| 词条 | 决策 |
| 释义 | § 定义 决策 决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。[1] 每一个合理与不合理的事件混合之后，都以决策的形式呈现在空间里。 《博弈圣经》中说： “意识在没引入空间前，可以改变自己的状态，一旦被空间包围，就是决策。”从泽维尔发现了“飞秒”这个最短的时间，从他因这一发现获得诺贝尔奖的那一刻，“飞秒”这个瞬间已被世界关注。人的一生中有无数个飞秒瞬间，无论任何事情，我们用国正论分出大小的过程，就是在那个千万亿分之一秒分成了两半。 （1）狭义的表述：选择方案的活动或领导的行为或“拍板” （2）广义的表述： a.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 b.为了实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理或满意方案并采取行动的分析判断过程。 人们从不同角度对决策下过不同定义：从选择的角度看，决策被认为是对一些可供选择的行动方针所做的抉择；从信息运动角度看，决策被认为是将信息转换为行动的过程。最通俗解释，认为决策就是拍板，或说是拿主意。[1] § 内涵 《博弈圣经》中【内涵】的解释： 内涵是主体里的瘾魂、气质、个性、精神被我们用情感的概念，创作出来的一切属性之和。 § 对局 决策人：Decision Maker 【定义】：在博弈中率先作出决策的一方，这一方往往依据自身的感受、经验和表面状态优先采取一种有方向性的行动。 Definition: The party that makes decisions first in games. Generally speaking, the decision maker initiatively chooses an oriented action based on his feelings, experience, and the apparent condition. 对抗者：Antagonist 【定义】：在博弈二人对局中行动滞后的那个人，与决策人要作出基本反面的决定，并且他的动作是滞后的、默认的、被动的，但最终占优。他的策略可能依赖于决策人劣势的策略选择，占去空间特性，因此对抗是唯一占优的方式，实为领导人的阶段性终结行为。 Definition: The party whose action lags behind in the games of two. The antagonist makes the decision that is basically opposite to the decision made by the decision maker; the antagonist’s action is lagged, default, and negative, but generally advantageous. His strategy might be taking advantage of the bad strategy of the decision maker. Therefore, confrontation is the only way for winning the game and, in essence, the terminal behavior of the stage by the leadership. 摘自《博弈圣经》经济学世界十部经典著作之一 § 类型 a.有明确的决策目标 b.若干可行的备选方案 c.方案的评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程 （1）按重复程度和有无既定程序看：程序性决策和非程序性决策 （2）按决策主体看：个体决策和群体决策 （3）按解决问题的性质看：初始决策和追踪决策 （4）按调整对象和涉及时限看：战略决策和战术决策（管理决策、业务决策） § 特点 ★目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志； ★可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制； ★选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据； ★满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优” ； ★过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程； ★动态性：决策是一个过程，又是一种适应。 § 原则 最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求： ①决策者首先是最优秀者，并了解与组织活动有关的全部信息； ②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案； ③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。 在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制主要表现在： （1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案 （3）任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。 上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。 § 程序 决策的程序一般流程： 1、确定决策目 2、拟订备选方案 3、评价备选方案 4、选择方案 5、实施方案 6、评价追踪反馈 § 方法 1、决策树法 决策树法的决策程序如下 ： （1）绘制树形图； （2）将各状态概率及损益值标于概率枝上； （3）计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上； （4）进行剪枝； （5）剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。 2、矩阵汇总法 3、博弈法 4、不确定型决策方法 选出最佳方案的不确定型决策方法：冒险法、保守法、折衷法、后悔值法 § 决策分析 决策分析一般分四个步骤： (1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标； (2)判断自然状态及其概率； (3)拟定多个可行方案； (4)评价方案并做出选择。 常用的决策分析技术有：确定型情况下的决策分析．风险型情况下的决策分析，不确定型情况下的决策分析。 (1) 确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面： 一是只有一个状态， 二是有决策者希望达到的一个明确的目标。 三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案， 四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。 确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。 (2)风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。 期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。 决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。 常用的风险型决策分析方法有： a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。 b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案， c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。 § 决策在现代管理中的作用 决策是管理的核心内容；关系到管理的绩效；是管理者的主要职责。 § 预测与决策的联系与区别 联系：预测是为决策服务的；预测贯穿于决策的全过程。 区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。 § 影响因素 1.决策者个人特点的影响 决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，其个性特点起着重要作用。这里关键的因素包括： （1）价值倾向性。 不同的角色有着不同的价值观点，价值观起着先导的作用。 （2）感知能力和感知风格。 指决策者对问题的敏感性、理解力和排列顺序的能力，这关系到他能否迅速决策。有两种不同风格：一种是钻研型风格，这类决策者要求信息多多益善，非常关心细节，追求精确；另一种是开拓者风格，这类决策者视野广阔，但只是迅速“扫描”重要信息，对细节不感兴趣，为创造寻找机会。前一种风格可能导致决策中逻辑严谨，稳妥但缺少创意；后者善于抓住机遇，有创造性但可能失之大意。 （3）对备选决策方案评估和决断时的风格。 其一是果断风格：决策者先有意向，后有事实与理论的论证。他们自信心强，敢做敢为，一旦做出决定就坚持不变，而且越是困难，反对之声越大其态度越坚决。如果所做决策正确，效率是会很高的；但这种人由于有先入为主之好，可能以非关键事实支持自己的观点，并顽冥不化，导致决策失误。 其二是评价风格：这种决策者头脑清醒，将自己的决心建立在对现实评估的基础上，他们细致入微，且不受个人偏见影响，对什么信息都要问一个为什么，努力分清事情的优劣和轻重缓急。但这种风格可能造成动作过缓，容易错过时机，如果个人判断能力较弱，也可能在价值冲突和错综复杂的信息面前不知所措。 国外有人将决断阶段各种决策风格的表现分为5种：固执己见，拒斥逆耳善言；见风使舵，没有立场原则；因循敷衍，拖延决策；没有主见，惊慌失措；多谋敢断，保持警觉。应该说，第五种最好。 [1] （4）经验多少。 决策活动陷入经验主义是不对的。但是决策活动面临很多似是而非的情况，非常微妙，具体情况下各种因素复杂的互动，会使看来与以往差别不大的事情得出很不相同的结果，要对这类问题正确决策，往往只可意会，不可言传，这就需要经验的积累。[1] |
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