当客户订单周期中的相关作业毫无缺失时，即称此笔客户订单为完美订单。

根据斯坦福商业学院运营和信息技术教授Hau Lee的一项研究报告显示，硅谷半导体生产厂商是最先提出并使用“精确订单”这个概念的代表：早在20世纪80年代末期，他们就开始寻找提高自己完美订单履行率的方法。到了20世纪90年代，关注“如何衡量订单交付速率”的这一理念很快传遍了其他产业，尤其是那些亏损的行业。比如食品业，由于食品分销商（向饭店和餐馆出售食品的公司）会拖延向那些他们认为没有及时履行的订单付款，使得食品生产厂商成本收不回来，整个行业出现亏损。Lee还认为，尽管生产厂商认识到了“精确订单”的重要性，但许多厂商仍然低估了交付不完美订单所带来的损失。他举了日本的Seven-Eleven连锁便利店的例子。该公司为自己的卡车司机支付很高的报酬以此来加快供应链传输速度，然而，他们还是发现，卡车司机得利用率并不高，那些高薪司机经常很空闲，无所事事。为了发现问题的根源，公司开始着手研究订单履行率与卡车司机工作时间的关系，并开始重视完美订单履行率的统计。他们发现，如果订单可以及时交付，卡车司机就可以立刻开着车去运货，运货效率立刻提高。可见，不完美订单履行率所带来的不可见成本是非常可观的。

如果公司想要推广“完美订单履行率”这个理念，他首先需要识别出什么会影响完美订单的交付。AMR研究中心的Hofman为此进行了研究，他发现以下几个原因会影响完美订单的是否能够及时履行：

库存不足;

生产和转移阶段发生延迟;

产成品质量问题或者产成品在运输过程中发生破损.

完美的P&G供应链

一旦各个公司意识到了各自供应链的重要性，他们便都纷纷开始着手，重新设计自己的供应链流程。比如宝洁公司在4年前便开始重新思考自己的供应链流程，希望借此提高整条供应链的效率；同时，他们还将注意力集中在如何从实际客户那里获得一个对客户需求的更清晰、完美认识，以此来弥补单纯使用历史数据进行预测的缺陷。

可以说P&G的供应链在没有做出改进之前也算是全球最完美的供应链之一，他们过去的做法同样值得我们借鉴。宝洁公司过去的做法是：通过收集并加总遍布在各卖场和销售店铺的POS终端中的客户数据，向供应商提供诸如“今天卖了什么”的信息。以便供应商及时了解宝洁公司的库存状况，做到真正的供应商管理库存。同时，宝洁公司也与他的下游企业，某些零售大客户，如沃尔玛，进行数据信息交换。在过去的20年里，宝洁从沃尔玛的货务补给系统中获得了大量的有用数据。例如，某天，沃尔玛的一个柜员销售了一箱汰渍洗衣粉，这一数据流在交易完成后便流入沃尔玛的计算机系统；于此同时，数据流也会流入宝洁公司的分销中心系统。一旦分销中心销售了一定数量的洗衣粉，即分销中心库存中的洗衣粉超过某一阈值后，一个起发器便会提醒宝洁公司，要求运送另一批量的汰渍洗衣粉到需要它的这一沃尔玛分销中心。然后，分销中心再将洗衣粉送到相应的卖场。通过上、下游的通力合作，宝洁公司稳坐全球供应链第三把交椅，是名不虚传的。

四年前的宝洁供应链已值得我们学习，而今，宝洁公司的供应链更加先进，也更有效率！他们不仅为下游分销商提供数据，还为自己的供应商（为P&G公司产品生产原材料或其他组成部分的厂商）提供更多的生产数据访问权，这些数据已不再是简单的“今天卖了什么”的加总数据，而是更高级的一些需求预测信息。公司通过收集从POS机处获取的客户数据，然后将他们转化为对供应商的生产需求，呈现在供应商的终端显示器上。“这么做，使供应商可以更好的制定生产计划，同时也方便了供应商队自己库存的管理。同时，我们也向我们的供应商传授如何提高供应链效率，如何做到JIT生产，用科学的方法管理库存。我们很高兴的看到我们的供应商在JIT（准时生产）的基础上，可以灵活的组织自己的原材料生产，产品交付率加快，这对宝洁来说也是一件很好的事情！”宝洁公司负责全球供应链网络的副总裁Patrick Arlequeeuw如是说。

端对端的协作

过去，如果一个零售商发现自己的货架上件商品数量不足，该零售商首先会去检查自己的后台库存与分销中心，确定自己是否可以补充库存。如果发现需要订货，他便会向宝洁公司下一订单。接到订单后的宝洁公司调度中心，会首先要求仓库检查自己的库存水平，确定是否可以满足该订单需求，以及满足将汰渍洗衣粉送到该零售商分销中心的最快时间。在实现这一订单后，宝洁公司便会重新考虑自己的生产计划，根据历史销售数据进行重新排产，然后与他的原材料供应商进行沟通，以订购新的生产计划所需的材料和包装材料，以避免再次发生缺货现象。可见，P&G的成功源于端对端的紧密合作。

经过改进后P&G供应链，仍保存着“端对端协作”这一优点，同时，也引入了更加科学的新举措：对于那些销量不断增加的产品，宝洁总是先将各店铺POS终端获取的数据加总，然后将数据传递给所有供应商，使他们共享同样的客户数据和预测信息，供各个供应商制定自己的生产计划和供货计划。与供应商间数据的传输是通过专门与宝洁的SAP系统相连的供应商终端以及连接客户的移动终端实现。“每个处于网络中的人或组织都共享同样的数据”Arlequeeuw说。这一措施的结果是喜人的，宝洁的平均缺货率发生了很显著的变化：原来缺货率为10%的产品占整个产品线的20%，而现在，这个比率仅有7%。与此同时，缺货率低于5%的产品份额，由原来的43%上升到了60%。

过去，P&G的供应链模型缺陷在于，对空货架进行货品补给时往往要花上好几个星期，甚至几个月的时间。“现在，由于我们可以为供应商提供每天的销售数据，他们很了解我们这边发生了什么，也就可以根据我们的需要及时供货，补充货源。” Arlequeeuw很得意地说。的确，经过改进后的P&G供应链，无论是信息流通的速度上，还是流通的信息质量上，都比以前有所提高，再加上上、中、下游企业间的通力协作，宝洁所创造的这个神话是没有任何争议的！