| 词条 | 杨元庆 |
| 释义 | 杨元庆，从2001年开始成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购 IBM - PC 部门，联想的国际化步伐也走得更快。2008年被《财富》中文版评为“2007年度中国商人”，成为第十一届全国政协委员。2009年2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。福布斯发布“2011年中国上市公司CEO薪酬排行榜”，杨元庆以7872万元的年薪名列H股非国有上市公司第一名。2011年11月2日，联想集团宣布杨元庆将接任柳传志成为联想集团董事长。 中文名：杨元庆 国籍：中国 民族：汉族 出生日期：1964.11.12 职业：商业 企业家 毕业院校：中国科技大学，上海交通大学 主要成就：入选《福布斯亚洲》 籍贯：浙江 身高：181厘米 个人简介杨元庆，安徽合肥人，籍贯浙江舟山人，生于安徽合肥。联想集团总裁兼首席执行官。 杨元庆1982年毕业于合肥一中，1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2011年11月2日，出任联想集团董事长。 杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得第3届全国青联授予青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得《商业周刊》亚洲版评选的“亚洲之星”称号。 杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院（北京地区）优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。2003年被中国媒体评为2002年度十大明星企业及十大最具价值经理人之一。2004年，杨元庆入选“2004年CCTV中国经济年度人物”。2005年被《财富》杂志亚洲版评为“亚洲最具影响力的25位商业领袖”。2006年荣获“全国五一劳动奖章”。2008年，被《财富》中文版评为“2007年度中国商人”，成为第十一届全国政协委员。 个人履历2001年4月，时年37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。 3年后的今天，多元化遭受重挫，回归PC主业，20岁的联想不得不开始带有沉重意味的纪念与思考，与此同时，杨元庆的"执政"能力亦面临现实拷问。 杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1989年进入联想集团工作；1994年，出任联想电脑公司总经理；2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。 杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。 1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月获得《商业周刊》亚洲版评选的“亚洲之星”称号。 职业生涯1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。 1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。 1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。 1996年，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。 1997年，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。 1998年，联想电脑跃居亚太市场第五（不含日本），这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第一百万台电脑下线。 2000年，杨元庆任联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 集团总裁在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式传给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。对于杨元庆来说，这一次是他事业中一次重大变化，而对于联想而言，这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。 在“柳传志时代”由于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想释放自己的能量。 1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到战略家之间的距离在逐步缩短。 逆水行船在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。 对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。 2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。 老师评价有人说了解一个人，只要了解他的朋友；了解一个企业，只要了解他的老板是如何评价他的员工。你想了解联想吗？那就请你听听联想的创始人、联想控股主席柳传志是如何评价他的员工、特别是如何评价他亲手培养的CEO杨元庆的。2003年12月18日，联想在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，柳传志登台演讲声如洪钟，情满香江。他的神态就像旧式的老东家，一脸的真诚，一脸的感激。他的讲话除了例行的感谢来宾外，还有一席对杨元庆的评价，让在场所有的人都受到了感动。他说:“在我的心中， 胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情的工作，我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头，他们接过的更多的是困难。” 靠自身不懈努力，从无到有、从小到大，仅用十几年的时间就把联想做成当今中国IT龙头企业的柳传志――中国IT界当之无愧的教父，竟把自己的员工和党和国家主要领导人放在一起比较；同时，公开承认自己不如他们，实属难能可贵。虚怀若谷，宽容似海，待人以诚，坦荡如斯。让我这个从业20年的“老新闻”的心灵，受到了深深的震撼。难怪当时台下就有人窃窃私语：如果柳传志这样评价我，就是再苦再累我都心甘情愿。难怪，当杨元庆来到我面前碰杯时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，我看到更多的是，士为知己者死的坚毅和信心。难怪抽奖时，当台湾技嘉老板有幸抽到了一个特等奖（价值近30000元的多媒体数字电脑），主动要求再抽一次，一定要把这个奖让给别人（台湾人是很讲究运气的，这种难得的运气被视为是一年好兆头的开始）。可见还有多少技嘉和联想已经超越了简单的商业往来，升华为至交。这正是柳传志和联想之魅力所在。望望台上鬓发霜染的柳传志，再望望台下一张张激情洋溢的脸，我突然想到，就在前不久，柳传志在他父亲的葬礼上，追忆慈父以诚信教子时泣不成声的情景，让我对中国企业家有了更深层次的理解和敬仰。如果说一个企业的品格是老板品格的再现；如果说，诚信铸造了今日联想的辉煌，那么，宽以待人、严于律己的柳传志一定会把联想带向更绚丽的巅峰。 百炼成钢2004年12月8日，联想收购了IBM的个人计算机业务，与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。半年多的时间过去了，2005年8月10日，新联想公布合并后的首个财报：净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元，原本亏损的IBMPC部门实现盈利。简单的一串数字向世人说明，在杨元庆的领导下，新联想已经有了一个好的开始。不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，内敛而稳健的“少帅”杨元庆，从柳传志手中接过了联想大旗，也背负起了联想未来兴衰的责任。外表文静的杨元庆，内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。过去， 他带领联想PC成就了“中国第一”，将来，他能否带领新联想成为“全球第一”？ 入门三年默默无闻。1988年5月，联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中，杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍，生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理。“代理”让他一鸣惊人，联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。1994年3月19日，联想成立微机事业部，有“出国深造”念头的杨元庆硬被柳传志劝住了，柳传志要杨元庆负责联想微机事业部，并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。“当年想出国留学没去成，现在成了洋插队。”十多年后杨元庆以新联想公司董事局主席的身份举家迁到了美国，感慨之余，他依然觉得现在是去“深造”，觉得自己对于国际业务的经验还不太足。 教会妥协柳传志教会他妥协，现在的杨元庆待人显得温文尔雅，其实杨元庆也有过“眼睛里揉不下沙子”的时候。刚过而立之年的杨元庆，认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协。这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。于是，夹在杨元庆及“前辈”们中间的柳传志，决定让杨元庆学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司505会议室——联想很多决定都是在这个房间做出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。” 不堪回首FM365，“FM365”，几百名员工辛勤工作20个月，联想花费2500万美元——这一切换来的只是一个深刻的教训：在一个领域的成功，并不能确保在另一个领域也能成功。 20世纪90年代末期，当王志东、张朝阳、丁磊这些人的名字和他们所领导的“.com”赚足了眼球时，有一天，杨元庆坐在马桶上，想出了一个“FM365”的名字——他不希望自己在“时代的大潮”中掉队。2000年春天，北京展览馆、建国门、中关村、三元桥四个地方都挂起了一幅15米长、40米宽的巨幅广告，上面写着：“4月18日，谁为我心动？”当时，这在人们心目中制造了一点悬念：“究竟是谁，他要干什么？”2000年4月18日，谜底揭晓了：“真情互动”。不过，联想人在为互联网事业憧憬时，国际市场已经出现了“.com”热的退潮。FM365发布之前4天，纳斯达克指数一天内狂跌了355.49点。这个“黑色星期五”预示的“网络泡沫”时代，给杨元庆上了最惨痛的一课。杨元庆事后说：“我在这段时间学到的东西，比过去十几年里学到的东西加在一起都要多。什么东西能做，什么东西不能做，什么东西虽然很好但是不能现在做，现在已经学会把它分清楚。”2001年11月1日，FM365宣布裁员，这是联想第一次大规模裁减本土员工。几个月后，FM365人去楼空。和洋股东沟通是挑战。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，他在施政纲领中为联想定下了“在10年内进入全球500强”的长期规划。3年半之后，联想宣布并购IBMPC，离“全球500强”近了很多。新联想诞生了，杨元庆成了新联想的董事局主席。“要做好一个董事会主席要面对很大的挑战。”履新数月，杨元庆感觉肩上担子很重。“我不仅要对客户和员工负责，更要对股东和投资人负责。现在我们董事会更国际化，有更多的股东和利益代表在里面。如何和他们很好地沟通，如何给公司制定出一个良好的发展方向，这都是新的话题、新的挑战。” 商业人物《福布斯》网站撰文称，联想集团董事长杨元庆和CEO威廉·阿梅里奥(WilliamAmelio)被《福布斯亚洲》评选为今年的年度商业人物，他们为联想制定了一项与众不同的PC战略，向传统理念和市场疲软发起了挑战。几乎没有一家企业能够在今年的经济萧条中独善其身。杨元庆和阿梅里奥还有许多问题需要解决，但截至目前的情况表明——包括成功地消化IBMPC业务品牌，联想的未来是光明的。正如高科技业分析师艾斯拉·高泽尔(EzraGottheil)所说，“他们试图在两年时间内走完其它公司五或十年走的路。”他们做得相当棒。杨元庆和阿梅里奥通常不在中国。记者丽贝卡·巴克曼(RebeccaBuckman)有幸在联想中国总部采访了回国参加沃尔玛公司一次会议和处理公司其它业务的杨元庆，他通常在联想位于美国北卡罗来纳州罗利的美国总部处理公司业务；阿梅里奥则“居无定所”：在新加坡办公室之外处理业务，飞到国外任何地方，或者待在宾馆。 几乎没有一家企业能够在当前的经济萧条中独善其身。杨元庆和阿梅里奥还有许多问题需要解决，但截至目前的情况表明——包括成功地消化IBMPC业务品牌，联想的未来是光明的。正如美国市场研究公司TechnologyBusinessResearch的分析师艾斯拉·高泽尔(EzraGottheil)所说，“他们试图在两年时间内走完其它公司五或十年走的路，他们做得相当棒。”三年前，联想集团在考察阿梅里奥是否胜任公司CEO一职时，第一个与他面谈的是柳传志。柳传志向阿梅里奥提出了许多问题：PC产业趋势、在戴尔的工作，甚至还有中美关系。阿梅里奥一时不知道该如何回答这些问题，柳传志首先打破了僵局，通过翻译笑称有些谢顶、蓄有胡须的阿梅里奥很像列宁。气氛一下子就活了，阿梅里奥最终出任联想CEO一职。现在，阿梅里奥显示出了革命者的气质，他和杨元庆为联想制定了一种全新的全球商业模式。鉴于他们之间不同寻常但有效的合作，两人双双入选《福布斯亚洲》“2008年年度商业人物”。销售计算机是一项利润率较低的业务，全球经济不景气使计算机产业面临更大的挑战。尽管在俄罗斯、巴西等快速增长市场上的销量增长强劲，但在截至9月30日的财季中，联想的利润下滑了78%。全球性PC需求疲软——特别是占联想销售额40%的中国市场，消费者偏爱低价PC，是联想利润滑坡的主要原因。联想直到最近才开始在许多市场上销售廉价PC，例如上网本。 独特战略但阿梅里奥坚信联想的商业战略是“可靠和强劲的”。度过当前的低迷期后，联想极有可能会变得更加强大。阿梅里奥还在继续削减成本，增加利润。他和杨元庆成功地将联想打造成了多元化品牌。联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，目前这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务。联想仍然是中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售ThinkPad品牌产品。联想在整合IBMPC业务和增加销售方面取得了极大成功。 截至2008年3月份的上一财年，联想营收为164亿美元，较阿梅里奥刚加盟不久的两年前增长了29%。联想在中国市场上PC销量增速已经连续13个季度超过市场平均水平。联想仍然在致力于营收基础的多元化，许多重要创意都出自中国之外。联想正在提高班加罗尔营销业务的集中度。联想首席设计师姚映佳经常与在美国北卡罗来纳州罗利和日本大和实验室的同行进行交流。罗利曾是IBMPC业务总部。 斥资12.5亿美元收购IBMPC业务使联想登上了国际高科技舞台。最近杨元庆亲自坐镇罗利，部分原因是为了更好地了解美国文化和企业管理理念。阿梅里奥则在新加坡遥控着联想在全球的业务，不过大多数时间他都在出差途中。他们约每隔一天会通过电子邮件联系，而且经常通话。联想没有正式的公司总部，每月的管理层会议地点也不固定。44岁的杨元庆出生、求学都在中国，目前居住在美国南部的一个高尔夫球场旁边，孩子则在一所私立学校上学。杨元庆经常打网球，他的英语进步很快，现在无需翻译就能够接受美国媒体采访了。杨元庆在谈到位于市郊的家时说，这里很安静。杨元庆在北京也有自己的家。 相辅相成杨元庆、阿梅里奥相辅相成，柳传志和中国科学院的几名同事靠20万元起家创办了联想，最初的业务是“倒卖”计算机。后来，柳传志将联想刚刚起步的PC业务交给了当年只有29岁的杨元庆。柳传志称，杨元庆非常优秀，一件事给他留下了非常深刻的印象。1990年，杨元庆没有去夏威夷参加一次意义不大的会议，而是派一名下属去参加了这次会议。柳传志说，当时，出国对每一个中国人来说都是梦寐以求的。联想前首席财务官马雪征称，杨元庆当时就意识到，联想必须提高产销量，才能参与全球竞争。在联想涉足系统集成和手机业务失败后，杨元庆明白，他必须专注于PC。但是，随着中国开放程度日益提高，联想面临着国外厂商的激烈竞争。杨元庆决定参与全球竞争，于是收购了IBMPC业务。联想管理层和董事会一致认为， 为了在全球获得认可和确保ThinkPad客户不流失，公司需要一名西方掌门人，公司CEO不能只是一个傀儡，必须具备运营公司的能力。马雪征现在说，“那是一场豪赌。”杨元庆接替柳传志出任董事长一职。联想最初选择了IBM旧将史蒂夫·瓦德(SteveWard)出任CEO一职，但他只干了约一年时间。 杨元庆在制定公司战略方面仍然扮演着重要角色，并在高管薪酬、协调中美管理人员之间文化差异等问题上与阿梅里奥密切合作。去年，杨元庆领衔在国际市场上推出了消费业务。联想董事会成员、私募股权公司GeneralAtlantic董事总经理顾维廉(WilliamO.Grabe)表示，启动消费业务是杨元庆和阿梅里奥的商业技能相辅相成的一个范例。 在戴尔时，阿梅里奥就是通过互联网等工具直接向消费者廉价销售计算机的信徒；杨元庆则相反，他是联想复杂高效的计算机经销商网络的缔造者。顾维廉说，“在选定阿梅里奥出任CEO时，我们就觉得必须确保他和杨元庆不会爆发商业模式之争。”杨元庆和阿梅里奥没有爆发商业模式之争。在经过一系列的会议后，他们制定了一种融合的商业模式：在俄罗斯、印度等新兴市场上采用杨元庆的销售模式；在欧美市场上则通过互联网和零售店销售产品。杨元庆最初曾计划设立一个独立的消费业务部门，但阿梅里奥则建议这种安排会让各个地区业务负责人不满。顾维廉说，他们两人都是CEO类型的领导人，但他们合作得很好，而且相互尊重。 中国氛围联想中国总部大厅中有一个咖啡吧，员工食堂也供应色拉等西餐，但仍然带有浓浓的中国氛围：每天上午8:50，联想的“军歌”就会准时响起。自收购IBMPC业务后，联想北京总部发生了很大变化。联想消费业务负责人刘军表示，以前，管理层主要通过面对面的会议处理大多数业务，大多数情况下，出差目的地很少远过香港，坐飞机不超过4小时。现在，管理层主要通过电子邮件和电话会议处理业务，时间通常在晚7点至晚11点，这段时间对中国、欧洲、美国管理层都很方便。电子邮件必须使用英语，大多数会议也要求使用英语。据刘军称，企业文化也变得“更单纯和更直接”了。阿梅里奥一直推动在会议上使用他所谓的“坦率的对话”：不隐瞒不利消息，不为上司“留面子”。阿梅里奥要求管理人员在汇报工作时不能文过饰非，既要讲成绩，也要讲不足。他说，“你必须告诉我哪些地方做得不够好。如果我以后发现了不足之处，而你又没有汇报，那就说明你有问题了。” 东西方文化碰撞，像预想的那样，西方“直接了当”的管理方式引起了不满。人力资源部门高级副总裁肯尼思·迪佩特罗(KennethDiPietro)表示，阿梅里奥担任CEO数个月后，公司高管开始看到了“文化黄灯”。两名中国管理人员辞职后，公司员工士气很低。阿梅里奥称，在罗利任职的一名中国管理人员向他表示，“你知道中国人如何看待‘坦率的对话’吗？那不过是西方人粗鲁的借口而已。”杨元庆和阿梅里奥迅速采取了措施。在雇佣麦肯锡进行“文化审计”发现员工士气低落后，联想为高管举办了内容为如何在同事间培育信任的培训班。数以百计的员工参加了另外一个名为“东方遭遇西方”的培训班，内容包括东西方历史和宗教差异等。这一计划已经被扩展为一项面向联想所有管理人员、为期4天的培训计划，主要讲授如何管理不同文化背景员工的问题。 文化差异柳传志也遭遇了文化差异雷区。中方员工对联想斥资5000万美元至7500万美元赞助北京奥运会感到非常自豪，但阿梅里奥却要求在北京奥运会之后不再赞助奥运会，并得到了董事会同意。柳传志在一次采访中说对这一决策“不太满意”。后来知道柳传志的态度后，阿梅里奥说，他没有想到柳传志会因此感到不高兴。阿梅里奥和杨元庆还有许多工作要做。联想“不太漂亮的”财报表明，公司需要加快在中国之外市场上多元化的速度，不再只依赖向大企业的销售。高泽尔11月份在一份投资报告中说， 联想53%的销售额来自大企业，高于戴尔、惠普和宏基。联想正在逐步强化消费业务和在新兴市场上的业务。在刚刚结束的上一财季中，联想在俄罗斯的PC销量增长了189%，远远超过了俄罗斯PC市场23%的增长率。阿梅里奥说，联想9月末才推出了上网本产品，“需求远远超过了我们的预期。” 联想还进入了IT服务和软件等高利润业务。联想称，这次进军服务和软件领域一定能够获得成功，因为它已经借ThinkPad品牌获得了许多大企业客户。高泽尔在采访中说，“我们有许多理由认为联想在全球市场上比以美国为中心的其它公司更有优势。”联想在俄罗斯等市场上就采用了“双模式”销售策略，既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。在杨元庆担任CEO期间，联想优化了反馈系统，销售数据当天就能够反馈给在北京的联想管理人员，公司就能够迅速使PC配置更符合用户需求，并调整库存。2007年，联想中国总部一些高管向阿梅里奥递交了一份报告，其中包括167张PowerPoint幻灯片，阐述了在印度等国家复制这种模式的问题。这份报告可以归结为5个关键问题，其中包括聘用能够对客户需求变化迅速作出反应的负责人。联想能否成功还取决于杨元庆和阿梅里奥如何打造联想的形象。联想位于中关村的一家专卖店经理王林波(WangLinbo，音译)说，“自一年前开业以来，这家专卖店的生意一直不错。一些客户已经认可联想是一个全球性品牌，但还有一些客户不认可。我们在向客户传达这样的信息：新ThinkPad象原来的ThinkPad一样优秀。” 巨大亏损当联想在2009年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念，不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。 2009年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko VanDuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O'sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。 升任主席2011年11月2日联想宣布了针对管理层架构的调整，联想集团创始人柳传志辞任董事长及联想集团董事会主席，担任联想集团名誉董事长，CEO杨元庆同时兼任集团董事长、联想集团董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席。 联想集团同时宣布，联想控股董事局执行董事、高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢先生加入集团董事会，成为非执行董事，该项任命自2011年11月3日日生效。 |
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