现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。 研究员Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一书中强烈建议：经理必须理解内在动力。他建议经理们必须必须注视被他称之为"内部动力的3个C"，即；协作（Collaboration）、满意（Content）和抉择（Choice）。

3C理论的内容(1.协作 2.满意 3.抉择)

应用3C理论的前提

3C理论的应用(实例应用： 实例结论：)

针对协作需求的动机

针对满意需求的动机

针对抉择的需求的动机

理论来源(举例 寓意)

3C理论的内容

1.协作

（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。

2.满意

（Content）：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。

3.抉择

（Choice）：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。

应用3C理论的前提

3C理论并不是万能的，它必须在某些条件下才能发挥功能。以下是关于3C理论的一些假设前提。

工厂的完成品可以分类为产品线，各产品线内的产品有部分零件具有较高共享性。即使属于相同的产品线，个别产品必然会有部分特殊专用材料，这些材料可以用MRP做规划。至于共享性高的材料，则可使用3C做规划。有些材料共享性虽高，但其价值甚低，此时使用传统肋P或双箱法即可。

同一产品线的产品在同一条生产线上生产，且具相同的瓶颈制程。在计算速度材料表的算法中，我们利用瓶颈制程的使用率(此比办叩)来决定要考虑多少种完成品的材料消耗。因此，产品应具相同的瓶颈制程。

以实际的产业状况而言，以上两个假设均属合理。对EBP系统来说，只要在材料主文件(此mmaster)中设定任一材料的规划方法为MRP，ROP，3C或其他方法，不同的材料用不同的方法来规划，就可发挥效果。纳入3C系统管理的产品线的材料，其COMI应该不低；若COMI太低，则应检查纳入3C规划范围的材料项目。

3C理论的应用

实例应用：

Alfie Kohn的3C理论是基于这样一个假设：激励员工关键是激励他做事情的动机，你不可能直接激励员工，你只能影响他们做某事的动机。 这个假设乍看起来似乎很难理解，但仔细想来的确是如此。 现代管理理论着重强调人性化管理。你必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。做为社会人的员工都有思想有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。 作为经理的你不可能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能使你与员工的心理距离离你越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。 从这个观点出发，为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，经理有必要认真研究和做好Alfie Kohn的3C动机激励理论的研究。针对协作（Collaboration）需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。

只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。 为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

经理必须让员工明白绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，做为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。针对满意（Content）需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。

很多经理认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。 对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。 第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上。各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。

实例结论：

实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。针对抉择（Choice）的需求的动机，经理就是要做好授权的工作。 授权是经理的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。 许多经理害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。 其实完全没有必要。经理应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。

如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，因为你的上司认为没有人能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢？ 所以，授权是管理者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。

一定意义上，授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。 授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。 授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权仗。

针对协作需求的动机

经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。

只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。

为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

经理必须让员工明白绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，做为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

针对满意需求的动机

经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。我们的许多经理恰恰是忽略了这一点，很多经理认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。

管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。 对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。 第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上。各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。 实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。

可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。

针对抉择的需求的动机

经理就是要做好授权的工作。 授权是经理的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。 许多经理害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。 其实完全没有必要。

经理应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。

如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，因为你的上司认为没有人能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢？

所以，授权是管理者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。

一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。 授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。

授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权仗。

理论来源

项目管理要遵守3C原则

举例

一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则：预定的目标“明确”（Clarity），团队成员对完成任务有“承诺”（Commitment），对成员的工作表现给予相应的“奖惩”（Consequence）。有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。 可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一定的奖金。不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。

寓意

这个故事的寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所做的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。这个故事的另一个寓意是：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。

作为一名项目经理所必须做出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制定合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。

如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。