任洪斌，963年生于辽宁省，1985年6月加入中国共产党，1986年7月毕业于北京农业工程大学农机专业，大学本科学历，教授级高级工程师。

个人简介

职业经历

任洪斌和国机神话

国机改革路

任洪斌印象

个人简介

姓名：任洪斌

国籍：中国

出身年份：1964年

性别：男

政治面貌：中共党员

最高学历：博士

职称和证书：教授级高级工程师

任洪斌先生，国机集团董事长，48岁，博士，教授级高级工程师，中国共产党第十六大代表。历任北京农业大学团委副书记，中国工程与农业机械进出口总公司部门经理、总经理助理、党委副书记、副总经理、总经理兼党委书记。现任中国机械工业集团公司总裁、党委书记，兼任中央企业青联副主席、中国青年企业家协会常务理事、中华全国青年联合会常委、中国机械工业联合会副会长、中国机械工业企业管理协会副理事长、中国农业机械协会副会长、中国对外工程承包商会副会长、中国机电产品进出口商会常务理事、中国人民外交学会理事、中国机械工程学会高级会员、中国农业大学兼职教授（硕士生导师）、湖南大学岳麓金融与证券研究院战略委员会委员。

职业经历

1986年7月参加工作，历任中国工程与农业机械进出口总公司业务员、驻孟加拉代表处总代表、出口五部总经理兼北京华隆进出口公司总经理、总经理助理兼成套工程出口部总经理、党委副书记兼纪委书记、副总经理、总经理、总经理兼党委书记，2001年8月任中国机械工业集团公司总裁、党委副书记兼中国工程与农业机械进出口总公司总经理、党委书记，2001年10月任中国机械工业集团公司总裁兼党委副书记,2004年12月任中国机械工业集团公司总裁、党委书记。

38岁出任国机集团总裁的任洪斌，从改革国机集团人事入手，带领着集团从管理型集团向经营性集团转变，并对对复杂的公司构成和杂而无序的业务链条进行整合，把眼光放在了更加广阔的国际市场。正是他带领国机集团进行了大刀阔斧的改革，使国机集团获得了超常规的发展。

任洪斌和国机神话

国机集团的核心子公司中国机械设备进出口总公司(CMEC)正积极准备赴港上市，年底前将公布融资细节。至今国机集团在A股有三家上市公司，鼎盛天工、轴研科技、中工国际。

作为多家上市公司的老总，任洪斌到底有什么“武林秘笈”，使得国机集团主营业务收入连续多年保持20%以上的高速增长？

任洪斌是个直爽干练幽默

现在的任洪斌已经是中国机械工业集团公司(简称“国机集团”)的总裁，作为国资委直属的大型中央企业，国机集团在全球100家最大国际工程承包商中排名第47位。而在2001年8月底上任国机集团总裁时，任洪斌是当时全国近二百家央企中最年轻的总裁，因此他被称为“少帅”总裁，中工国际是国机集团旗下的其中一家上市公司。

在任洪斌的第一个任期内，国机集团主营业务收入连续四年保持了20%以上的高速增长，经营额翻了一番多，2005年达到500亿元；利润总额增长了2.5倍。2006年经营额再创佳绩，达到了650亿元。

任洪斌到底有什么“武林秘笈”，使得国机集团取得了这么良好的发展业绩？

解决两个问题

2001年8月底，任洪斌以新任总裁的身份来到国机集团总部上班。当时的国机集团总部还在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼里办公。那里给他留下的第一印象是：没有生气，缺少人气。他发现集团公司领导班子成员和总部中层干部的年龄都比他大，员工绝大多数是原机械部机构改革分流过来的机关工作人员。而且，拥有的近60家子公司业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，整个集团管理松散，缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入、没有明确的主业，只是以管理为主，靠收取子公司管理费生存。

有知情人士分析，国机集团的整体状况不容乐观，对任洪斌本人来说，这无疑是一次前所未有的挑战。

然而，任洪斌在很短的时间内就找到了解决问题的方法。经过一些日子对国机集团的了解，任洪斌意识到，要改变国机集团的现状，就必须迅速转变观念，按照企业发展规律办事。任洪斌认为，“无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，其根本都是企业，我不相信国有企业就搞不好。”

在第一次与国机集团总部员工的见面会上，任洪斌要求总部每一位员工思考两个问题。其中一个问题是：每一位员工在集团公司中的工作是否不能被取代？

之后，国机集团总部率先实施公开竞聘上岗的做法。一开始有很多员工不能接受，各种议论和传言满天飞。

任洪斌立即做出了回应：如果哪个中层干部真正想好了不参加竞聘，他就可以不用在原来的岗位干了。虽然阻力很大，但任洪斌始终认为，“企业就非得这么做才能发展”。因此，“不换思想，就换人”成为了任洪斌当时进行人事改革的重要原则之一。

任洪斌在接受媒体采访时说，“很多当时很好理解我这个问题的员工，都通过竞聘获得了满意的职位，很快成长起来了。但没有意识到我这个问题含义的员工，结果失去了职务或调离了原来的岗位。”

2004年，国机集团又进行了三次以公开竞聘的方式选择人才的成功尝试，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行了公开招聘。

任洪斌提出的要求总部每位员工思考的另一个问题是，国机集团作为企业的生存基础是什么？

当时国机集团经营主业没有确立起来，总部又缺乏经营能力，谈不上对全集团众多子公司经营工作的有效指导和管理，这显然是违背企业发展规律的。任洪斌认为，服务只是国机集团总部业务的一部分，这是比较被动的。作为企业来说，要发挥集团整体优势，就应该承担项目，开展经营活动。

“非实体经营”这个词产生了，这是国机集团独有的经营概念或理念。任洪斌认为，叫什么名并不重要，重要的是大家要认可这一思路。这个思路是指，要充分发挥国机集团的整体优势，利用国机集团的品牌和其他无形资产，积极承揽国内外大型综合性业务，并组织国机集团所属企业共同实施，带动企业共同发展。在此基础上，把属下的工贸企业和科研院所用多种纽带连接在一起，形成强大的凝聚力及市场影响力。而且，“非实体经营”项目选择的一大原则是：国机集团下属公司靠自己的实力无法拿到的项目，国机集团总部才出面解决，这样可以避免总部与子公司争项目、抢市场。

继续上市之路

这些年来任洪斌通过解决“两大问题”，确定了以经营为中心，使国机集团取得了成绩。但任洪斌并不因此而变得飘飘然。他表示，国机集团到了今天这种状况，才是风险最大的时候。2005年底，国机集团迁址到中关村办公。他告诫正在享受现代化办公环境的员工们，一旦从这一现代化的写字楼中搬出去，到时会连原先那个破旧小楼都去不成了。

随着企业的发展，国机存在着一些隐忧。据有关人士分析，国机集团下属企业之间业务仍比较孤立，没有形成整合效应。特别值得注意的是，国机集团生产、制造这一环节比较薄弱，上下游产业链配套还不够完善。

显然，任洪斌已经意识到了这些隐忧。来自国机集团的资料显示，该集团正在布局以海内外工程承包为主体，以国内贸易、高新技术产品开发与生产为支撑的“一体两翼”发展战略。其重点培育的“四大战略板块”已经形成，即工程承包与成套设备、工程设计与施工监理、科研开发与产品制造、国内外贸易。

任洪斌勾画好了国机集团的未来，“到2020年，国机集团的销售收入要达到1200亿元，成为‘世界五百强’，这是很保守的数字，我相信肯定能提前完成。”

按照任洪斌的战略，一大工作重点就是要继续推进重组进程。近几年来国机集团针对下属70多家二级子公司进行了战略重组。目前，子公司数目已减少为43家，2020年还将减至30家以下。

日前，国机集团正式审定并通过了新一轮资产重组方案，计划将核心子公司中国机械设备进出口总公司(CMEC)整体改制，申请H股上市。CMEC赴港IPO已经进入倒计时状态，相关上市工作正在有序推进，年底前将公布融资细节。任洪斌表示，还将用几年的时间推动下属子公司的上市，国机集团未来至少要拥有10家左右的上市公司。据了解，在任洪斌上任前，国机集团还没有一家上市公司，但目前为止，国机集团在A股有三家上市公司，鼎盛天工、轴研科技、中工国际.

“然后，到了适当的时期，整个国机集团将整体上市。”任洪斌解释道，“一方面，资金紧张仍是我们面临的问题之一，我们需要融资；另一方面，上市后，能完善法人治理结构，企业管理也会更加科学、规范。”

国机改革路

三年云谲波诡的改革阵痛

上任之后，任洪斌开始走访下属企业。也正是通过走访，任洪斌越来越感觉到自己所肩负的责任。特别是在新疆考察企业时，看到有的职工生病了看不起医生，孩子上学交不起学费，任洪斌受到了强烈的震撼，“我管的企业还有这么困难的职工，如果在我任上不把这些问题解决好，我的责任就没有尽到，我在良心上也过不去。”

2002年，任洪斌迈出了他改革人事制度的第一步——在国机集团总部率先实施公开竞聘上岗。随之，他又开始了在更大范围内的人事制度改革，自2003年开始，先后进行了六次以公开竞聘的方式选择所属公司高级管理人才的成功尝试，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职位进行了公开招聘，尤其是把重要子公司的一把手职位拿出来在全社会公开竞聘，开了国有大型企业人事制度改革的先河。

改革力度那么大，自然触动了一部分人的利益，遭致一些人的不满和不解，甚至有人到处告状……

毫不夸张地说，改革的头三年，这样的“诡谲”一直伴他左右，那可是三年啊！一千多天啊！能睡着觉吗？“要说一开始就睡得很香也不对，但是后来就释然了。上级领导与团队的信任是给我的最大力量，我觉得所有的付出都是值得的……”

那时，“无欲则刚”这个词反复出现在耳边，他终于有所了悟：“我不是为了自己，不是为了私利，而是为了一份责任，所以决不缩手缩脚怕前怕后；大部分人，会理解的；一时不理解的，未来也会理解……”

改革人事制度后，任洪斌又作出了一项在当时颇具争议的决定：以投资收益的方式取代原先向子公司收取的管理费。集团总部与子公司签订资本运营协议，明确集团与子公司的“产权关系”，每年子公司的部分收益上缴集团总部作为国有资产经营的资本收益，并提出了由集团总部牵头开展“非实体经营”的创新思路。

争议又来了。“大多数集团企业的总部以管理为主要职责，很少有直接做经营的，你任洪斌搞什么经营，这不是老子和儿子抢饭吃吗？”

经过多方考察，他确定了“非实体经营”的运作模式：以集团的平台参与海外重大项目的竞争，拿到项目后再组织下属企业分解执行。“非实体经营”的运作标志着国机集团逐步从以管理为中心转变为以经营为中心。目前，国机集团在手执行和跟踪的非实体经营项目总金额已达28亿美元！

但任洪斌并不满足于此。思维敏锐的任洪斌在国机集团系统内大量资金流动的背后，看到了暗藏其中的巨大存贷利差问题。于是决定成立国机集团的财务公司，为集团内部提供金融服务。至2006年底，财务公司至今已累计为成员单位办理资金结算流量超过330亿元，数千笔业务无一差错。而且，任洪斌给国机财务公司的目标是3年做到赢利，而这个20多人的公司，2005年一年便为集团节省财务费用2000万元，2006年的赢利目标达到5000万元，2007年有望突破1亿元。

国机集团要发展，另一个迫在眉睫的重要工作就是要对复杂的公司构成和杂而无序的业务链条进行整合，使各企业之间、各主要业务之间形成有机整体，产业链上下游相互支持、相互依存，实现业务架构、组织架构的再造。

在深入调查、分析和研究的基础上，任洪斌与决策层提出了“以工程承包为主体，以国内外贸易和高新技术产品开发和产业化为两翼”的“一体两翼”战略发展思路。围绕这一发展战略，国机集团从调整存量资源入手，对现有企业进行了大规模的战略性重组，二级公司的数量由原有的70多家重组成现在的40多家。

重组使优势资源进一步向优势企业、优势业务集中。中国机械设备进出口总公司与中国机械对外经济技术合作总公司都是国机集团内以工程承包为主业的老牌外贸型企业，两家企业资源类同，市场重叠，经常发生相互竞争的现象。经过重组，汇聚了双方优势资源，消除了内部竞争，经营额和销售收入比上年增长33%，利润水平也有了较大幅度的提高。目前，重组后的公司已整体改制，正在申请H股上市。

1351项专利力主科技创新

30多家原机械工业部核心科研院所和设计院为国机集团科技产业的发展提供了独特的资源。任洪斌要求他的团队必须发展好这一产业，用科技创新、制度创新、机制创新使这些有着几十年历史沉淀的科研机构重新焕发生机，并成为推动国机整体发展的强大推进器。

任洪斌提出，到2010年打造全国机械领域综合技术水平最高、研究开发及产业化能力最强的大型高新科技型企业集团的目标。几年的快速发展印证了任洪斌的想法。国机集团科技成果可谓硕果累累：截至2006年末，共获得国家级科技成果奖500多项，省部级科技成果奖2500多项，已授权专利1351项，有多项成果荣获国家科技进步一、二等奖。“我们企业的专利数在160多家央企中排名第五，我们制造的航天轴承助推‘神舟六号’在太空翱翔。”任洪斌骄傲地告诉记者。“作为国民经济脊梁的国有大型企业集团要在国际竞争中立于不败之地，必须具备强大的科技创新能力。国机集团作为中国机械工业的领军企业，推动行业的技术进步是我们应尽的一份责任。”任洪斌如是说。

如今，国机的科技创新，活力四射，科技产业年增长率30%以上，对集团的利润贡献率也超过了30%。按照任洪斌的设想，未来几年，国机科技产业的利润贡献率有望超过工程承包和贸易等传统主业。

600亿美元赚国际大钱

随着国机集团改革力度的加大，整体竞争能力不断提高，任洪斌把眼光投向了更加广阔的国际市场。

仅2006年，国际工程承包及设备成套业务新签项目合同总额55亿美元，正在执行的工程承包及设备成套项目627个，合同总额76亿美元；目前跟踪的国际工程承包项目440多个，总金额600亿美元。国机集团已连续多年入选全球225家最大国际承包商前50强，全球200强工程咨询设计企业前100强。

现在，这个几乎“横空出世”的企业，引起了国内外很多同行的关注，前不久，任洪斌到欧洲访问，一家著名跨国公司的老总对他说：我们一直在关注和研究你们……

目前，国机集团在保持电站出口第一的同时，已将国内日趋成熟的先进电力技术输出到国外，第一个将我国21万千瓦火电机组、32万千瓦火电机组、3.6万千瓦燃气轮机机组成功打入国际市场，并成功签署了迄今为止我国单个电站项目合同金额最大的尼泊尔水电站项目。

近年来，国机集团根据国内产业发展状况，积极开拓通讯、铁路、建材、冶金、矿产资源等领域的国外工程承包项目，其中，孟加拉22万线通讯项目是迄今为止我国最大的高科技成套设备出口项目；菲律宾北吕宋铁路一期一段项目得到了我国政府和菲律宾政府的高度关注和大力支持；特立尼达和多巴哥电解铝厂项目则成功地把世界领先的中国电解铝技术输出到国外，这些项目的实施，有力地支持了国内电力设备生产制造企业的发展和技术升级……

由此，国机集团已成为我国机械工业驶向海外的最大“航母”！2005年10月，国机集团公司正式迁址中关村国机大厦。任洪斌从他23层的办公室窗口向下眺望时，总能看见大厦广场前的那面国旗在猎猎飘扬，而这是在原来集团总部那座六层小楼上看不到的景致……

国机集团年内不会整体上市

关于业内对2008年国机集团整体上市的猜测，该集团董事长任洪斌昨日向上海证券报记者明确表示，针对企业目前的实际，会把集团的所有资源在未来几年都放到不同的上市公司板块里，国机具有集研发、勘察设计与生产制造等多个门类的复杂特征，选择整体上市还是分开上市等一系列具体规划的制定还需要综合测算与分析，2008年集团整体上市条件还不成熟。不过，该集团计划通过海外并购提升企业的研发能力。

目前国机集团在A股有三家上市公司，鼎盛天工、轴研科技、中工国际。据了解，在重点推进核心业务企业的改制上市方面，国机集团旗下兰州石油机械研究院的改制上市取得了重要进展，2008年有望在国内A股市场上市；CMEC（中国机械设备进出口总公司）的改制上市在积极稳妥地推进，上市方案已报送国务院国资委和证监会；中国重型院和中进汽贸改制上市的基础工作基本完成，2008年将改制为有限责任公司，完成上市的关键步骤。有消息称，CEMC拟在香港上市。

任洪斌表示，国机集团目前上市资源丰富，当年机械工业部撤销时将最好的一部分资源划入了集团，按照滚动发展要求，集团今年将启动1-2家企业改制工作，为培育上市公司做好准备。集团将结合核心企业的改制上市，按照减少管理层次，进一步实行扁平化管理的要求，积极推进相关资源向上市企业集中，以改制上市带动资源整合；积极做好已改制企业的资产调整，达到减少管理层次，进一步做强做大改制主体的目的。

据了解，目前国机集团已利用国内大型优质企业公开上市发行股票的契机，充分发挥集团财务公司的金融平台作用，积极进行资本运作，成功获得了中国工商银行、中国远洋、中国人寿、中国平安、广深铁路等企业的战略配售股份；在各家银行取得综合授信额度超过200亿元；继成功发行14亿元短期融资债券后，目前正在积极运作发行8亿元十年期债券和12亿元一年期短期融资债券。

任洪斌透露，借国家开发银行支持装备制造业振兴的契机，国机集团与国家开发银行或将于近日签署100亿至200亿元中长期融资协议。与此同时，国机集团还将通过海外并购提升企业的研发能力，拟对国外相关研发机构的并购着手进入相关领域。据透露，目该国机集团已锁定了美国若干研发机构，4月份相关并购事宜或将有进一步进展。

任洪斌印象

任洪斌少年老成，处处透着东北汉子的直爽与干练。

上学时，作为学生干部的任洪斌，敢说敢为。

工作后，本来被学校视作骨干青年教师培养对象，一次不经意的尝试，进入了中国农业机械进出口总公司。

转行后，曾经打过杂，干过业务，带着手下一班兄弟，创下海外市场的广阔天地。

升职后，怕自废“武功”，耽误青春，带领国机集团进行大刀阔斧的改革，使国机集团获得了超常规的发展。

任洪斌很倔，“不换思想，就换人”是他的经典语录。

任洪斌也很柔情，在这个人员逾7万的大型企业里，他不允许有任何一个因贫困辍学的职工子女，不让一个考上大学的贫困职工子女上不起学；他倡导创立“国机集团爱心基金”，身体力行将北京市奖励他个人的8.4万元捐出；这些年国机捐助了多所希望小学。

任洪斌还很善于沟通。建立财务公司，为了打消子公司顾虑，任洪斌会一个一个和子公司老总谈。

任洪斌心胸豁达，公司新大楼装修办公室，别人问他有什么要求，任洪斌说：“铁打的营盘，流水的兵，你们不要顾忌我个人的喜好。按照国机集团老总的办公室来装修就行了。”他觉得自己只不过是国机历史中的一个阶段，前有古人后有来者，他认定无欲则刚。

任洪斌喜欢的书是《蓝色巨人》。那本书是原商务部吕福源部长在他上任时送给他的。它使他明白，遇到困难要敢于面对，不要躲避，但要掌握做事的节奏。

任洪斌坚信不管做什么说到底都是做人。他要求自己始终保有宽容心、同情心、敬畏心与平常心。因为宽容心使人与周围和谐；同情心使人温暖；敬畏心使人清醒；平常心使人知足安稳。

他追求的精神境界是：望远能知风浪小，凌空乃觉海波平——跳出来看问题。