| 词条 | 爱屋来伊份 |
| 释义 | 百科名片1999年，第一家“来伊份”休闲食品门店在上海市徐汇区开设，主营饮料和炒货，创始人为施永雷先生。三年后，上海爱屋食品有限公司成立，将“来伊份”品牌正式纳入管理和经营体系，成为一家休闲食品连锁零售企业。 基本介绍“来伊份”自1999年成立以来，始终致力于传播休闲文化，公司确立了”立足于上海，着手于全国，放眼于世界”的发展战略梯度，采用了世界先进的”直营连锁专卖店”的发展模式进行市场开拓，足迹遍布上海、江苏、浙江、山东、湖北等地区，目前已拥有连锁直营专卖店已超过1500多家。 “来伊份”不断追求一流的产品品质，一流的服务质量，力求将”来伊份”打造成最优秀的休闲食品品牌。公司已荣获“上海市著名商标”、“上海名牌产品”、“2010上海世博会特许产品零售商”等多项荣誉! 获得荣誉2004年荣获“中国休闲食品知名品牌”2004年荣获“2004上海值得品尝的休闲食品推荐新品” 2004年荣获“2004上海十大值得品尝的休闲食品新品” 2004年成为上海食品协会理事单位，上海连锁协会理事单位 2004年成为中国质量检验协会团体会员单位 2005年蜜饯荣获“2005上海畅销快速消费品”奖 2006年董事长施永雷当选为松江区人大代表 2007年被上海连锁协会评为“2007最具影响力特许品牌” 2007年“来伊份”被评为“上海市著名商标” 2007年小核桃被评为“2006上海经典休闲食品” 2007年香榧子荣获“2006上海十大值得品尝的甜食及休闲食品新品”称号 商业模式“来伊份”的商业模式主要出售休闲食品，通过连锁的直营门店实现。销售模式包括直营店直接面对消费者，也有团购、网上订购以及电话订购的方式进行补充和配合。 主要客户定位为白领和较高家庭消费能力的人群；由于“来伊份”休闲食品的客户范围非常广，从15岁到60岁之间的市民都是“来伊份”的客户；男性消费者是“来伊份”未来的重点开发客户。现在的产品主要是四大类炒货，蜜饯，鱼制类和肉制品。 与卖场等零售企业不同，“来伊份”与供应商之间是共赢的理念，与供应商共同成长，不依靠收取进场费、广告费盈利，完全依靠产品的销售和服务获利。 公司管理“来伊份”先后和海信合作引进ERP系统；企业已经基本实现依靠体系化和制度化运作。公司设有“管理中心”和“配送中心”，做到统一采购、统一配送。公司使用OA系统、内部网络通讯系统，随着ERP、EIP、项目管理系统的上线，逐步实现全面信息化管理。所有门店都由公司统一管理，门店营业员由公司统一培训，门店有统一的营业员操作手册和服务标准。 公司目前的财务状况比较稳定，现金流充裕。 发展计划“来伊份”的目标是成为中国休闲食品连锁第一品牌。计划在2007年末，门店数量能达到800家；2010年全国门店总数达到3000家，但目前也有可能根据市场情况向后推延，现在对速度稍加控制，并且解决开始显现的人才问题。公司将2008年定位为“优化年”，在保持高速增长的同时，优化一些不理想的门店。 谢颖海(凯雷投资副总裁)：来伊份吸引人的地方是发展速度比较快，而且是以直营的形式，说明公司的执行力比较好。直营容易控制品质，贴牌生产模式容易掌握供应环节。来伊份定位为休闲食品比较准确。基于来伊份迅速扩张的目标，我认为以下几方面问题需要注意： 1.人才。连锁店扩张的时候都会遇到这样的问题。新招员工需要培训才能达到服务要求。相比资金，人才问题的解决难度更大。 2选址。随着店面越开越多，后开的店面位置可能会偏一些，价位高一些，性价比有所降低，盈利能力可能没有之前的店面强。 3.走出长三角。上海人吃零食比较多，我不觉得北京吃零食的人多，这可能跟生活习惯有关。能不能在全国发展？我觉得一是看有没有必要；二是看有没有条件。很多人认为，连锁业一定要把规模做大，但我想，最终还是要看盈利能力如何。来伊份在上海有很好的渠道，不如提高现有渠道的盈利能力，这或许比去北京或东北开个不盈利的店好。 4.系统风险。来伊份已经开始着手防范系统性风险了，但真正运作起来还需要一定时间。我们遇到的上ERP等内部系统的公司，最快需要半年，一般需要一年才能显现效应。 总之，来伊份在现有区域内发展得算是比较好了，但在未来发展中还有一些不确定因素。 姜皓天(北极光创投高级副总裁)：来伊份的优势在于形成了一个区域性品牌，其挑战在于能不能做成全国性品牌。 来伊份现在的成本主要由店面租金、采购成本、人力成本几块构成。地价上涨，租金也会提高；除了店员外，物流、仓储也需要人，随着规模扩张，人工开支也会增加；另外，作为零售企业，随着食品原料上涨，采购成本也会提高。上述成本的提高如果消化不好，利润就会下降。再者，来伊份的产品相对普通，吸引供应商的地方在于大部分产品只有在来伊份才可以买到，这对于保持公司的毛利率是有利的，但由于采购量大，可能对某些供应商过于依赖，一旦供应商出现问题，将直接影响公司的销售 |
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