| 词条 | 现代项目进度管理 |
| 释义 | 《现代项目进度管理》是“21世纪高等院校项目管理工程硕士系列规划教材”之一。本书在详细阐述项目进度管理基本概念、方法和技术的基础上，分别以实际建筑项目和软件开发项目为例，对进度管理的实际操作进行介绍。全书共分为7章，主要内容包括项目进度计划的编制过程，项目进度计划的表示技术与方法，项目进度计划的优化，项目进度管理的计算机实现等。本书可作为项目管理工程硕士及其他层次的项目管理专业的教材，同时也可作为大专院校项目管理专业、企业的项目管理培训教材以及项目管理从业人员的阅读参考书。 版权信息作 者： 李建平 等编著 出 版 社： 机械工业出版社 出版时间： 2008-7-1 字 数： 256000 页 数： 176 开 本： 16开 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787111241591 包 装： 平装 所属分类： 图书 >> 管理 >>项目管理 定价：￥36.00 内容简介本书是“21世纪高等院校项目管理工程硕士系列规划教材”之一，编写的目的是体现项目管理学科的专业性和应用性。本书在详细阐述项目进度管理基本概念、方法和技术的基础上，分别以实际建筑项目和软件开发项目为例，对进度管理的实际操作进行介绍，这两个案例分别由两位IPMP B级证书获得者提供，是实际项目管理案例的一部分。全书共分为7章，第1章引论，主要对项目进度管理的基本概念、意义和主要内容进行阐述；第2章项目进度计划的编制过程，分别讲述活动定义、项目活动排序、项目活动资源估算、项目活动时间估算和项目进度计划的编制；第3章项目进度计划的表示技术与方法，对关键线路法、GERT、PERT、甘特图、里程碑计划进行介绍；第4章项目进度计划的优化、主要介绍上期优化、费用优化和资源优化的基本原理与方法；第5章项目进度控制、第6章项目进度管理的计算机实现、第7章项目进度管理案例，分别以软件开发项目和建筑项目为例介绍了项目进度管理的整个过程。本书可作为项目管理工程硕士及其他层次的项目管理专业的教材，同时也可作为大专院校项目管理专业、企业的项目管理培训教材以及项目管理从业人员的阅读参考书。 作者简介李建平，管理学博士，中科院科技政策与管理科学研究所副研究员，硕士生导师。兼任中国优选法统筹法与经济数学研究会副秘书长、青年工作委员会主任；第一届全国风险管理标准化技术委员会委员，《中国管理科学》副主编，Associate Editor of InternatiOnal Journal of Compu-tational Science等职。主要研究工作涉及数据技术与风险管理、项目管理理论与实践。 目录序1 序2 序3 前言 第1章 引论 1.1 项目进度管理概述 1.1.1 引例 1.1.2 项目进度管理的基本概念 1.1.3 项目进度管理的重要性 1.2 项目进度管理的基本内容 1.2.1 项目进度管理过程 1.2.2 项目进度计划编制 1.2.3 项目进度计划控制 1.3 项目管理研究前沿和项目进度管理的新技术 第2章 项目进度计划的编制过程 2.1 项目范围 2.1.1 项目范围的概念 2.1.2 项目范围的作用 2.1.3 项目范围的说明 2.1.4 项目范围的定义 2.2 活动定义 2.2.1 活动定义的概念 2.2.2 活动定义的输入 2.2.3 活动定义的工具和技术 2.2.4 活动定义的输出 2.3 项目活动排序 2.3.1 项目活动问逻辑关系的表达 2.3.2 项目活动逻辑关系及其影响因素 2.4 项目活动资源估算 2.4.1 项目活动资源估算的输入 2.4.2 项目活动资源估算的工具和技术 2.4.3 项目活动资源估算的输出 2.5 项目活动时间估算 2.5.1 项目活动时间的影响因素 2.5.2 项目活动时间估算的依据 2.5.3 项目活动时间估算的方法 2.5.4 项目活动时间估算的结果 2.6 项目进度计划的编制 2.6.1 项目进度计划的种类与形式 2.6.2 项目进度计划编制方法 2.6.3 项目进度计划编制方法的选择 2.6.4 项且进度计划体系 2.6.5 项目进度计划编制层次 2.6.6 建筑施工总进度计划和单项工程进度计划 2.7 案例 第3章 项目进度计划的表示技术与方法 3.1 网络图的绘制 3.1.1 网络图的绘制规则 3.1.2 双代号网络圉的组成与逻辑关系表达 3.1.3 单代号网络图的组成与逻辑关系表达 3.2 网络计划时间参数的计算与优化 3.2.1 网络计划时间参数 3.2.2 双代号网络计划时间参数的计算 3.2.3 单代号网络计划时间参数的计算 3.2.4 关键线路与关键工作 3.3 图形评审技术（GERT） 3.4 计划评审技术（PERT） 3.5 甘特图 3.5.1 甘特图的概念 3.5.2 甘特图的特点和适用对象 3.5.3 甘特图的应用 3.5.4 甘特图的类型 3.6 里程碑计划 3.6.1 里程碑、里程碑计划的概念与作用 3.6.2 里程碑计划的编制 3.7 案例 第4章 项目进度计划的优化 4.1 工期优化 4.1.1 工期优化的概念 4.1.2 工期优化的步骤 4.1.3 工期优化示例 4.2 费用优化 4.2.1 项目实施费用与工期的关系 4.2.2 费用优化的方法与步骤 4.2.3 费用优化示例 4.3 资源优化 4.3.1 资源优化的概念 4.3.2 资源有限一工期最短的优化 4.3.3 工期最短优化示例 4.3.4 工期固定一资源均衡的优化 4.3.5 资源均衡优化示例 第5章 项目进度控制 5.1 概述 5.1.1 项目进度控制的过程 5.1.2 项目进度控制的目标 5.2 项目进度控制的计划系统 5.2.1 项目前期工作计划 5.2.2 项目建设的总进度计划与年度计划 5.2.3 其他项目相关方的计划系统 5.3 项目进度控制的实施系统 5.3.1 项目进度控制的实施内容 5.3.2 项目进度动态监测过程 5.3.3 项目进度调整过程 5.3.4 项目进度控制报告 5.4 项目进度控制的分析与总结 5.5 项目进度计划控制的技术与方法 5.5.1 里程碑控制 5.5.2 甘特图比较法 5.5.3 S形曲线比较法 5.5.4 香蕉曲线比较法 5.5.5 甘特图与香蕉曲线综合比较法 5.5.6 垂直图比较法 5.5.7 前锋线法 5.5.8 列表比较法 5.6 项目进度计划的更新调整 第6章 项目进度管理的计算机实现 6.1 Primavem Pmiect Planner 6.2 Microsoft Project 6.3 梦龙智能项目管理集成系统 6.4 Welcom Open Plan项目管理软件 6.5 案例 第7章 项目进度管理案例 7.1 案例1：某公司软件开发项目 7.1.1 项目概况 7.1.2 项目进度计划 7.1.3 网络计划优化与调整方案 7.1.4 项目进度计划的实施与控制 7.2 案例2：某小区二期工程总承包方项目进度管理 7.2.1 项目名称 7.2.2 项目合同内容 7.2.3 项目总目标 7.2.4 项目组织结构 7.2.5 项目的结构分解 7.2.6 项目进度计划 7.2.7 项目进度实施与控制 7.2.8 总结 参考文献 书摘第1章 引论 1.1 项目进度管理概述 1.1.1 引例 H公司前不久接下了一个软件项目，其主要的内容是为一个餐饮公司做一个MIS系统，并且要求整个项目在3个日历月之内完成。合同签署之后，该公司指派了一名项目经理，在经过了需求调查之后，该项目经理向公司提交了一份详细的项目计划书，而且项目完成的时间也完全与合同要求相同，整整3个日历月。 时间过得很快，项目似乎也进展得很顺利，项目经理也严格按照规定每周上交了用Project 2003制作的漂亮的进度报告，项目完成的百分比也一直和项目计划保持着一致，很快到了第11周，项目进度指示已完成85%。但是，第12周出了问题，项目无法按时交付，希望能够再延长3周。H公司的市场部门急了，你不是上周就完成了85%吗？这周出了什么问题！项目经理解释说，项目的需求一直有变化，增加了不少工作量。没办法，市场部门开始向客户解释。3周过去后，进度报告上指示完成了90%，希望能够再延长3周。 这时候不仅是市场部门火了，客户也气急败坏。但是，这并没有解决问题，项目一直拖到了5个日历月才完成，延期交付给H公司造成了很大的经济与信誉损失。 问题出在哪呢?分析认为，主要是软件开发项目的进度管理没有做好，具体来说， 该项目在进度管理方面可能存在如下几个重要问题： 1）所有的项目进度计划均是由项目经理的估计值制订的，也就是说项目经理包办了整个项目进度计划的制订工作。 2）在项目进度计划中只是简单地在每个阶段的结束时间上标上了一个里程碑符号。 3）进度报告中的项目完成百分比，可能是直接通过“已经历的时间（2个日历月）”计算得到的。 …… |
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