薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

薪酬(高底薪+低提成 中底薪+中提成 少底薪+高提成 分解任务量 达标高薪制 阶段考评制 对岗位工资制度的评价 对绩效工资制度的评价 对混合工资制度的评价 对年薪制的评价 薪酬基础和标准设定 薪酬结构和薪酬设计 员工发展和薪酬提升)

沃尔玛的固定工资加利润分享计划

诺德斯特龙的单一销售佣金制度

梅西百货的小时工资加销售佣金制度

企业经营管理研究心得

薪酬

高底薪+低提成

在企业经营管理研究中以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。

该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。

中底薪+中提成

以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。

少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）

这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。

分解任务量

这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

达标高薪制

顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算：

最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。

这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。

阶段考评制

该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。

当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

笔者认为：对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。

首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。

其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。

第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。

第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(wd-mart)为代表；二是单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(nodstrom)为代表；三是小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(macy)为代表。

沃尔玛的固定工资加利润分享计划

1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。

沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1(则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。

诺德斯特龙的单一销售佣金制度

诺德斯特龙(nodstrom)是世界著名的百货商店，主要经营服装和鞋类商品。2∞2年，店铺数量达到175家，实现销售额近60亿美元，位列美国零售企业第37位，它以优质的服务而闻名于世，被称为世界上服务最好的商店。是什么制度使员工向顾客提供最满意的服务呢?其核心就是销售额提成或是佣金制度。

诺德斯特龙的基本理念是：总裁为部门经理服务，部门经理为导购员服务，这样才能保证导购员为顾客服务。顾客被员工视为最尊贵的客人，一切行为的出发点就是保证他们满意。

诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。

诺德斯特龙公司成功地运用了销售额提成制度，这在全球零售业当中是极为少见的。这使员工的经营业绩直接与自己的收益挂起钩来，他们每天根据自己的销售额就能知道自己当天的收入是多少，这比沃尔玛的利润分事计划和员工持股计划更现实、更公平，因此大大地调动了员工服务的积极性，在百货行业平均纯利率在4%左右时，诺德斯特龙曾经达到10%。

尽管销售额提成制度在诺德斯特龙取得了成功，但它的局限性也是相当明显的。

主要表现在三个方面：一是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品，使顾客产生反感；二是使员工之间产生恶性竞争，互相拉抢生意，破坏公司形象；三是使高峰时间上班的临时兼职人员得到更多的销售额提成，挫伤固定员工的积极性。诺德斯特龙成功运用销售额提成制度，是因为它已经形成了顾客服务和员工激励共同发展的企业文化，否则其劣势很难避免。

梅西百货的小时工资加销售佣金制度

梅西百货是美国的高档百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品，它同诺德斯特龙一样，以优质的服务赢得美誉。其公司规模虽然不是很大，但在美国和世界有很高的知名度。

梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙。商品部门不同，要求的顾客服务不同，因此应该有不同的薪酬制度来启动员工这把钥匙。

梅西的薪酬制度可以归纳为：小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工身上，而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提成制度，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实行小时固定工资制，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。

完全的固定工资制度和完全的销售额提成制度都有明显的优点和缺点。固定工资制，员工收入不与销售额挂钩，优点是便于管理、支出透明、员工关系融洽，缺点是不利于员工积极性的发挥、干好干坏一个样。销售额提成制度，员工收入与销售额息息相关，其好处是不产生固定成本、有利于调动员工的积极性，缺点是不利于管理、员工收入高低不均、成本不稳定。梅西薪酬制度的合理性，在于对不同商品部的员工实行不同的方法。对于日常生活用品的销售，由于销售的弹性不大，实行固定工资的制度，保证员工的稳定e收益和稳定的服务；对于时尚用品，由于销售的弹性较大，实行销售额提成的制度，保证员工聪明才智和积极性得到充分地发挥，公司实现最大销售额。

在美国著名零售企业中，有些采用另外一种小时工资加销售佣金的方法，即同时对一位员工实施两种制度，通常销售佣金比例超过2096、固定工资小于8096才有激励效果。这种组合常用于零售管理人员和鞋、家用电器、首饰、汽车等贵重商品的销售人员。

企业经营管理研究心得

十年咨询生涯中，我曾无数次与同一个问题遭遇：请问你，企业经营中最需要注意避免的是什么?每次我都很简单的回答：一定不能“水”。好了，通常紧接着又会有第二个问题：那么再请问你，企业经营的最高境界是什么?每次我也都继续回答：一定要像“水”。

每到这时候，对方大概会有两种反应：一类怒目而视或心怀腹诽，简直认为我是大脑进“水”误人前程;另一类则连连挠头，似乎觉得禅意甚深、禅机未解，一头雾“水”。对于后一种人，我总是乐于继续饶舌的。

篡改禅话：十年前看水是水，十年后看水不是水，再过十年看水还是水。我小人家境界不高又加上尘缘万丈，因此只能为各位客官说说“看水不是水”的境界。

先说说一定不能“水”

在我工作的领域中，经常可以看到很多企业由盛转衰的案例，我们通常会以一套“点线面体”的方法来对这种衰退进行分析。点，是指企业经营的爆点或者说是显性的差异化;线，指企业由差异化的点效应出发而形成的一条优势线，也就是竞争中的马奇诺防线;面，指企业发展的均衡性，即木桶理论的系统平衡、扬长避短;体，指企业与环境能否建立平衡和谐的联盟关系，也是企业做大之后最终的核心竞争力来源。在现今的市场环境下，对于一家成熟的企业而言，“点”和“线”是非常重要的企业个性，但都不能构成企业持续发展的优势来源，因为你的“爆点” 是很容易被对手复制或模仿的，而竞争对手往往也会采取“拐大弯”的方式来绕过单薄的“优势线”，并且由于市场环境的快速变化，“点”和“线”是极其容易为市场所淘汰的。只有眼睛向内的“面效应”和着眼环境的“体效应”，才有可能形成企业结构性的竞争优势，并进而构成企业的核心竞争力。而在这一分析过程中，我们发现，这些衰退企业无一例外的都在其全盛时期经历了一场“注水”运动。

什么是注水运动呢?长虹的倪润峰复出后曾说过一段非常经典的话，他说他当前最重要的使命就是促进长虹集团的退烧和消肿。为什么会“肿”?就是因为过分“注水”，令企业循环不畅、无法吐旧纳新，导致体内水分越积越多，形成“虚肿”。这样的注水过程在中国企业其实比比皆是，普遍到了非常危险的地步，而且，很多“注水”企业最初都是出于非常理想、善意的理由而开始注水的。

我曾经服务一家保健品企业三年，辅佐这家公司走过成长期并且成为中国第一批民营的上市公司之一，业绩不可谓不辉煌。正如很多创业型的企业家一样，公司老板具有极强的使命感、非常敏锐的市场洞察力和坚韧的执行力。在上市以前，这家公司的市场运作、内部管理、资本运作都是由一批创业者和陆续加入公司的本土经理操作的，公司风格非常朴实、务实、扎实，追求价值导向：即凡事以是否真正创造了客户价值或公司价值来做判断和评估。事实上，这正是非常朴素而又前卫的客户价值论。

上市之后，公司一夜爆富，也成为各界人士关注的焦点，于是老板就常常听到很多知名人士的建议和批评：什么公司形象太土啦、公司管理人员不国际化啦等等。老板痛下决心决心转型，注水工程就开始啦：首先从管理层开刀，一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的，于是公司开始大规模引进空降部队。空降部队不仅薪酬成本极高，更要命的是你还必须为他们付出更高的“落地成本”——如何令空降部队与原有部队融合协调。空降部队自然带来空降经验，这也正是你最想要的东西，于是今天学习GE的组织变革、明天学习PG的品牌经理制度、后天引进什么国际咨询公司4A广告公司，一段时间大家忙得不亦乐乎。可是，年终一清盘：销售额下降、利润率下降，只有客户投诉率上升了。我并不是鼓吹公司就应该一成不变的家天下，也并非这些外来人士和经验不好。

但是，中国企业必须清醒的认识到：“眼明者争子、心明者造势”，企业转型决非一朝一夕的投资游戏，它需要以企业文化为暗线，以公司战略为明线，以公司实际能力和人力资源为依托，逐步调理和改善。而大部分企业最热衷于“革命”，一旦革命成果不能很快显现，就开始花钱给组织结构注水、给人力资源注水、给品牌管理注水、给广告注水，更有甚者连上市公司报表都敢注水。乖乖，一时间“注”出一个庞然大物，再加上媒体一鼓吹、外行一崇拜，自然就认为老子是天下第一巨人，不发烧才怪。于是乎，行动迟缓、决策失灵，不超三年轰然倒下。上面所提到的这家公司在不到8年的时间里就由市场第一品牌到全然退出了市场，上市公司股权也悉数卖出。实事求是、不自欺欺人，也许是给这些公司最好的建议。功夫皇帝李小龙在他的唯一一本著作《武道释义》中写道：人们越来越忽略了武术的本质——赢，要想赢最关键的三要素就是简朴、效率和直觉，而人们却错误的热衷于花拳绣腿。我们的很多企业越来越忽略了管理的本质：简化、效率和价值，而人们却错误的热衷于对所谓最新管理方法的无休止的追逐中。回归本质、简化系统，才是企业持久之道。

再说说一定要像“水”

在大工业生产的时代，企业奉行的是“刚性政策”、“刚性结构”，每个大企业都像是一个壁垒森严的小**，致力于全产业链的一体化，用不可逾越的刚性制度和泰勒管理法维持着它的运行秩序。在这种企业中，人的因素，不论你是管理者还是蓝领工人都更多的被定位为“革命的螺丝钉”，是大机器的一部分或机器的延伸。

毫无疑问，随着时代的发展人们越来越意识到刚性结构的缺陷，开始寻求“刚柔并济”的解决之道，也有专门的管理学者提出了“柔性战略”的概念。究竟什么是柔性战略呢?老子在《道德经》中有云：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，其弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。在这样的基础上，我们提出了管理者的“水性思维”理论，这一理论主要包含三个层次的内涵：

一、“百川入海”的低洼意识

为什么“百川入海”?因为海在最低洼处。会加入“管理学会”的同学大部分都是想成为优秀“管理者”的了，但是不知道你们是否做好了足够的心理准备在迈出校门后首先成为一名优秀的“被管理者”。以我对很多企业管理者的观察和了解，一位管理大家一定具备一种奇特的“天赋”：那就是能够适时的放低自己，以环境为师的能力。七年前我作为一名咨询“菜鸟”，曾经亲眼看到首富刘永好先生端端正正的把我的胡言乱语记在笔记本上，只因为他觉得我说得很有趣，是之前没有听过的;一直到今天，刘先生与任何人的谈话也永远都保持着随时记录的姿势。也曾经亲身陪同中国企业成长冠军蒙牛的大老板牛根生在经过了一个整天的会议之后，饿着肚子到贵校的阶梯教室坐在最后一排旁听一堂讲座，只因为听说主讲人有一些很新鲜的观点;我也曾听说在蒙牛的建设工地上一名老民工评论：这个胖子最好了，对我最客气，还老跟我问这问那。而 “这个胖子”，正是老人所不认识的集团总裁牛根生。只有具备这种适时放低自己的意识和能力，才有可能成为一名“终身学习者”，不断丰富自己管理思想的来源，不断创造新的管理奇迹。

而对一家公司来说，最难的事情是如何把这种能力传递和复制下去，从而避免公司的官僚化、注水化倾向