| 词条 | 宋文强 |
| 释义 | 个人履历清华大学工商管理硕士，现场精益管理与班组建设实战专家。 精益管理方面，精益生产、TPM设备维护保养、IE工业工程、成本管控、KYT与现场安全零事故活动、6S、可视化管理、QC小组等现场精益改善活动咨询顾问、资深培训师。 班组建设方面，进行五型四化班组建设、TWI、班组长胜任力提升培训。 毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。具有国际化视野和雄厚的理论功底。 在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监，有丰富的企业现场管理实战经验。 作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、现场作业标准化与训练体系建设、QC小组活动、改善提案活动、KYT与现场安全零事故活动、6S与可视化管理等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。通过丰富而专业的辅导经验帮助客户取得了良好效益。 拥有清华大学硕士研究生教育经历、韩资企业管理实战经验、咨询顾问现场辅导经验，使得宋文强成为同时具有雄厚理论功底和丰富实战经验的现场改善专家。 个人著作宋文强著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。 个人文章宋文强的专栏文章请参见：“中国现场改善网”中的“宋文强专栏”。 专长方向1、班组建设与现场综合管理类课程： 如何建设五型四化班组 班组长如何提升管理胜任能力 TWI--基层主管现场管理技能训练 现场（班组）精细化管理八大利器 2、精益生产类课程： 精益生产实战技法训练 单元生产与现场作业精益改善 JIT准时化生产与准时化精益物流 现场浪费改善与成本管控实务 IE工业工程—现场效率提升七大手法 自働化-防错法与精益安灯系统应用实务 3、现场精益管理基础类课程： （1）质量管理类 挑战零缺陷--TQM与现场质量管理实务 QC小组实战演练十二周 （2）设备管理类 实现零故障--设备点检与维修保养管理实务 TPM--全员参与设备维护实战训练 （3）安全管理类 现场安全管理实务--本质安全与行为安全 KYT与现场（班组）安全零事故活动实战 （4）现场基础管理类 6S--现场精益管理的基础 可视化管理—打造一目了然的现场 工作方式1、培训时，课程内容以现场管理实战技能为主，学员分组以进行讨论、练习。内容中包括大量案例、练习、讨论、问答互动等。将案例讲解、课堂讨论、课堂练习结合。 每门课程都备有课后试题和课后应用作业。课后考试用以了解学员对课程了解程度。还可以起到督促学员学习的作用。如果要更好地了解学员的学习效果，那就要进行课后实践应用。课后应用作业主要是课程内容关键点的实战应用。这些课题要求学员在工作岗位进行运用，以便于巩固所学课程内容。 课程内容采用“模块化设计”，客户可以根据具体需求进行“菜单式选择”，将各种模块组合在一起进行训练。 2、咨询时，利用在现场管理和咨询方面的多年经验，采用诊断、分析、培训、辅导咨询、确认效果这种闭环管理的咨询方式，不仅帮助企业进行现场改善，更帮助企业提升观察现场问题、分析现场问题、解决现场问题的意识与能力。授人以鱼，更授人以渔。 服务过的企事业单位汽车、机械：天津一汽丰田、北京奔驰、北汽福田、北京现代摩比斯、中国第二重型机械集团、北京星航机电设备、上海星客特、重庆水泵厂。 电子、医疗器械：无锡希捷、天加中央空调、富电电子公司、深圳玛斯兰电路科技公司、瑞奇外科。 钢铁：承德钢铁、无锡兴澄特钢、唐山九江线材、山西中阳钢铁。 电厂、电力：华能四川水电、国华电力沧东公司、内蒙古电力、青海电力、中核集团太原新能、九江电厂、山东胶州电力、河北沧州电力、浙江缙云电力。 食品、化工、材料加工：五粮液酒业集团、中海油采油工程研究院、山东海科院、中航三鑫、济南力诺集团、天津日石润滑、山东天一化学、北京冶金正源公司、九江焦化。 服装、纺织、皮革：广州歌莉娅、河北圣仑集团、山东同大海岛新材料。 烟草：贵州中烟、湖北烟草公司、武汉卷烟集团、河南烟草公司等。 建筑：青海天和路桥建设公司。 航空、物流：首都机场、五矿集团国际货运公司。 著作内容介绍《图解TPM管理实务（案例实践版）》简介 图书作者：宋文强。 本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护、专业维护、设备效率改善。其中：第二章、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。 为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具、手法，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考。同时，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书。 宋文强 图解TPM管理实务（案例实践版）目录 第一章 TPM：全面生产性维护 1.1 TPM：全员、全效率的生产性维护 1.2 加强设备维护，提升生产进度、质量、成本和安全 1.3 控制小缺陷，预防大故障 第二章 自主维护：全员参与，及时维护 2.1 TPM的核心：操作员工自主进行设备维护 2.2 开展自主维护，及时发现和消除小缺陷 2.3 案例：海尔如何推进全员参与TPM活动 第三章 分步实施，自主维护七步骤 3.1 第一步：设备清扫训练，启动初期清扫 3.2 第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫 3.3 第三步：改善污染发生源和清扫困难部位 3.4 第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练 3.5 第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护 3.6 第六步：点检与维护可视化、效率化 3.7 第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化 3.8 案例：南山钢铁设备TPM自主维护实施办法 第四章 稳扎稳打，扎实推进全员自主维护活动 4.1 TPM周例会，每周一次PDCA循环 4.2 阶段性诊断，步步为营推进自主维护 4.3 案例：东华机械TPM活动诊断验收过程简介 第五章 推进设备专业维护，提升设备可靠性 5.1 第一步：开展设备专项培训，提升专业维护能力 5.2 第二步：完善专业维护标准体系，规范专业维护 5.3 第三步：实施设备专业点检，及时发现故障缺陷 5.4 第四步：推进设备维护保养：润滑，紧固调整更换 5.5 案例：北海钢铁公司专职点检员小张的一天 第六章 加强设备故障分析与改善，实现设备零故障 6.1 设备故障管理：故障抢修、分析与改善 6.2 MTBF分析：确定设备可靠性与检修维护重点 6.3 PM分析：改善重复性故障与慢性故障 6.4 Why-Why分析：简单实用的故障分析方法 6.5 案例：南方电气公司设备故障分析流程 第七章 减少设备效率损失，提升设备综合效率 7.1 减少设备效率六大损失，提升设备利用率 7.2 设备综合效率OEE：TPM活动的核心指标 7.3 开展焦点改善活动，解决设备问题 7.4 焦点改善六步骤，实现PDCA循环 7.5 改善提案：参与现场改善，提升自主管理 7.6 案例：福电电子电路板清洗设备焦点改善 第八章 TPM推进要点：统筹规划，稳步推进 8.1 强力组织，全程统一推进TPM活动 8.2 系统规划，用计划指引行动 8.3 领导重视，TPM是一把手工程 8.4 创造氛围，激发员工参与TPM积极性 8.5 样板先行，示范引导率先突破 8.6 由点到面，全面导入整体推进 8.7 检查考核，维持巩固TPM改善成果 8.8 全面改善，从设备系统扩展到整个生产系统 8.9 案例：福电电子经营革新的助力器—TPM活动 第九章 综合案例：TPM，华丰汽车公司的助推器 9.1 建立组织，从上到下、层层负责 9.2 现场6S与设备清扫，奠定TPM基础 9.3 自主保全，“我们的设备我们管” 9.4 专业保全，精确点检、及时修复 9.5 保全可视化，提升保全效率与效果 9.6 OPL自主培训，提升能力、素质与氛围 9.7 创意功夫提案，以员工为中心的自主改善 9.8 焦点改善，以效益为中心的小集团活动 9.9 红牌作战，挖掘问题督促整改 9.10管理看板，企业管理的重要载体 《现场精细化管理（图解版）》图书简介 图书作者：宋文强。 现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。 现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。 如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。 5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础； TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零； 动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期； OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法； 精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。 这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张图片与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。 ---宋文强 现场精细化管理（图解版）目录 第一章 现场管理精细化：向细节要效益 1.1 四个故事引发的思考：细节决定成败 1.2 现场管理：五大要素与六大目标 1.3 对现场进行精细化管理：精益求精 1.4 现场精细化管理的基本流程：PDCA循环 1.5 八大利器提升现场精细化管理水平 第二章 利器一：5S，夯实现场精细化管理的基础 2.1 5S活动：让生产现场更精细 2.2 整理：物品数量最优化，简化现场管理对象 2.3 整顿：物品放置合理化，创造整洁有序的现场 2.4 清扫：现场清扫标准化，改善环境与设备 2.5 清洁：5S活动制度化，维持、巩固5S成果 2.6 素养：5S管理习惯化，形成良好企业文化 2.7 案例：来鑫公司5S样板区推进计划 第三章 利器二：可视化，打造一目了然的精细化现场 3.1 地面划线：规范化的放置与通行 3.2 标识牌：一目了然的小看板 3.3 安全可视化：醒目刺激的警示与提醒 3.4 颜色：直观高效的辨识方法 3.5 形迹管理：精确定位的物品放置技巧 3.6 办公可视化：提升办公效率 3.7 案例：南海公司可视化规范与推进计划 第四章 利器三：TPM全员设备维护，实现设备“零故障” 4.1 TPM：全员参与设备维护 4.2 TPM的核心：操作员工自主进行设备维护 4.3 第一步：设备清扫训练，初步了解设备 4.4 第二步：制订清扫规范，推进设备清扫活动 4.5 第三步：改善污染发生源和清扫困难部位 4.6 第四步：开展OPL活动，进行总点检训练 4.7 第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护 4.8 第六步：点检与维护可视化、效率化 4.9 第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化 4.10 案例：海尔如何推进全员参与TPM活动 第五章 利器四：防错法，实现产品质量“零缺陷” 5.1 质量管理的核心是质量问题预防 5.2 防错法：质量问题预防的手段 5.3 自动检测 5.4 自动报警 5.5 自动选择 5.6 自动定位、自动对齐 5.7 自动停止 5.8 案例：丰田汽车公司防错法应用 第六章 利器五：KYT危险预知训练，实现人员“零事故” 6.1 安全：消除隐患、实现零事故 6.2 KYT危险预知训练：危险分析的班组活动 6.3 KYT课题来源：“吓一跳、冒冷汗”事件记录法 6.4 KYT小组讨论分析四步法 6.5 KYT活动企业推进五阶段 6.6 KYT行动落实：“手指口述”安全确认法 6.7 案例：宝泉电路板厂KYT活动纪实 第七章 利器六：动作经济原则，提升现场作业效率 7.1 动作改善的故事：吉尔布雷斯与砌砖 7.2 动作经济原则：改善动作，提升效率 7.3 人体动作改善五原则，动作改善的基础 7.4 工装夹具改善二原则，减少疲劳、提升效率 7.5 作业环境改善二原则，科学布局、身心舒适 7.6 案例：UPS 公司如何办理办理最快捷的运送? 第八章 利器七：OEC管理，实现日常管控的精细化 8.1 海尔OEC管理法：日事日毕，日清日高 8.2 OEC管理法三大体系之一：目标体系 8.3 目标体系的工具：总帐、分类帐、明细账 8.4 OEC管理法三大体系之二：日清控制体系 8.5 日清控制体系的工具：日清栏、3E卡、日清表 8.6 OEC管理法三大体系之三：激励体系 8.7 激励体系的工具：SST（索酬、索赔、跳闸）机制 8.8 OEC管理的每日运行：一帐、三表、七步骤 8.9 案例：OEC管理法在海尔冰箱质量管理中的应用 第九章 利器八：精益生产，精细化的生产制造 9.1 从“丰田生产方式”到“精益生产” 9.2 消除七大浪费，实现精益生产理念 9.3 拉动式生产：适时适量适物 9.4 看板：拉动式生产的典型工具 9.5 流线化生产：实现精益生产的布局方式 9.6 单元式生产布局：流线化生产的最佳应用 9.7 案例：佳能公司的单元式生产方式 第十章 综合案例：华丰汽车公司精细化管理纪实 10.1 5S管理为现场自主管理奠定基础 10.2 可视化助力现场全方位精细化管理 10.3 拉动式生产与看板（Kanban）系统实现零库存 10.4 U型单元式生产布局提升生产柔性 10.5 安灯（Andon）等自働化防错法降低产品不良 10.6 全员参与TPM，“我们的设备我们管 ” 10.7 作业动作优化提升作业效率 10.8 “创意提案活动”带动全员参与现场改善 10.9 KYT危险预知安全活动促进安全生产零事故 《图解6S管理实务（中国实战版）》简介图书简介 图书作者：宋文强。 中国是一个制造业大国，改革开放以来，尤其是进入二十一世纪以后，中国制造的风潮席卷世界。“Made in China”的标签布满全球。而对于制造型企业来讲，6S管理已经成为现场管理模式的代名词。 在日本，5S管理作为经济腾飞的两大工业法宝之一被格外推崇；在我国，5S作为企业现场管理的杰出手段，被越来越多的企业认知、认可，并逐步形成具有中国本土特色的6S管理体系。6S逐渐成为中国企业基础工作中不可或缺的组成部分，无论是在生产现场还是在办公室，6S都是提升工作效率、降低成本、减少浪费、提高士气和增加竞争力的有效手段。 6S管理没有什么太深奥的理论，所用工具、方法也都简单易行，但是，要求在推进过程中细致入微和持之以恒。 笔者曾经在韩资企业从事生产管理工作近十年，受6S精神的熏陶与影响非常深。后来又从事生产现场管理的改善辅导与培训工作。在这过程中，一方面为能为帮助企业推行6S感到高兴，同时，也为许多国内企业在系统推进6S管理方面不得要领而感到遗憾。 因此，笔者萌发了与更多企业同仁分享6S知识与经验的想法。现在，将多年的实战经验以及这过程中使用的各种工具、方法、表单等进行系统汇总，编写成本书。 笔者希望通过易懂实用的本书能为企业在构筑6S的大厦时既能打下坚实基础又能添砖加瓦、更上一层楼。 本书主要以层层递进的6个S（整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养）为轴线，对每个阶段的活动内容进行详细介绍，具体包括：每阶段的活动推进步骤、所用工具与方法；每阶段会遇到问题与解决对策。对于每个阶段，都配有许多实战性案例，并且用大量的图片和表单清晰易懂地来介绍如何推行6S活动。书的最后还分析了企业全面推进6S的实施要点以及误区分析。 本书可供企业的管理人员、现场人员、咨询顾问、培训师作为实战参考或培训教材。 书中若有一些错误或不妥之处，希望广大读者谅解并恳请给予指正。 ---- 宋文强 图解6S管理实务（中国实战版）目录 第一章 6S概论 1.1 6S活动：现场管理的基础 1.2 推行6S，让生产现场更卓越！ 第二章 第一个S：整理 2.1 整理：区分必要物与不要物 2.2 现场检查：老鼠蟑螂检查法、下班后检查法 2.3 确定不要物标准：使用频率、抽屉法则 2.4 处理不要物：设立暂存区和再利用区 2.5 整理阶段的核心工具：红牌作战 2.6 整理阶段的存在的问题及其解决对策 2.7 案例：东方汽车制造公司“6S整理”活动 第三章 第二个S：整顿 3.1 整顿：整齐放置、清晰标识 3.2 定置管理：定数量、定位置 3.3 立体放置：节省空间，方便取用 3.4 定容放置：整齐、高效 3.5 形迹管理：一目了然、容易归位 3.6 先进先出：优化存货，快速存取 3.7 整顿阶段存在的问题及其解决对策 3.8 案例：南海公司工具箱整理整顿的行动方案 第四章 第三个S：清扫 4.1 清扫：让工作现场与作业设备干净明亮 4.2 清扫责任制：公开宣示 4.3 清扫标准：清扫作业指导书 4.4 清扫环境：不留死角，随时打扫 4.5 擦拭机器设备：边清扫边检查设备状况 4.6 清扫用具：整齐放置、触手可及 4.7 检查清扫结果：关注细节与角落 4.8 改善污染发生源：从源头治理 4.9 清扫阶段存在的问题及其解决对策 4.10案例：海尔的白袜子、白手套 第五章 第四个S：安全 5.1 安全：消除隐患、预防事故 5.2 海因里希法则：小错不断、大错必犯 5.3 安全检查：找到问题，进行整改 5.4 安全可视化：醒目刺激，危险警示 5.5 安全事故分析：前车之鉴，后车之师 5.6 KYT危险预知训练：发现危险，寻找对策 5.7 安全阶段存在的问题及其解决对策 5.8 案例：台灯、火灾与轮船沉没 第六章 第五个S：清洁 6.1 清洁：用制度化带动常态化 6.2 制订标准：推进标准、检查标准 6.3 自我检查：自查自纠，主动改进 6.4 巡视检查：随时巡视，及时整改 6.5 评比检查：为了评比考核进行定期检查 6.6 检查评比的评分方法：追求公平合理 6.7 定点摄影：用图片说话，视觉冲击效果好 6.8 6S管理看板：6S管理的可视化 6.9 清洁阶段存在的问题及其解决对策 6.10案例：麦当劳的标准化与检查督导 第七章 第六个S：素养 7.1 素养：形成习惯并持续改善 7.2 素养形成的三阶段：形式化、行事化和习惯化 7.3 员工行为准则：提升员工素养的基础 7.4 班前会与大脚印：现场自主管理的日常化 7.5 改善提案：参与现场改善，提升自主管理 7.6 3U-Memo：改善提案的基础性工具 7.7 素养阶段遇到的问题及其解决对策 7.8 案例：从清扫到素养，环境影响心态 第八章 可视化管理：打造一目了然的现场 8.1 通过可视化实现公开化、便捷化、傻瓜化 8.2 颜色：直观认知，高效辨识 8.3 划线：没有规矩，不成方圆 8.4 标识牌：小型看板，一目了然 8.5 形迹管理：精确定位，整齐明晰 8.6 灯号：异常警示，冲击力强 8.7 对齐管理：迅速发现异常 8.8 可视化管理逐步提升的四个层次 8.9 可视化管理遇到的问题及解决对策 8.10案例：南海公司可视化规范与推进计划（部分） 第九章 6S实施要点：全员参与，稳步推进 9.1 成立组织，统一推进和辅导 9.2 领导重视，要体现在行动上 9.3 鼓励员工参与，让员工感受到好处 9.4 制订计划与方案，不盲目突进 9.5 宣传推广和教育培训，充分了解6S 9.6 选择样板区率先突破 9.7 全面导入时既要统一又要变通 9.8 通过检查评比实现6S活动常态化 9.9 从整齐亮丽型6S到改善型6S 9.10持续改善、不断深化 第十章 6S十大误区及其分析 10.1误区一：领导与员工都很忙，没时间做6S 10.2误区二：公司员工素质低，不愿意主动参与6S 10.3误区三：通过罚款才能迫使员工全力工作 10.4误区四：6S就是大扫除，没必要兴师动众 10.5误区五：公司早就做过6S了，没有什么好的效果 10.6误区六：6S活动只花钱不赚钱 10.7误区七：6S只是搞形式，没有实质性作用 10.8误区九：我们搞得挺好，没必要搞6S 10.9误区八：6S能“包治百病” 10.10误区十：6S能立竿见影、速战速决 |
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