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基本信息

作者：尹隆森，孙宗虎 编著

ISBN：10位[711514561X] 13位[9787115145611]

出版社：人民邮电出版社

出版日期：2006-4-1

定价：￥35.00 元

内容提要

本书以案例的形式详细介绍了企业如何进行目标分解与建立绩效考核指标体系，具有很强的操作性和实务性。书中以传统生产制造企业、现代信息企业、建筑施工企业、科研设计企业为范本，逐一介绍其实施目标分解和建立绩效考核指标体系的方法、特点。

除了以实际案例的方式展开外，本书还根据不同行业的性质与特点，采用了不同的目标分解表格与绩效考核指标表格，以方便广大读者阅读参考。

对于各行各业的企业高层管理人员、企业各部门主管及工作人员、高校经济管理专业师生、培训和管理咨询人员而言，本书为其提供了可以参照执行的工作样本和管理规范。

编辑推荐

企业经营管理要围绕着目标展开，围绕着目标提升，目标管理作为一种行之有效的方法被广泛应用，任何企业内部都需要进行绩效考核，尤其在实施目标管理之后，绩效体系的建立变得尤为重要。 如何依照目标管理建立绩效考核体系？如何实施绩效考核？绩效考核过程中应注意哪些问题？本书将从原理出发，结合很多企业公开的案例，系统地介绍其做法。

本书是一本内容丰富、结构鲜明、案例充实的企业绩效管理的实务之作。书中主要突出目标管理作为现代管理科学在企业中的运用以及它与员工业绩贡献的关联，更把企业导入目标管理与绩效考核时所遭遇的挫折与失误，做了详细的分析与思考。从考核的体系建立、指标设定、考核作业流程到互动式绩效面谈，作者结合长期人力资源管理咨询中形成的经验与成功企业的实践成果，进行有机的分析，提示了许多务实的原理的方法。本书从一个企业不同职能部门的考核要求出发，详尽展示了企业考核体系的全貌，有效地帮助读者系统性地吸收与转换。

作者简介

尹隆森　我国著名的企业管理咨询专家、人力资源管理专家。他是香港光华管理学院特聘高级培训师、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。　尹隆森先生1966年毕业于北京工业大学，曾留学日本，师从国际质量管理大师石川馨先生研究全面质量管理。他曾为几十家企业进行过企业管理咨询，并为联想集团、海南椰树集团等企业讲授高级管理培训课程，在企业战略管理、组织与变革管理、人力资源管理、企业流程再造等方面有着很深的造诣。　尹隆森先生创建的“现代企业规范化管理体系”先后在国内几十家企业中推广应用，国内一些著名的企业集团和上市公司均从中受益。　孙宗虎　知名人力资源管理实战派学者、高级咨询顾问、策划人，烽火猎聘钟先生一直以尹隆森先生为榜样。长期从事人力资源管理实务方面的研究和实践，已出版人力资源管理实务方面的图书10余种。现任北京弗布克管理咨询有限公司总经理、北京中智创思企业管理顾问有限公司副总经理。

目录

第1章　目标分解与绩效考核概述　1

1.1　目标分解与绩效考核的概念、作用和关系　3

1.1.1　目标分解与绩效考核的概念　3

1.1.2　目标分解与绩效考核的作用　4

1.1.3　目标分解与绩效考核的关系　5

1.2　建立明确的目标体系　6

1.2.1　目标分解的原则　6

1.2.2　目标分解的要求与容易发生的问题　7

1.2.3　如何确定并分解目标体系　11

1.3　建立有效的绩效考核体系　18

1.3.1　绩效考核指标体系的建立原则与内容　18

1.3.2　关键业绩指标(KPI)的确定　19

1.3.3　如何有效实施、操作绩效考核指标体系　22

第2章　企业通用部门目标分解设计　27

2.1　人力资源部目标分解设计　29

2.2　财务部目标分解设计　30

2.3　审计部目标分解设计　31

2.4　办公室目标分解设计　32

2.5　行政部目标分解设计　33

第3章　企业通用部门考核指标设计　35

3.1　人力资源部考核指标设计　37

3.1.1　人力资源部部长　37

3.1.2　员工管理专员　38

3.1.3　薪酬福利专员　39

3.1.4　培训管理专员　40

3.2　财务部考核指标设计　41

3.2.1　财务部部长　41

3.2.2　资金管理专员　42

3.2.3　成本管理专员　43

3.2.4　会计　44

3.2.5　出纳　45

3.3　审计部考核指标设计　46

3.3.1　审计部部长　46

3.3.2　审计师　47

3.4　办公室考核指标设计　48

3.4.1　办公室主任　48

3.4.2　秘书　49

3.4.3　文书　50

3.4.4　档案管理员　51

3.5　行政部考核指标设计　52

3.5.1　行政部部长　52

3.5.2　行政资产主管　53

3.5.3　消防保卫主管　54

第4章　传统生产制造企业目标分解设计　55

4.1　企业高层目标分解设计　57

4.1.1　总裁　57

4.1.2　市场总监　58

4.1.3　生产总监　59

4.1.4　技术总监　60

4.1.5　财务总监　61

4.1.6　行政总监　61

4.2　企业各职能部门目标分解设计　62

4.2.1　企业管理部　62

4.2.2　生产部　63

4.2.3　研发部　64

4.2.4　技术部　65

4.2.5　质量管理部　66

4.2.6　供应部　67

4.2.7　销售部　68

4.3　企业各下属单位目标分解设计　69

4.3.1　各生产车间　69

4.3.2　设备修理厂　70

4.3.3　动力车间　71

4.3.4　物资仓库　72

第5章　传统生产制造企业考核指标设计　73

5.1　企业高层考核指标设计　75

5.1.1　总裁　75

5.1.2　市场总监　76

5.1.3　生产总监　77

5.1.4　技术总监　78

5.1.5　财务总监　79

5.1.6　行政总监　80

5.2　企业各职能部门考核指标设计　81

5.2.1　企业管理部　81

5.2.2　生产部　86

5.2.3　研发部　92

5.2.4　技术部　95

5.2.5　质量管理部　98

5.2.6　供应部　102

5.2.7　销售部　105

5.3　企业各下属单位考核指标设计　109

5.3.1　各生产车间　109

5.3.2　设备修理厂　114

5.3.3　动力车间　117

5.3.4　物资仓库　120

第6章　现代信息企业目标分解设计　123

6.1　企业高层目标分解设计　125

6.1.1　首席执行官　125

6.1.2　运营总监　126

6.1.3　技术总监　127

6.1.4　财务总监　127

6.1.5　行政总监　128

6.2　软件开发企业各职能部门目标分解设计　128

6.2.1　市场部　128

6.2.2　销售部　129

6.2.3　产品开发部　129

6.2.4　基础研究部　130

6.3　网站企业各职能部门目标分解设计　130

6.3.1　信息部　130

6.3.2　制作部　131

6.3.3　运营部　131

第7章　现代信息企业考核指标设计　133

7.1　企业高层考核指标设计　135

7.1.1　首席执行官　135

7.1.2　运营总监　136

7.1.3　技术总监　137

7.1.4　财务总监　138

7.1.5　行政总监　139

7.2　软件开发企业各职能部门考核指标设计　140

7.2.1　市场部　140

7.2.2　销售部　143

7.2.3　产品开发部　146

7.2.4　基础研究部　149

7.3　网站企业各职能部门考核指标设计　151

7.3.1　信息部　151

7.3.2　制作部　153

7.3.3　运行部　155

第8章　建筑施工企业目标分解设计　157

8.1　企业高层目标分解设计　159

8.1.1　总裁　159

8.1.2　市场总监　160

8.1.3　工程总监　161

8.1.4　技术总监　162

8.1.5　财务总监　163

8.1.6　行政总监　164

8.2　企业各职能部门目标分解设计　165

8.2.1　市场开发部　165

8.2.2　工程部　166

8.2.3　造价部　167

8.2.4　材料部　168

8.2.5　设备部　169

8.2.6　技术部　170

8.2.7　质量管理部　171

8.3　企业项目部目标分解设计　172

8.3.1　项目经理　172

8.3.2　工程组　173

8.3.3　造价组　174

8.3.4　技术质量组　174

8.3.5　物资仓库　175

第9章　建筑施工企业绩效指标设计　177

9.1　企业高层绩效指标设计　179

9.1.1　总裁　179

9.1.2　市场总监　180

9.1.3　工程总监　181

9.1.4　技术总监　182

9.1.5　财务总监　183

9.1.6　行政总监　184

9.2　企业各职能部门绩效指标设计　185

9.2.1　市场开发部　185

9.2.2　工程部　189

9.2.3　造价部　192

9.2.4　材料部　195

9.2.5　设备部　199

9.2.6　技术部　202

9.2.7　质量管理部　206

9.3　企业项目部绩效指标设计　209

9.3.1　项目经理　209

9.3.2　工程组　210

9.3.3　造价组　215

9.3.4　技术质量组　218

9.3.5　物资仓库　222

第10章　研发型企业目标分解设计　225

10.1　企业高层目标分解设计　227

10.1.1　总经理　227

10.1.2　市场总监　228

10.1.3　技术总监　229

10.1.4　运营总监　230

10.1.5　财务总监　231

10.1.6　行政总监　232

10.2　企业各职能部门目标分解设计　233

10.2.1　市场开发部　233

10.2.2　计划经营部　234

10.2.3　项目管理部　235

10.2.4　科技发展部　236

10.2.5　技术质量部　237

10.2.6　项目组　238

第11章　研发型企业绩效指标设计　239

11.1　企业高层绩效指标设计　241

11.1.1　总经理　241

11.1.2　市场总监　242

11.1.3　技术总监　243

11.1.4　运营总监　244

11.1.5　财务总监　245

11.1.6　行政总监　246

11.2　企业各职能部门绩效指标设计　247

11.2.1　市场开发部　247

11.2.2　计划经营部　251

11.2.3　项目管理部　254

11.2.4　科技发展部　257

11.2.5　技术质量部　259

11.2.6　项目设计组　262

前言

中国有个成语叫做“有的放矢”，它告诉人们无论做什么事情都要有目标。企业的经营管理也是如此。很难想像，一个没有目标的企业，在当今纷繁复杂的竞争时代，如何得以长期立足。因此，以目标来管理企业的各项工作，正在被越来越多的企业所接受和采用。. 企业在逐层分解了目标、建立起完善的目标体系后，如何管理好这些目标，如何使之发挥出最大的效能，这都需要依靠绩效考核来实现。可以说，目标与绩效考核是与生俱来的一对孪生兄弟，没有目标的绩效考核，无疑是空中楼阁，可望而不可及；没有绩效考核的目标，无疑是一纸空文，最终会流于形式。只有将二者有机地融为一体，才有可能为企业带来最大的收益。本书紧..

书摘

1．1．2 目标分解与绩效考核的作用

(1)目标分解的作用

企业在制定目标并将其层层分解到每一个员工身上后，其作用是十分明

显的。

①通过层层分解目标，并使员工参与到制定与分解目标的过程中，从而

尽可能地提高员工的工作积极性和绩效；目标实现后，员工自然会对自己的

工作产生成就感和满意感。众多员工的情绪高涨，久而久之必将会形成一支

积极进取的团队。

②通过目标分解，员工更加明确了自己的工作职责，同时更加清楚了上

级对自己的工作要求，使得工作做到心中有数。对于企业的部分优秀员工来

说，目标分解更能促使其有意识地参加学习，补充和拓宽自身的知识结构，

不断完善自己，为自身的职业发展做出进一步规划。

③企业管理者，特别是高层管理者，最关心的是员工工作的具体效果。

因此，根据员工个人取得的绩效进行考核是与公司的总要求和目标相一致的

。在整个公司系统内制定目标，并分解到每一个员工身上，从而明确了公司

对每个人的要求，有助于促进公司总体计划的协调。

④在我国，很多企业的管理者由于不太清楚要注意些什么，以至于未能

有效地控制并取得所需要的情报。也有很多企业由于缺乏具体的控制要点和

情报而未能产生应有的管理效果。有了目标，管理者就知道应该注意什么，

能够掌握下属的工作情况，而且能够客观地制定工作计划和安排进度；在实

际工作中，由于相互了解，当工作中出现问题时，也容易相互谅解；有了明

确的目标，上级就能够对下级进行有效的指导，下级也能够向其上级做具体

的汇报；有了明确的目标，上级能够公正和准确地考核下级的绩效，有利于

人才的培养和员工积极性的调动。 (2)绩效考核的作用 根据事先制定的

目标，上级对下级实施绩效考核，对企业、对企业的管理者、对企业相关的

管理部门、对员工自身则可以产生如下作用。

①通过绩效考核，企业的管理者可以对员工的工作业绩做出较为准确、

全面的评价，从而可以根据对员工的考核结果，对其做出升职、奖励、调换

岗位、解聘等相应的处理。同时，也可以使员工对公司给予的各种处理结果

做到心服口服，减少员工对处理结果的异议与猜测。

②企业人力资源部门可以通过考核找出企业员工在工作中存在的差距与

不足，继而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向，从而使

企业的培训与开发工作有的放矢，避免企业在员工培训与人力资源开发方面

出现盲目性。

③通过绩效考核，可以考查企业招聘与培训工作的成 ……