企业管理咨询师职业水平考试是为适应社会主义市场经济的需要，提高管理咨询专业人才素质，加强我国管理咨询专业人才队伍建设，科学、客观、公正地评价管理咨询专业人才水平和能力，而在全国实行的统一的、面向社会的、国家级管理咨询专业人员职业水平评价，是为有志从事管理咨询师专业工作的人员和管理咨询机构用人提供的评价服务。

企业咨询师介绍

管理咨询师考试考试介绍

管理咨询师考试报考条件

管理咨询师考试报名时间

管理咨询师考试大纲

企业咨询师的职责

企业咨询师介绍

企业管理咨询师职业水平考试是为适应社会主义市场经济的需要，提高管理咨询专业人才素质，加强我国管理咨询专业人才队伍建设，科学、客观、公正地评价管理咨询专业人才水平和能力，而在全国实行的统一的、面向社会的、国家级管理咨询专业人员职业水平评价，是为有志从事管理咨询师专业工作的人员和管理咨询机构用人提供的评价服务。

管理咨询师考试考试介绍

根据国家人事部《管理咨询人员职业水平评价暂行规定》和《管理咨询师职业水平考试实施办法》（国人部发[2005]71号）的规定，管理咨询专业人员职业水平评价，纳入全国专业技术人员职业资格证书制度统一规划；管理咨询师职业水平评价采用考试的办法进行；通过考试取得《中华人民共和国管理咨询师职业水平证书》的人员，可受聘承担企业管理咨询业务工作；通过考试取得管理咨询师职业水平证书的人员，用人单位可根据需要和本人专业背景聘任经济师或会计师专业技术职务；人事部指导、监督管理咨询师职业水平考试的实施工作，中国企业联合会具体负责管理咨询师职业水平考试的组织实施。

管理咨询师考试报考条件

遵守国家法律、法规、恪守职业道德，并具备下列条件之一的，可申请参加全国管理咨询师统一考试：

（一）取得经济学或管理学类专业大学专科学历，从事管理咨询及相关业务工作满6年。

（二）取得经济学或管理学类专业大学本科学历，从事管理咨询及相关业务工作满4年。

（三）取得经济学或管理学类专业硕士学位，从事管理咨询及相关业务工作满2年。

（四）取得经济学或管理学类专业博士学位，从事管理咨询及相关业务工作满1年。

（五）取得非经济学或管理学类专业上述学历或学位，其从事管理咨询及相关业务工作年限相应增加2年。

（六）通过全国统一考试取得经济师、会计师资格证书或经济类职（执）业资格证书，从事管理咨询及相关业务工作满1年。

（七）香港、澳门居民申请参加考试，在报名时应提交本人身份证明、国务院教育行政部门认可的相应专业学历或学位证书、从事本专业工作时间证明。

（八）台湾地区、外籍人员申请参加考试的具体办法另行规定。

管理咨询师考试报名时间

2010年管理咨询师考试报名时间：1月--2月

由于不同地区的考试报名时间几乎不同，请大家及时到当地的人事考试中心报名，以免耽误考试。详细报名信息请及时关注青年人网企业管理咨询师栏目！！！

根据《2009年度专业技术人员资格考试工作计划 》的通知，2010年全国管理咨询师职业水平考试时间确定为2010年5月9日。具体安排如下：

考试日期　考试时间　考试科目名称

2010年05月9日　上午：8：30-11：30　企业管理咨询实务

下午：2：00-5：00　企业管理咨询案例分析

管理咨询师考试大纲

《企业管理咨询实务》考试大纲

考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用相关方法、工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。

第一部分　管理咨询与职业道德规范

一、管理咨询特点及分类的应用

二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评估

三、客户分析

1、影响客户选择管理咨询服务的主要因素分析

(1)宏观环境因素分析

(2)行业竞争因素分析

(3)咨询机构因素分析

(4)客户自身因素分析

2、不同类型客户的咨询需求与特点分析

3、判定客户的需求与特点

四、管理咨询程序的应用

1、业务洽谈

(1)预备调查与常用方法应用

(2)编写项目建议书

(3)咨询合同的合理性与合法性分析

2、诊断

(1)综合调查和专题调查分析

(2)编写诊断报告书

3、改善方案设计

(1)改善方案的有效性和可行性分析

(2)编写咨询报告书

五、咨询项目管理

1、咨询项目计划的编制

2、咨询项目风险与质量的评估

第二部分　战略咨询

一、外部环境分析

1、总体经营环境分析

2、行业环境分析

3、市场和竞争环境分析

二、内部资源能力分析

1、现有及潜在资源调查分析

2、内部能力分析

三、编写战略诊断报告

四、战略制定

1、战略综合分析

2、战略构想

3、战略方案的评价与筛选

4、战略保证措施的选择

五、战略实施指导

1、战略目标分解

2、设计战略实施计划

3、战略调整

第三部分　组织咨询

一、组织运行现状分析

1、管理体制分析

2、组织结构分析

3、流程与制度分析

4、人员结构分析

5、确定组织运行存在的问题

二、组织方案设计

1、公司治理结构设计

(1)公司治理结构分析

(2)设计公司治理结构方案

2、组织结构设计

(1)设计总体组织架构

(2)设计部门设置与部门职责

(3)设计岗位设置与岗位职责

3、集团管控模式设计

(1)影响集团管控模式的因素分析

(2)选择适合企业的集团管控模式

第四部分　人力资源管理咨询

一、人力资源规划咨询

1、人力资源供需状况调查分析

2、设计人力资源规划

二、职务分析

1、职务评估

2、设计职务说明书

三、人力资源开发与培训咨询

1、人力资源开发需求分析

2、设计人力资源培训体系

四、绩效考核咨询

1、调查分析现行绩效考核体系运行效果

2、设计绩效考核体系

五、薪酬管理咨询

1、薪酬模式的选择及应用

2、设计薪酬方案

第五部分财务管理咨询

一、财务状况调查分析及方法应用

二、成本管理咨询

1、成本管理环境分析

2、企业成本水平分析

3、成本形成过程分析

4、成本管理职能分析

5、优化成本核算体系

三、预算管理咨询

1、全面预算管理环境评估

2、设计全面预算管理体系

四、全面风险管理咨询

1、企业经营风险识别与评估

2、设计全面风险管理体系

第六部分　市场营销咨询

一、市场营销分析

1、市场营销理念分析

2、市场营销环境分析

3、市场营销能力分析

4、确定企业市场营销存在的问题

二、目标市场分析

1、市场需求预测

2、市场细分

3、目标市场的选择

4、市场定位

三、市场营销方案设计

1、市场营销竞争策略的选择

2、市场营销组合策略的选择

(1)产品策略

(2)品牌策略

(3)价格策略

(4)渠道策略

(5)促销策略

3、设计客户关系管理系统

4、设计销售队伍管理方案

5、设计营销信息系统

6、设计市场营销计划、执行与控制方案

第七部分　生产运营管理咨询

一、生产计划咨询

1、生产类型及生产运营系统分析

2、生产过程空间和时间组织分析

3、生产能力分析

4、生产作业计划合理性的分析

5、生产计划的制定

二、现场管理咨询

1、现场管理分析

2、设计现场管理方案

三、供应链管理咨询

1、供应链管理现状调查分析

2、设计供应链管理方案

四、质量管理咨询

1、质量管理现状的调研分析

2、质量管理常用统计方法及应用

3、设计质量管理方案

五、现代生产管理方式的应用

1、制约理论(TOC)的应用

2、准时生产(JIT)的应用

3、精益生产(LP)的应用

企业咨询师的职责

要改变或提升一个企业的管理水平，技术方法固然重要，在我看来，改变观念至关重要。多数企业决定外聘咨询师的时候，一定是发展受阻，企业内部无法自身突破的情况下，被迫或无奈的选择。

在中国主动寻找咨询公司的企业还不是很多。目前甚至有数量过半的企业根本就不知道还有企业管理咨询这个行业。而咨询行业本身，对于咨询师的首要任务是什么，似乎也没有明确的界定。在更多人看来，似乎就是企业告诉咨询公司有什么问题需要解决，咨询公司在约定的时间内给出解决方案就可以了。事实上，不仅在中国，而且在国际上哪怕是顶级的咨询公司也莫不如此。正因为这样，在中国，卖方案的咨询公司比比皆是。

在张国祥老师看来，这是大错而特错的。咨询公司的职责应该是在独立、客观、全面调研的基础上，对企业管理的方方面面进行诊断，自己判断企业存在的问题，找出问题背后产生的原因，给出有针对性的解决方案，并且将这一得到企业认可的解决方案一一指导实施。在调研和制订方案的过程中，咨询师会发现一个很有趣的现象。诊断报告出来了，他会说，我们知道这些问题；解决措施出来了，他要么会说，我们以前就是这么做的，可惜没有坚持；要么会说，我们企业怎样怎样，你的不符合我们企业实际。总之一句话：企业的问题他知道，解决的方法他懂得。关键在于问题多多，根本原因在那里，他不知道；如何真正解决他不懂得。

为什么会如此呢？因为企业的群体思维出了问题、主要管理人员的价值判断出了问题。他们并不真正懂得什么是战略、什么是战术，更不知道什么是流程、什么是体系。虽然他们满口时髦的管理名词——都是从培训师那里听来的自己并未真正理解消化的概念。甚至有的培训师对这个概念的解释就是错的！

更为甚者，现在靠彼得原理升上去的官僚，为了保住既得位置和既得利益，趁机把水搅浑！当你和他谈战略时，他跟你举例子，说细节，转移话题；当你和他说细节时，他又和你大谈特谈决策程序、外部环境。当你问他对咨询项目是否支持时，他胸脯拍得震天响，信誓旦旦：坚持支持；当你告诉他某个具体问题的具体解决措施时，他又脑袋摇得像拔浪鼓，这不行，我们企业太复杂了……总之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利支持你；对我无益，告诉你，方法再好，没门！让你咨询师轻易就成功了，显得我们这些管高们多无能！我能随随便便就配合你吗？

嗳，你还别说，别看这些高管们平时勾心斗角，在对付咨询师这点上，他们团结一致可不含糊。中国的大多数国企以及那些正在成长为“类国企”的私营企业，哪一家不是“高层内耗，下层虚耗”？中国人的劣根性啊，此时表现得淋漓尽致。

当你一一访谈的时候，口径高度一致：我能干、我忠心，就是别人私心太重、素质太低；管理现状这么差责任全在老板一人身上。还有一句话：我是最被大材小用的人。听得你神采飞扬：这个企业人才济济，我的项目大有希望！

假如项目进入实质阶段，开始精简机构、调整岗位，我保证你再也找不到一个“忠心耿耿、坚决支持”你的人了！这个时候一定“枪口”一致对着咨询师了。

怎么办？退缩？我敢说，这叫“正中下怀”——对高管们而言。对老板而言也只不过是再一次在习惯势力面前举手投降——因为他投降次数太多了，要不然也不会一个私营企业，居然官僚比国企还多！

一般人不是退缩，就是妥协。否则，你无法生存。张国祥老师则坚决说不！我绝不妥协！没有观念变化，就没有咨询服务的产生；没有观念变化，就没有对创新方案的理解和认同；没有观念变化，就不会有企业管理人员的进步；没有观念变化，就没有企业的新生！

因此，咨询诊断报告和咨询项目计划完成之后，不是马上着手实施，而是首先开展全体管理人员的培训教育，并且必须规定：企业管理人员全部参加，特别是老板与高管人员一个也不许请假。没有对变革理念、变革技术、变革方法的全面理解和认同，任谁也无法让咨询取得实效。

传递价值，改变不合适宜的观念，这就是咨询师的首要任务。没有观念变化，就没有企业变化