。我们一开始想走合作之路，没有成功，只好自己买发动机生产线，目的是干整车。计划买福特的二手模具做整车，但福特说有自己的中国战略，不卖。后来与菲亚特谈，折腾了很久还是没买到。 最后自己找台湾公司做模具，请了一些汽车厂的老专家去台湾帮忙监督。1999年9月21日，台湾大地震，我们的模具加工也正好处于最后阶段。地震时一天只供几个小时电，工人和专家就睡在工地上，来电时就干活，紧赶慢赶终于完成了。12月初，第一批从台湾打造的4套模具运回来，12月16日第一辆白车身焊接成功。当时特别激动，热乎乎的就开始涂装、装配了。 李庆文：第一辆车下线是什么时间？ 尹同耀：12月17日半夜，我现在还记得很清楚。那天我连夜就开车到合肥去，想给省里领导看看。第二天举行下线典礼，我们的车是由当时的芜湖市委书记亲自开下来的。 签过“四不原则” 也忍受过被当面摔盘子的尴尬 李庆文：你们的“准生证”是怎么拿下来的？ 尹同耀：车生产出来了，2000年一整年我们都在跑“准生证”，同时开始招兵买马。当时省里领导建议我们，实在上不了目录，就挂靠一个大集团。上海的一些老领导非常支持我们。 李庆文：与上汽的合作方式是什么呢？ 尹同耀：上汽为不影响上自己的轿车项目，提出了“三不原则”：不投资、不参与经营、不承担负债，我们又加上了一个“不分红”，最后是“四不原则”。2001年1月3日，奇瑞并入上汽集团，送上汽20%股份。3月底拿到“准生证”，正好赶上汽车市场井喷，车卖得很好。 李庆文：从1997年到2001年，是否可以认为是奇瑞发展的第一阶段？ 尹同耀：可以这样认为。 李庆文：现在谈起来风清云淡，像是讲别人的传奇故事。但当时一定历尽艰辛吧？ 尹同耀：对，现在可以当笑话讲了，但当时为了“准生证”真是求告无门。我和陆建辉到北京去“公关”，买了芜湖特产的野生大螃蟹，但不知道送给谁，就把螃蟹放在卫生间的洗脸盆里，时间长了爬得满屋都是，只好叫我们公司驻京办的司机拉走。 当时我从一汽动员了一帮年轻人来创业，但因为没有“准生证”，搞得不上不下的，年轻人刚开始还有新鲜劲儿，时间一长，家属纷纷打电话来骂我是骗子。我和詹书记两人过年就去东北给他们拜年，有的家属骂骂咧咧的，甚至当面摔盘子。 不怕坐7年牢 梦想和责任让奇瑞人坚持到底 李庆文：第一阶段是靠什么干起来的？还是有一种希望支撑着你们吧？是什么动力让你们坚持下来？ 尹同耀：最艰难的时候真有从楼上跳下去的冲动，觉得何必受这么多苦？但一想到安徽省投了很多钱，干不成没脸见江东父老。当时的省委主要领导告诉我们，安徽经济并不富裕，从来没有投过如此大的项目，想到这些感到责任很重，打退堂鼓对不起安徽百姓。 詹书记当时说，他看过刑法，如果项目做不成，他可能要坐7年牢。实际上，他为这个项目承担了最大的压力，责任都压在他头上。曾经出过所谓“红顶商人”的问题，上级组织反复调查他，最后得出结论：他是一位十分“干净”的干部。 他的人格力量感染着我们，如果要为他的为人打分，他可以得满分。他德、能、勤、绩各方面都非常优秀。他是个有远大理想的人，宁愿冒着坐7年牢的风险，也要带着我们干汽车事业。 李庆文：当时的汽车企业，条件最不好的是奇瑞，最无地缘优势的也是奇瑞。为什么奇瑞能把自主品牌搞得这么好？ 尹同耀：安徽是农业大省，要上汽车项目，安徽省和芜湖市反对声一片。詹书记顶住了压力，也得到了省领导的支持与信任。 李庆文：听说奇瑞原计划2001年产1.5万辆车，结果卖了2.8万辆，2001年的赢利是多少？ 尹同耀：当年销售收入29.3亿元，是当时汽车行业赚钱多的企业之一。 第一个方程会做 之后的方程就都会解 李庆文：按您谦虚的说法，第一个阶段懵懵懂懂干起来，摸着石头过河。但你们在思想深处，当时肯定还是觉得有机会。 尹同耀：第一个产品生产出来后，就不再想跟在外国公司后面干了。2001年，国外一家公司找上门来要跟我们谈合资。当时对方已经签字了，我们硬是给取消了。当时招商引资，那家公司号称投资8亿美元，对安徽省来说是个很大的数字呀！ 李庆文：当时安徽省也同意吗？ 尹同耀：同意。我们也愿意合资，但谈到细节时就不行了。我们发现合资肯定吃大亏。他们说的8亿美元投资不是真金白银，而是把设备等都抵价，我们的技术却不算钱。结果是我们拿钱，他们只拿技术和设备，不但不出钱，反而挣钱走。我们就想，凭什么中国人一定要给外国人打工呢？而且对方很小气，去他们企业参观，连汽车研究院都不让看，根本没有合作的诚意。我们觉得这样肯定不行。 李庆文：那时招商引资可是大事，谈不成，再开发不出车型，恐怕要负重大责任。 尹同耀：我们自己开发了第一款车型，摸到规律后，以后就会干了。开发发动机也是如此，一开始觉得很神秘，干起来之后也不觉得了。就像炒菜一样，炒得多了，就知道咸淡。现在仍有很多人不认为奇瑞有很强的研发能力，但现在我们在和大公司的谈判过程中，发现他们的做法和我们是完全一样的。 李庆文：技术研究有规律性，一旦破题，会自觉地走到一条路上来。 尹同耀：是的。就像解方程一样，第一个方程会做，之后所有的方程就都会了。 李庆文：解的方法只是多一步、少一步的区别，本质上不会有区别。所以中国汽车人要敢于解方程，过去敢解方程的精神太少了。 尹同耀：一方面是机制问题束缚了工程技术的创新能力，另一方面是还没到时候。现在会解了，也是因为到时候了。就算没有奇瑞，也会有别的企业来，因为中国汽车的市场规模到了一定程度。 市场波动给奇瑞上了MBA课 现在是三分管理七分文化 李庆文：2001年以后是奇瑞的第二个阶段，先是快速发展，但2004年遇到了低潮。国家宏观调控使大环境变化，奇瑞的资金流和各个方面的资源都绷紧了。这时奇瑞是否进行了反思？ 尹同耀：反思!2001年赚钱了，就有些骄傲。2002年卖了5万多辆，但投入很多，我们当时不知道怎么算账，也不会与银行打交道。2004年宏观调控，对奇瑞影响非常大。 2004年让我们学到了很多，一是怎样使机制更完善，二是了解了银行是怎么回事，资金是怎么回事。现在我是先看到钱再做事，以前以为钱在市场上，随时可以抓回来。2004年之前都没有仔细想过这些问题。 2004年年底，把李峰请来打造科学系统的营销体系，2005年销量一下就上去了，这一年卖了18万辆，2006年卖了30多万辆。 李峰曾在福田汽车公司工作。我们经过多方面了解，认为他是做好奇瑞汽车营销的合适人选，所以用了很多心思和办法把他请到奇瑞公司。他的工作特点是用工程师的办法抓管理，用科学的方法做市场，特别讲究数据分析，他的管理在整个公司起到了模板作用。过去我们也有管理，但相比之下显得杂乱无章。他做事有板有眼、有办法，他过来后使销售真正成为了龙头，将整个企业带动起来了。 李庆文：如果说在2004年之前，你们更加注重产品的开发和制造，2004年遇到的问题促使你们更加重视市场体系的营造。 尹同耀：2004年之前的奇瑞人仅是工程师，2004年的市场波动给我们上了一堂生动的MBA课。 李庆文：如果企业2004年进入了“读MBA”的过程，现在到100万辆，MBA毕业了吧？ 尹同耀：还没有毕业，但我们经营企业的感觉越来越到位。最早是以技术为导向，然后以管理导向，现在我们转向以文化为导向。从三分技术七分管理，到三分管理七分文化，一步步往上走。这也是从无到有、从有到大、从大到强的过程。 李庆文：这三步刚好和企业发展的三个阶段相对应。 尹同耀：对。先谋事，把事情做起来；然后谋利，看能挣多少钱，在谋利的过程中谋品牌，谋企业文化建设，努力让用户、员工、股东都满意。 鼓励创新的机制 使奇瑞人“嗷嗷叫” 李庆文：听说奇瑞研究院设有几个分院，在技术上采用立项管理的方法，各自承担责任，鼓励大家充分发挥个性和创新能力。只要有能力，奇瑞就给舞台。我觉得，那些研究院的院长都相当于项目负责人。 尹同耀：是这样。在机制比较陈旧的企业中一般会出现两种情况，一是文人相轻，互相瞧不起；二是有活大家都不干，互相推。我们通过机制创新，构建了一个公平、公正、公开的竞争平台，使有能力、能干事的人的智慧和创造力得到最大限度的发挥。先在内部竞争，才可以去外面竞争。现在有了项目，大家都喊“我要我要”。也就是说，内部事务以合同的形式来完成，业绩如何区别得清清楚楚，这样就越干越好、越干越快。 李庆文：把工程技术人员的创造力最大限度地发挥出来了。 尹同耀：对。另外，我们设立了一个公正严格的监测评审部门，专门对项目实施管理。他们几乎是拿尺量谁干了多少活，干得怎么样，不断地评估。同时，也跟外面比，买其他企业的样车回来，拆开找人家的优点，找我们的缺点。 李庆文：这样特别好。很多企业缺乏这种机制，本来工程技术人员是有创造力和智慧的，由于缺少这种机制，慢慢的本来具备的、可以激发的创造力都退化了，甚至消失了。在机制创新上我们不应当总强调大环境如何不利，而应当善于在现有大环境下创造小气候。 中国像芜湖这样的城市很多，条件比芜湖好的也很多，但为什么只有这里有奇瑞？这需要小气候、小环境，有时要用非常规手段来解决问题。 尹同耀：詹书记是奇瑞制度的设计者。我们这群人真是变成“狼”了，嗷嗷叫，和其他企业真是相差太大了。 李庆文：这“嗷嗷叫”是怎么形成的？这个制度的特点是什么呢？ 尹同耀：在这种制度下，研发人员不断调整自己，不断摸索，研究最先进的东西。有的年轻人，被派出去谈技术合作，他却想办法把合作谈黄了，因为他想自己干，对外国人不迷信。奇瑞的企业文化就是鼓励大家创新，之所以有人敢把合作谈黄了，是因为企业文化鼓励他这样做。谈是为了了解，在谈的过程中学东西，是为了自己干。 我们现在拥有全部的技术开发能力，虽然有些还比较弱，但只要有时间，一定能够改善。我们的发展曲线是上扬的，而且上扬的力度很大，具有持续上扬的后劲，可有的企业却是平的。 虚心傲骨 创造独特的企业文化 李庆文：奇瑞10年的发展经历了三个阶段，第一是技术先导，第二是管理先导，第三是文化先导。第一个阶段里，要开发产品，走自己的路，走创新的路，但受到来自各方面的怀疑：奇瑞能搞成么？凭这几个人，能搞出那么多产品，干出这么多车型？还有关心奇瑞的人说，先把A级车做好吧，别着急干别的。这两种观点都被证明是保守的。 第二阶段是2004年的反思过程，反思怎么做管理。按您的说法，就是开始“读MBA”了。管理进入了更科学的轨道，不仅抓技术、抓产品，也抓销售和企业各方面的管理，并创造出自己的管理特色。 第三阶段是文化创新阶段，难度可能会越来越大。奇瑞在这方面最应该破题的是跨文化创新和融合。你们要和意大利人合作，和美国人合作，和以色列人合作，合作跨度很大，挑战也很大。 尹同耀：企业的成功，实际上是企业文化的成功，是企业经营哲学的成功。西方人特别重视鼓励竞争，日本人则比较注重各方面关系的协调，我们希望能够结合日本人和西方人的做法，在鼓励竞争的同时，提炼出一些精神层面的东西，打造出自己的独特企业文化。 李庆文：现在提炼出来了吗？有具体的方法吗？ 尹同耀：奇瑞是一个以年轻人为主的企业，安徽是当年新四军战斗过的地方，安徽大地是抗日英雄用鲜血换来的，我们就以此来激发员工的民族责任感；也用我们在乌克兰、俄罗斯的销售业绩来激发他们的自豪感。同时，我们采用多种办法让员工自我教育、自我体会、自我升华。 在管理上，我们努力走向集约化，迎接汽车微利时代的到来。文化方面，我们把大家的需求引导到追求高尚情操方面。无论处在何种岗位，都是在为国家而努力，为时代而努力。 后勤保障和薪酬待遇也越来越好，让员工得到充分尊重。 李庆文：一个是责任感，一个是自豪感，这种教育具有贴近性。现在要建立合资企业，奇瑞文化肯定要在里面占主导地位。 尹同耀：是的。同时我们也把对方好的东西拿来。比如：我们的合作伙伴美国量子公司中有很多德国人，他们要求严格，对我们不完善的地方指责相当严厉，为此有些年轻人不服气。我告诉他们，和外国人合作时，应该把人家对我们要求苛刻的地方当作呵护，这样才能把别人好的东西借鉴过来。 李庆文：我特别赞成你的做法。我曾写过一篇言论叫《虚心傲骨》，谈的是中国汽车应该有这种精神。你对我要求严格、指出我的不足和缺欠时，我要虚心向你学习，拜你为师。无论日本人、德国人还是美国人，都有他们的长处，我们都要借鉴。但要有傲骨，虽然你是老师，很优秀，我现在不如你，但将来一定会超过你，成为你的老师，会叫你来向我学习。 尹同耀：现在公司发展非常快，正在走向国际化，既要完成战略目标，也要实现重大转型。不仅要有一流的技术和管理，还要有自己的特色文化。 无内不稳、无外不强 品牌独立性是我们的基本原则 李庆文：奇瑞今年的销量能达到40多万辆，其中十几万辆出口，国内市场占的比重大，但国际市场的增幅大。奇瑞未来的销售结构也许会变成国内、国外市场1∶1，那时奇瑞就真正国际化了。在国内市场，奇瑞的增长空间还很大，国内市场还是奇瑞发展的重点和主导吧？ 尹同耀：詹书记总结了八个字“无内不稳，无外不强”。没有国内市场，企业稳定不了，没有国外市场，算不上大企业、强企业，所以国内市场要保证一定的增幅，国外的机会尽量不丢。在国内市场非常好的时候，也要把产品卖到发达国家去，接受发达国家市场的检验。一旦国内市场饱和，或者发生比较大的波动，我们的竞争力就凸显出来了。 李庆文：这八个字是奇瑞的战略思路。在国内一定要站得更稳，而且越自主时越需要开放，在开放过程中不断地集成，把全世界最优秀的东西都拿来。奇瑞对外合作也是一种国际化，这种国际化比别人更充分、更广泛，而且也更有深度。而目前一些合资企业的国际化中方处于被动地位，是依附于外方的，而你们却是以我为主的，手脚是开放的，思想也是开放的，面对全世界的资源可以自主选择，主动整合。通过这种新型合作，既占有了很多资源，也了解了国际汽车行业，积累了国际化的经验。 尹同耀：是的。我们通过谈合作，知道了国际化的过程。在国际化过程中，我们将把打造奇瑞国际品牌作为核心战略。品牌的独占性是我们在任何时候都要坚持的基本原则。 李庆文：奇瑞有的时候是走出去，有的时候是请进来，形成了良性循环。我们现在的合资企业就是缺乏这种良性循环，信息交流是单一的，而你们却是双向的。 尹同耀：现在和跨国公司谈合作，地位是对等的。奇瑞国际化还有一个特点，就是进入了一些跨国公司目前势力比较薄弱、甚至还没有形成势力的区域。这很重要，生打硬拼不行。 气势如虹 坚信自己能成为国际化大企业 尹同耀：现在芜湖市的招商引资，百分之五六十都来自奇瑞，几乎每年翻一番，奇瑞的发展势头，目前还看不到尽头。 李庆文：这样发展下去，奇瑞很快会年产100万辆了。大家对奇瑞的怀疑已经基本烟消云散了，奇瑞已经长大了，成为充满朝气的青年人了，不怕小病小灾了，开始闯天下了。 尹同耀：很多人没有自信，不只怀疑自己，也怀疑别人。奇瑞从一开始，每走一步都被别人怀疑，很多人现在仍质疑奇瑞的技术，还没有想到我们已经在关注管理和文化了。 他们百思不得其解：为什么奇瑞就这么一点钱起家却能干成大事？为什么到现在还没死？许多人没有基本的企业运营知识。奇瑞公司的投资非常密集，我们的资金都投在企业发展上了，不图虚名。奇瑞的核心竞争力在于技术、管理、文化以及规模，或者说是势，现在气势如虹。 李庆文：中国汽车业界有一个共同关心的目标，就是什么时候中国能够产生在世界上有影响、有地位的大型汽车企业。中国汽车业如果有一两家能成为国际化的大企业，奇瑞能成为其中一家吗？ 尹同耀：能，奇瑞一定能。看企业要看背后的东西，奇瑞在软硬件方面都具备条件，跨国公司在做的，我们基本都在做。产品、技术、管理、文化，国内、国际市场，与跨国公司合作，而且随时都可以上市打开融资大门。奇瑞具备成为大型企业的潜力，我非常有信心。 李庆文：我问过一些行业的老领导和专家这个问题，他们都很谨慎，没有回答我。尹总今天这么自信，我非常振奋。你自信，我相信！ |
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