| 词条 | 学习型组织 |
| 释义 | § 价值 学习型组织学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。 § 要素 学习型组织1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 2、团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 3、改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 5、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。 § 特点 学习型组织学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。 通过对一些国外大公司的观察与研究，我们发现学习型组织主要有以下几个特点： 1、适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。 2、适应于项目工作而不是职能性工作：当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。学习型组织3、适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。 4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。 5、利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。 6、有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程； 7、有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。 § 组织领导 学习型组织学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。 1、设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。 2、创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。 3、服务型的领导 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。 § 横向结构 学习型组织学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。 部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。 § 真谛总结 学习型组织1、学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负但学习的组织。 过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争，打个比方，A企业有高级人才100名，B企业有高级人才200名，那么B企业是否一定能胜A企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然A企业的高级人才只有B企业的一半，但如果A企业员工学习力很强，那么A企业就比B企业根据市场竞争力，因为这不是简单的高级人才，而是他们是否具有更大的创造力。据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。现在，很对企业中的一些大学生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大的作用呢？他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。 2、学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。 人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是自身价值。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。 对企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，即要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。 3、学习型组织是通过学习创造自我 学习型组织是通过学习创造自我，扩大未来能量的组织，一个组织整天学习，而不创造那就不是一个一个学习型组织，而是一个形而上学的组织，学习型组织强调把学习力转化为创造力。改革开放以来，引进了许多现金的管理模式，科学技术理论， § 组织案例 学习型组织如果说，过去的民营企业对企业文化有着太多的肤浅认识，那么今天可以看到，在时代的进步中，民营企业在不断调整着自己对企业文化的认识，走出最初的误区，尤为重要的体现就在于，很多的企业开始更多的关注学习和培训，力求建立起学习型组织。在日前召开的广州民营企业文化建设经验交流会上，来自广州的知名企业纷纷介绍了自己在培训和学习方面的成功做法。 欧派：从“士兵”到“将军”的梦 “一方水土养一方人，有什么样的土壤就会长出什么样的植物，而种植不同的种苗，反过来又会影响水土和环境，企业文化与企业的发展之间也有着这样的辩证关系。”广州市欧派厨柜企业有限公司董事长姚良松在交流会上为企业文化作出了这样的比喻。姚良松表示，他们在企业文化活动中的理念是：共同劳动、创造和分享。在共同劳动的基础上，为员工的共同学习和发展提供保障。欧派的做法是从工人队伍中动态考核录取管理员的预备人才队伍，从管理员中考核出干部的预备队伍，一面进行考察，一面进行培训，所有的管理员和干部除外聘外均需通过该途径提拔，这个方法让很多员工实现了从“士兵”到“将军”的梦，这样一来，不仅保障了管理干部队伍的素质，也杜绝了用人方面的腐败。同时，欧派还在正式的行政组织体系：总经理―――部门（厂）―――车间（主管）―――生产小组中附设了一个相对应的学习组织，组织召集人有的由行政负责人担任，也有的由非行政负责人担任，另外给每召集人配有一学习辅导员，以辅助召集人组织学习。 白云电气：学习型组织增强企业活力 广州白云电气集团的代表曾高飞在谈到企业文化时，也表示了培训和学习在企业文化中的重要性。他表示，随着科学技术的迅猛发展和全球经济一体化步伐的加快，企业的生命周期正在迅速变化，各行业已经不可能长时间让一两家大企业一枝独秀了，面临着日益剧烈、不定变化的环境，企业要想生存，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度，所以企业必须增强学习能力。曾高飞表示，他们在加强员工培训教育上的做法是，对生产一线员工，公司根据生产经营情况和未来发展做出详尽培训计划，推行技术工人等级考核制度，实行优胜劣汰。同时，各分公司合资公司班组长以上的管理人员都进行轮训。 绿茵阁：两层次培训格局 吸引人才不够，留住人才才是关键，绿茵阁在实现从“输血”到“造血”，从“耗油”到“加油”的转变后，有了自己的一套做法，那就是两层次的培训格局。广州市绿茵阁餐饮连锁有限公司董事长林欣称，所谓的两个层次培训的格局，一是“新工培训”，即一进门的新工就要接受三个月的“新工培训”，培训内容包括公司历史与发展、薪酬福利、劳动条例、公司制度、企业文化以及实际操作等；第二层是“梯队培训”，根据餐饮行业人员流动性大的特点，尤其是基层管理人员的缺口会突显的特点而设计的培训，同时，还会长期储备一定数量的后备人才，这样既可以在员工内起到激励作用，同时也在公司内部形成良好的竞争与学习氛围。学习型组织珠江物资：重视个体和团队学习 广州珠江物资集团对于企业文化中学习的重要性也有所心得，其代表林广亮在发言时表示，企业内部的个体学习和团队学习非常重要，有利于实现个体作用和团队作用的整合。为了达到这一点，高层领导带头学习，在企业逐步形成追求知识和追求技术的学习氛围。此外，建立健全的企业培训体系和制定系统的培训计划也是保证企业计划实施的重要步骤。 立白集团：量身定做职业发展规划 “大业非志不立，大志非才不就，大才非学不成，”为了推进企业文化经营战略的全面实施，立白集团采取的是建立自己的企业人才培训机构的模式，设立了“立白管理学院”，采取了“公开课＋课题研讨”的方式进行，给每一个课题组配置资深辅导员。立白集团总裁陈凯旋在介绍经验时还表示，为了充分发挥人才的作用，公司还为每一位员工都量身定做了职业生涯发展规划，并根据规划具体落实员工的培训课程。[1] § 内涵 共同的愿景 组织的共同愿景（SharedV-sion），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。他是组织中所有员工的景象，是凝聚组织的力量的纽带，也是推进组织朝着组织共同的目标前进的强大的动力。 善于不断学习 学习型组织的本质特征。主要有四点含义：终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习等。学习型组织只有通过保持长久的学习能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持组织持续发展的速度。 一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰?瑞定提出的“第四种模型”学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。 提高组织整体绩效，创造新价值 学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。 自主管理 学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。 组织边界被重新界定 学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。从这里得到启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”，但信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。 员工家庭与事业平衡 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。 领导者新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。[2] § 组织学习 组织学习是在一定的组织中为了适应变化，创新发展而进行的组织成员之间相互作用的一种特定的学习活动。是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的过程。衡量一个组织是否在学习，须满足以下条件： （1）能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创造出新的知识； （2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为或绩效的改善。[2] § 优化组织学习 组织学习能够带来活力，提高组织的绩效。 （一）问题与目标定义 通过对组织预期达成的绩效目标进行识别，找出预期目标与现实之间的差距也就是实际绩效与理想绩效之间差距。组织及其成员虽然达到了目前的绩效标准，但还有机会和可能使绩效得以进一步改善，从而赢得竞争优势。 （二）绩效分析 绩效分析过程应根据具体问题进行诊断，寻找其原因，阐述并确定诊治方案。 1、组织水平 为了获得期望绩效，组织应该采取什么变化，通过描绘出执行的关键性流程。通常利用组织结构图，描述各种职能和流程相互联系或作用的方式，以及他们对绩效影响的方式。 2、流程水平 为了改进绩效，在流程水平上应该做出哪些变化，决策关键的操作流程。并确定其在操作过程中的职能和行为。 3、工作水平 为了促使关键流程能够有效地工作，需要考虑哪些工作输出需要改进，并确定改进工作输出所需要的行动。 （三）绩效改进的设计与发展 在分析和诊断基础上，组织确定综合的、多水平上的绩效改进内容。经过系统化设计，形成可操作的执行方案。 （四）绩效技术的实施与维持 实施干预方案，并维持其顺利执行。其关键环节是向组织成员介绍方案的实施所带来的成果，提出可能存在的障碍及应对策略。 （五）绩效考核和评估 搜集有关绩效的信息，评估干预方案是否产生了预期效果。如果没有达成目标，立即分析原因，并对干预方案进行修正。[2] |
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