| 词条 | 《A管理模式--塑造经理(上、下册)》 |
| 释义 | A管理模式--塑造经理（上、下册） 内容简介 时代呼唤职业经理，时代也造就职业经理，但职业经理的的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练。但更需要专业训练，本书是训练和提高经理以及想当经理的人的行政工作能力、塑造职业经理的参考教材。它把知识融于案例，游戏和情景模拟中，使读者能在较短的时间内初步了解和掌握企业行政工作能力。 A管理模式--塑造经理（上、下册） 本书前言 "职业经理"这个词对中国的多数人来说还有点陌生。其实，这在国外已经很普遍了。所谓职业经理，是指以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者聘用，通过管理，经营手段使企业盈利的人。企业经理在国际上已发展成为一个社会阶层。 时代呼唤职业经理，时代也造就职业经理，但职业经理的的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练。但更需要专业训练，而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力，现在国际上已有规范，职为经理就具备的十二项企业行政工作能力为： 新思维训练 电脑操作能力 预算控制能力 组织能力 驾驭市场能力 指挥能力 程序控制能力 检查反馈运用能力 人员招聘与任用能力 培训能力 "知识是学来的，能力是练就的"职业经理的行政工作能力必须通过专业训练才能具备。 本书是训练和提高经理以及想当经理的人的行政工作能力、塑造职业经理的参考教材。它把知识融于案例，游戏和情景模拟中，使读者能在较短的时间内初步了解和掌握企业行政工作能力。 中国有上百万个一定规模的企业，需要上千万个职业经理，除大学之外，还需要通过自学和岗上培训造就大批的职业经理，使我们的企业健康发展，使我们的综合国力大大增强。 中国有上千万个有志者想当经理。 希望有志者事竟成。 中国一定能有自己的职业经理队伍，他们不仅能管好自己的企业，还能驾驭跨国公司。 这一天不远了。 A管理模式--塑造经理（上、下册） 本书目录 前言 第一章 新思维训练 第一节 正确估计形势能力 第二节 强化市场观念能力 第三节 演讲能力 第四节 心理素质测试能力 第五节 调整心理状态能力 第六节 进行经济分析能力 第二章 电脑操作能力 第一节 计算机发展历史 第二节 硬件知识 第三节 软件知识 第四节 计算机基本操作 第五节 漫游网络 第三章 预算控制能力 第一节 指导制定投资预算能力 第二节 指导制定年度预算能力 第三节 用预算控制经营运作能力 第四章 组织能力 第一节 机构设置能力 第二节 岗位设置能力 第三节 述职能力 第四节 职责界定能力 第五节 临时任务组织能力 第六节 调整能力 第五章 驾驭市场能力 第一节 理念指导能力 第二节 指导设计识别系统能力 第三节 指导策划能力 第四节 市场调查能力 第六章 指挥能力 第一节 服从上级能力 第二节 指挥能力 第三节 督办和授权能力 A管理模式--塑造经理（上、下册） 文章节选 (四)定岗 定岗就是为企业的每个人确定一个适合的岗位(或叫位置)，但绝不是因人设岗。 (五)设计岗位图 1． 原则 (1) 一个上级 (2) 既无重叠，又无空白 (3) 责权一致 2． 设计步骤(1) 功能： 1) 参照部门职能，列出该部门应实现的所有功能 2) 根据工作性质和机构图对功能进行细分。 (2) 确定岗位之间的关系 主要依据机构图 (3) 设计控制点线 例如： 会计员与出纳员不能是同一岗位(控制点) 财务总监 控制 信用部经理 控制 收帐员（控制线） （4）确定岗位级别 1） 参照机构中的部门级别和工作的重要程度： 2） 对第一、第二层面经理，按"管理幅度6人为最优"这一标准，调整级别，远多于6人，就升一级，远低于标准，就降一级。 3） 员工级再按工作性质，分员工一级、员工二级、员工三级等。 例如：某企业有技术工人，熟练工人和一般工人，则技术培训工人是员工一级，熟练工人员工二级，一般工人是员工三级。 4)模拟分级 5)参照行业级别设置情况，依据以上各点估算一下大致分多少级，并测算管理人员和非管理人员的比例，如果比例过大，要减少管理层次，降低级别。 6)根据岗位工作的重要程度和部门工资总额，调整级别。 7)确定岗位级别 (5)设计岗位图初稿。 可对照机构图和部门职能，在以上5点的基础上，设计出初稿，但由于初稿主要是依据功能设计的，必然是岗位过大，所以，必须进行调整。 (6)估算人力成本。 估算人力成本要考虑级别、岗位、编制、行业岗位工资水平和人才、人力市场价值等因素。 (7)核算岗位工作量，设定编制 设定编制主要考虑工作量，还要考虑工作的时空需求和控制点。 例如，某项工作不大，但必须24小时不间断，就必须设副职，扩大编制。 (8)依据6、7的结果决定科中岗位调整，兼、并、增、撤。 如果某一岗位工作量过少，不能达到满负荷，可将两个较少工作量的岗位让一个人兼任，但须注意，一定不能破坏控制关系。 例如：某小企业，会计记帐每天仅需3小时，商务审核工作每天仅需2小时则就可让会计兼任商务审核工作。 如果某个岗位工作量过大，可扩编，而扩大编制后仍然很大，就可增岗 如果按现有已确定的岗位和编制估算出人力成本过高(超预算)，则或缩编或并岗或撤岗。 当然以上仅列出3种情况，实际还有很多种，但总之是要达到：功能越全越好，用人越少越好，人力成本越低越好。 (9)确定岗位图 (10)报上级(一般是董事会)批准，在报批过程中，设计负责人还要与董事会成员进行讨论，根据企业实际情况及企业要求再进行调整。 …… A管理模式--塑造经理（上、下册） 作者介绍 刘光起，北京人，1946年生。 1983年，参加了中国最早的大型合资企业，五星级长城饭店的筹备工作，成为第一批被端走"铁饭碗"在外企当"雇员"的干部，历时十多年，接受了国际喜来登集团、荷兰饭店管理学院、美国维多利亚培训公司的大量培训。 在此任职期间，有幸为邓小平、李鹏等中央领导人，为里根、布什、卡特、中增根等外国元首及洛克菲勒、哈默等世界级的大老板组织过数十次国宴和各类活动。 1988年至1990年，签约到喜来登集团在澳大利亚的一座五星级豪华酒店Sheraton Mirage做部门经理，并为其筹办了后来被评为"昆士兰最佳中餐厅"的长城餐厅。 1993年，似有所悟，以多年在跨国公司所学，提出"示范性管理"的设想，在数家民营和国有企业任总经理或执行总经理。在工作中，取得较好效果并创立A管理模式。 1997年，合作成立"北京光起管理模式设计有限责任公司"任首席设计师。为大中型企业提供培训和行政管理模式设计等项服务。 现任：中国管理科学学会 理事 中国技术经济研究会 学术顾问 |
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