按单制造又叫按订单生产(make-to-order)，指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。

按单制造为何没用好ERP的核心算法MRP

案例展示

延展咨询

按单制造为何没用好ERP的核心算法MRP

在过去的三十年中，中国之所以能够成为世界的制造工厂，很大程度上来源于沿海的“三来一补”业务，更准确地说中国是世界的制造车间。

这就决定了，越来越多的制造企业不是以产品、产量组织生产，而是以“客户订单”组织生产，也就是按单组织生产。

在ERP原理的培训课程上，我一直反复强调这样一个概念，那就是ERP的核心算法MRP（物料需求计划）不适合中国绝大多数企业。因为MRP是按产品分解物料，合并物料需求形成计划，然后按照计划进行采购和执行生产的。而这样一来，客户订单的齐套性、时效性、可追溯性将荡然无存。

过去的十年，很多企业买了ERP软件，都是冲着ERP里面最核心的生产管理模块来的。但是制造模块真正用起来的很少，并且能用起来的企业大都是经过大量的二次开发的。

ERP和MRPII 软件之所以可以在全世界流行，除了信息技术的发展之外，是因为其中的管理思想、管理方法在欧美的百年工业化过程中，不断有学者进行研究、抽象和实践，最终形成了大规模制造时代的MRP算法和MPRII管理模式。

而最近30年，随着经济全球化，中国在世界经济布局中的分工下形成了按单制造的“中国模式”（按单制造不是中国企业独有，但确是中国企业在世界经济舞台上将这一模式发挥到了极致）。中国企业需要从计划管理模式和粗放的自由管理模式走向项目制造管理模式，这一过程注定是很痛苦的。

而按单制造模式随着制造产业的转移，欧美管理学家已经没有研究的动力。缺少理论基础研究的中国企业，逐步知道MRP和ERP不适合自身的管理需要，但是没有办法。更多的企业在上与不上ERP之间徘徊。

最近热传的业内文章《画皮SAP》更多的只是反映了管理信息化行业在商务运作上的问题，还没有涉及企业管理与信息化中理论匮乏、软件不实用、不好用，流程和业务逻辑不相符的深层次问题。

今天看到一则报道，说中国500强（用500大更准确）的利润总额首次超过美国500强。我相信随着中国国力的增强，未来我们中国成为经济强国的可能性是很大的。我也相信，在经济强国中一定会诞生管理大师，形成有中国特色的管理理论，并且用现代信息技术来武装我们的企业。

新的按单制造核心理论将是中国管理学家的一大突破口，我希望看到更多的同行来研究、来探讨、来实践。

案例展示

案例名称：国内领先的石化设备制造企业流程梳理及实施落地服务案例

咨询公司：延展咨询

服务背景：

过去的几年，某公司在核心管理团队的带领下，通过改制、青岛设厂等一系列市场化运作，企业业务不断扩展，业务规模已上升到一个新的台阶。但与此同时，管理瓶颈逐年显现，集中体现在交货期控制困难的问题上。

服务内容：

某公司其下涵盖A、B、C三个工厂，针对三个工厂产品特点和目前现状的不同，延展制定了不同的目标和工作思路：

A公司通过三年的时间，建立一套相对完整的按照订单组织生产的流程管理模式。抓住跨部门协调和例外处理两类难点，配合项目管理制度的推行和信息工具的应用，建立包括滚动计划、计划跟踪、例外协调等的管理体系，选拔流程经理。由于A公司业务复杂度较高，2009年完成了处于核心地位的主生产流程的梳理。2010年，用半年左右的时间，实现其他业务和管理流程的梳理。工作方法以工厂和顾问配合为主。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。工作方法以工厂推进为主。

B公司通过三年的时间，先建立相对细化的B业务流程，以管控主要生产单元的计划履约率为核心目标，建立管理模式。2009年完成了B工厂的核心业务流程梳理，为跨部门业务理解和问题协同分析奠定基础。2010年，在B公司建立一套比较完备的业务流程管理体系，形成管理文件，并由专职人员督导执行。选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。

C公司在现有流程应用的基础上，以e化流程、固化执行为主要目标。量化流程执行过程中的数据和信息传递。选拔流程经理，以形成流程管理的常态化。2009年顾问检查锻热公司已有的流程梳理成果，组织流程宣讲会，并在原工作的基础上修订流程文件。2010年，采用另外两家工厂的方法，结合新实施的管理软件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，组织各部门审定，选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。

外部专家和咨询顾问在推进某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣导、方法指导和项目推进。顾问的理念导入让企业员工走出了以前很多的误区，顾问的方法指导提供了外部标杆和最佳实践，帮助企业少走弯路，顾问的外力推进保证了流程落实的时间和力度。在和咨询公司合作的过程中，某管理团队主动促进并参与了知识转移的过程，从而避免了一味等待咨询公司来解决问题，自己不愿意学习、参与，从而导致流程难以落地的风险。

价值体现：

1.帮助其团队梳理了200条流程，将企业隐性知识显性化。

2.流程梳理过程中，开展了多次研讨会，帮助团队在讨论中达成共识。

3.流程梳理过程中，指出420条修改点，提炼出50个待优化点。考评其可行性和必要性后，进行了系统的优化。

4.项目过程中，组织交叉审核19次，流程串讲12次，流程培训8次，培养起一支集流程、管理、业务知识于一体的优秀团队。

延展咨询

延展咨询是一家专业从事企业管理与信息整合服务的咨询公司，致力于促进我国企业信息化应用水平和基础管理能力的提升进程。与传统咨询或软件服务公司不同，延展咨询开创性的提出并实践了咨询实施一体化的服务模式。

延展咨询秉承“专业务实、创造价值”的服务理念，为中国高成长型企业提供长期、持续、深度的咨询服务，并且真正实现了企业信息化建设总包的服务模式。

截止目前，延展咨询已累计培训客户数百家，向数十家企业集团提供咨询及E 化服务，其中65%的客户是长期合作。

延展咨询服务模式和服务内容：

延展咨询依托在管理咨询和信息化建设领域多年的实践经验，以及广泛的合作伙伴、专家资源，聚焦于装备制造行业，开展流程管理及E化服务，具体涵盖以下内容：

管理评估、流程梳理、流程优化、流程落地、IT情景规划、软件选型、系统实施、专家服务等。