来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。提出者：美国加利福尼亚州立大学

概述

原理

启示(阻碍沟通的因素 沟通的重要性 心理定势 解决方法)

相关文献

如何避免负面影响(客观 主观)

示例(沃尔玛公司 摩托罗拉（中国）电子有限公司)

概述

英文名称：

　Status differential effect

点评：没有平等就没有真正的交流。

沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

原理

上位心理与下位心理在组织成员间的沟通与交流过程中是客观存在的，其对组织成员的心理影响既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表现在，它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序，不利的一面是它可造成组织成员间的沟通障碍和心理隔膜，增加组织中的内耗。管理实践证明，“位差心理”所造成的不利方面是显而易见的。司马光在资治通鉴·唐纪·四十五中称：“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。所谓九弊者，上有其六而下有其三：好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎，此六者，群上之弊也；谄谀、顾望、畏椟，此三者，臣下之弊也。”司马光在此提到的这些情况，正是上位心理和下位心理给上下级之间所造成的不利影响，即由于上级搞官僚主义、夸夸其谈和妄自尊大而导致下属阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下的心理与行为。此外我们还可以看出，之所以会造成“上之难达”、“下之难知”的结果，主要责任在上级而不在下属。

启示

阻碍沟通的因素

阻碍组织成员间信息和情感沟通的因素很多，但最主要的恐怕还是组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂。这种情况被管理学者称之为“位差效应”，其意指：由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感；一个有上位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力，而一个有下位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在手无所措中乱了套，以致出现许多尴尬的场面，可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。

沟通的重要性

一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，"领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通"。

心理定势

我们暂且不关注“位差效应”给组织带来的维系关系和既定秩序的方面，上下级的对话表面上是民主平等的，但因上下级双方处在直接或间接的隶属关系之中，各自的权限和地位是不平衡的，因而必然形成了习惯性的“心理定势”，在心理上存在事实上的不平等。上级容易产生上下级地位的归属感，自觉不自觉地表现出居高临下的心理状态，总觉得下级的言论带有片面性、虚伪性，因而话难听进；下级却容易产生“服从地位”的归属感，相应存在自贱或戒备心理压力，表现出不同程度的不安或恐惧，不敢大胆坦诚地敞开心扉，即使身不由己的发言，也往往是试探性的询问，或是看上级的脸色应对，投其所好，顺水推舟。

事实上，我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在手无所措中乱了套，以致出现许多尴尬的场面，可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。

解决方法

日本管理学家在实践的证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10%—15%；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20%—25%被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10%。所以，我建议为避免沟通中“位差效应”的扩大，上级应注意两点：

一、把下属克隆成你自己：

古语有云：“上有好者，下必甚焉。” 因此，有什么样的上司，自然会有什么样的下属。诸位在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属？

二、别当“原则”的奴隶：

所有员工希望自己有一位理想的上司，时间观念宽松、为下属争取高薪酬、与下属同喜同悲等，所以记住，要想笼络下属，就得少一点原则，多一点灵活！

相关文献

司马光在资治通鉴．唐纪．四十五中称：“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。所谓九弊者，上有其六而下有其三：好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎，此六者，群上之弊也；谄谀、顾望、畏椟，此三者，臣下之弊也。”司马光在此提到的这些情况，正是沟通中“位差效应”的体现。

如何避免负面影响

客观

从客观上讲。首先，管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，即原始信息，少用或不用经过各职位层次传输过来的信息。日本管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10-15%；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20-25%被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10%。根据此种情况，艾科卡也指出：“若只有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，无助于总裁作出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边保留一些不同意见者。”从这里我们可以看到，管理者在与下属沟通和交流时，除了要尽力获得原始信息外，还应多注意了解反面信息，并要在沟通和交流中保持信息内容的准确无误。其次，要广开沟通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式渠道。事实证明：“通过权限的正式途径向下级或上级传递的信息，实际只占组织整个信息网络的一小部分，大部分是通过非正式组织传递的。”（H·西蒙语）。最后，要多提倡下属间的平行沟通与交流，因其极少存在“上位”和“下位”之分，故其沟通和交流的效率可达90%以上。

主观

从主观上讲。首先，作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报忧，并大力支持和保护敢讲真话的人。其次，应加强自己民主意识的修炼，平易近人，谦虚谨慎，不耻下问。人都有自己的短处，作为一个管理者若能适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而更能增加他的威望。最后，要去掉虚荣心，勇于承担责任，使组织内部形成浓厚的批评与自我批评空气，并且自己率先垂范，以身作则，万不可惟我独尊，总在下属面前摆出“一贯正确”的架势。

积极的沟通意识，需上级牢固地树立与坚持；顺畅的沟通渠道，需上级不断地拓展与疏通。这两方面的工作做好了，“下恒苦上之难达，上恒苦下之难知”的情况在最大程度上也就可以避免了。

示例

沃尔玛公司

许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。

以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。

沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆·沃尔顿企业家"的称号。

摩托罗拉（中国）电子有限公司

1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。