| 词条 | 任建新 |
| 释义 | § 基本资料 任建新 姓名：任建新 性别： 男 出生日期： 1954 年 学历： 大学 国籍： 中国 § 人物介绍 任建新在中国所有大型国企的领导人中，任建新始终像是个异数。 他26岁开始创业，早期经历就像是硅谷创业家们的“车库故事”，由此开创了中国现代清洗工业；32岁时就做了第一次并购整合，迄今已收购107家国内企业和4家西方公司；他从未在中央部委任职，但却成了一家国资委直属的大型国有企业领导人；他没有受过西式教育，英语也不熟练，却能和华尔街以及中国的银行家们称兄道弟。 这位中国化工集团的总经理有着两张面孔。一面是极尽亲和朴素，知恩重义：当1995年他一手打造的蓝星集团从兰州迁入北京时，为随同前来的1800名员工妥善解决了包括住房、配偶工作和孩子上学等一系列问题；有时，他会诚恳邀请摩根士丹利CEO约翰·麦克（John J. Mack）和黑石集团中国区主席梁锦松之类的人物品尝他的“马兰拉面”；当2003年他在华尔街逐家拜访投行时，给他印象最深刻的是雷曼兄弟，因为该公司名字中有“Brother”一词。 而另一面，任的自信、铁腕，在收购整合国内外企业时又展现出极强的进取姿态。1996年，他赌上当时蓝星所有的流动资金收购江西星火化工厂，进入此前他一无所知的有机硅领域，并将之发展成中国现在最大的有机硅生产商；在收购法国安迪苏（Adisseo）后，他大胆撤换CEO，就是“想让人知道，我‘能’免他”。任堪称中国的“整合之王”，他在接受《环球企业家》独家专访时，他透露在下一步的收购名单上，现在已有10几家目标对象。 在外界看来，一向低调的任建新有着怪异的商业逻辑。任真正在国际上第一次引起注意是2003年发起的对韩国双龙汽车的收购，但让他声名大振的却是因为市场的看不懂：一家中国的化工企业为什么对汽车感兴趣？西方分析师只好把它当作是中国人非理性投资的又一例表现。（请情请登录Gemag.com.cn查阅2004年3月号《收购双龙汽车的人》一文） 熟悉任的人说，他不贪财，当年放弃把蓝星民营化而主动并入国有企业即是例证。他至今只领取20多万元人民币的年薪，也对高尔夫等富豪游戏不感兴趣。外界只好将之解读为，他有更大的政治抱负。对此，任向《环球企业家》坦承：“我绝对不会去当官。把企业—不说干好—能弄得差不多就不容易，哪可能又想当官又想干别的？做人不能太贪心，要知道自己究竟想干什么。” 看起来，任真正想谋求的，是过往的一切对自己的一个证明。去年9月，现在已归属中国化工集团的蓝星集团出让20%股份，引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资。在解释这一引资原因时，任特意提到，这是想“让市场来证明蓝星是一个有价值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买”。不难看出，任始终在意的，是市场和外界对其价值的承认。 任可被视之为新一代国企领导人中的代表人物。虽然他亦懂得如何与一个传统体制打交道，“见佛就拜”；但与过去那些在意自己行政级别的国企管理者不同，任更有商业雄心，更有全球化思维，也更懂得如何扮演华尔街银行家们眼中的亲密伙伴，并寻找在一个新世界里赢的可能性。 超级低调 今年1月刚满50岁的任建新劲头十足，脸色红润，每天坚持着步行5公里上班的习惯。在过去20多年时间中，他依靠1万元借款和一项专利技术起步，开创了我国工业清洗和水处理工业。之后以国企脱困为突破口，并购了107家国有化工企业，把蓝星发展成了中国规模最大、实力最强的化工新材料龙头企业。后主动请缨，在2004年5月以蓝星集团和昊华集团为主体，组建成立中国化工集团，成为这一原本分散弱小的产业领域的新王者。 任最大胆的一次出手即是发起收购韩国双龙汽车。2003年12月，此前在国际市场藉藉无名的蓝星突然宣布与双龙在韩国汉城签署谅解备忘录，将收购双龙汽车48.92%的股权。当时，与其竞争的不仅有国内的上汽集团，还有通用、雷诺等跨国公司，蓝星却在宣布收购计划后，很短时间内就与双龙债券团达成一致，并被确定为最优先的买家。 这次被视为冒进之举的收购意图，事隔4年后，任建新才向《环球企业家》和盘托出其背后的详细构想。“主要是因为我接了35家原属于军队的保障性企业，它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业，但是在中国有产业政策的限制，我进入不了汽车领域。”任建新说。任的想法是，自己拥有一家整车制造企业，这样不仅可解决这35家企业的销路问题，还可将之打包放进双龙，回收一部分收购资金。而原来配件厂腾出的大量土地又可以转手出售，这样所有资产都能被盘活。但最后，收购双龙的计划却因主管部门未放行而被迫放弃。尽管如此，蓝星却因此在国内外声名鹊起。 及至2006年，任建新再次出手，连续完成了三项大规模的海外收购，创造了中国企业在海外收购的最高频率。当年1月，蓝星集团耗资4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团100%股权，蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂，国内一直没有生产技术，蓝星的收购不仅填补了国内的技术空白，而且也将法国安迪苏带入快速发展的轨道。 4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商,年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70%以上。通过这次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。 10月，蓝星又与法国罗地亚（Rhodia）集团在北京签署了全资收购后者有机硅及硫化物业务项目的协议。凭借此次收购，蓝星集团将有机硅单体的生产能力提升至每年42万吨，跃居为世界第三大有机硅单体制造商。 任选择了一条中国企业走出去过程中可能是最凶险的方式：海外收购。而且这些收购还是发生在像法国这样的主流市场——TCL已经付出学费的地方。背后逻辑？“我觉得蓝星还是适合收购。收购有很多好处，把市场收了，资源收了，管理团队收了，把竞争对手也收过来了。”任说。 任的秘诀之一是，超级低调。在收购安迪苏的签字仪式上，任建议不要搞盛大的庆祝。整个活动仅请了一家西方的财经媒体，而且他还叮嘱说，写条小消息就行了。秘书给他准备了慷慨激昂的讲话稿，他并没有照章宣读，而是对安迪苏的管理层和员工恳切地说：“这么大一笔投资，无论是对我的国家还是我的企业都不是一个小数目，我只是希望管理层可以尽心敬业，尽快把投资收回。” 秘诀之二则是重视文化融合，“在国际化经营的过程中一定要谦虚，我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理”。他反复告诫下属，要将心比心，多想想被收购企业的法国员工的心理感受。 任用极朴素的语言来概括他的整合战略：“买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。”收购安迪苏1年后，他就撤换了原来年薪700万欧元的CEO。此举不仅是为了减少薪资成本，更重要的是，任希望能够向高傲的法国人传达这样的信息：“我能免他”。任透露，收购后的安迪苏每年增长都能超过20%，这让法国人也十分惊讶，任开玩笑地回应说：“Good Luck。” 这位大手笔的整合之王有时还相当注意一些小细节，并乐于亲自去做。半年前，任建新到安迪苏公司视察后，从街头地摊上买了40幅梵高等西方画家名作的仿制品，扛回来挂到了中国化工集团总部的餐厅和茶室，当法国员工到总公司来的时候，任就带他们去参观，以此展示对其文化的尊重。 整合高手 在所有进行海外收购的中国企业家中，任建新是少见的自信者。“为什么我们收购一个成功一个？因为这些本领在国内早都练好了。”任说。他相信，尽管每起海外收购有其特殊情况，但对于资产的判断、对人的判断等都是和收购国内企业共通的。 在任过去的战史上，1996年收购星火化工厂是其最艰难的一次。其时，这家濒临破产的江西企业在总资产规模上比蓝星大很多，但负债率接近200%，更让人难以置信的是，其有机硅项目在过去13年时间里曾经试车28次都没有成功。它还有庞大的后勤负担：职工家属超过1万人。即使在蓝星内部也有人反对这项收购——搭上这样的企业很可能把蓝星也拖垮。 当1996年11月，任建新带着5000万元支票赶到了江西时，迎接他的却是这样的一句话：只要把5000万元的支票留下就行，其它都不用掺和。 在之后的两个月时间里，这位星火的“新老板”几乎被隔绝在企业之外。“只有当电业局因为欠费要停止供电时，或者需要向银行续贷时，他们才找来。”与任同去的秘书贾仲德说，“而搞关系、喝酒的事全是我们。” 这是一场特殊的战役。工厂派了两名保安天天驻守任建新所住的破招待所，名为保护，实为监视。贾仲德回忆说，他和任建新有时不得不从招待所翻窗户出去，以避开监视。 不管怎样，如果不能了解到企业的真实运营情况，接触工人，这次收购注定将是一场败局已定的游戏。任想方设法：星火厂凡是有员工出差，他都派自己从北京带来的小轿车接送，让司机借机搭讪以了解情况；他还让司机故意把车搞坏，然后拖进工厂所属的修车店，以此制造和普通工人接触的机会。任回忆说，他当时还曾和看门的老人抽了一夜的旱烟，为的就是知道更多信息。 任遇到的是充满“中国传统智慧”的反抗方式。每次开会，星火厂当时的负责人都会发表长篇讲话，最后留几分钟让任建新“补充两句”。 任就这样憋了两个月，终于在一次会议上，他作出了反击。那一次，有人提到由于工人在上班时间打扑克，把锅炉烧坏了。听到这里，厂长说：“现在任总拿钱来了，我们有钱了，花点钱雇几个民工把锅炉修好就行了。” “任总一听就火了，拿着喝水的不锈钢杯子就往桌上一摔，水哗地溅了厂长一脸。”贾仲德说。任建新拿出一支烟想缓解一下愤怒的情绪，但立刻意识到不行。任到工厂后只宣布过一条纪律：厂区禁止抽烟，否则开除。如果他当时抽了这支烟，毫无疑问，他将首先因为自己的这条规定而被“开除”。 任建新发言了：“星火厂现在需要的是一种艰苦创业的精神。我就是洗锅炉出身的，这件事包在我身上，一分钱都不要。”任的这次演讲彻底征服了所有人，并成为真正整合的开始。 在随后5个月时间里，任建新写信把工厂大部分离开的技术骨干都召了回来，并邀请100多名国外著名化工专家对技术、设备、工艺逐项进行诊断，对改造方案进行论证，终于让彻底改造后的有机硅装置一次试车成功。此举让蓝星成为世界上第6个可以生产万吨有机硅的公司，并使国际市场该产品的价格从原来的5万元/吨剧降至3万元/吨。 1998年，星火扭亏为盈，销售收入增长了近6倍。2年后，以该厂为主体资产的星辰化工新材料股份公司在沪上市，也就是后来的“星新材料”（目前改称蓝星新材）。现在，这家公司已经成为中国化工新材料领域中最具竞争力的上市公司之一，是中国最大的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商。 并购星火厂的成功，极大地坚定了任整合国内化工行业的信心。此后，蓝星进入快速扩张期，总共并购了国内逾百家企业，规模从1995年迁入北京时的40亿发展到200亿。任建新也就此积累了难得的并购整合经验和自信。 任建新 对接华尔街 2007年8月的一天，中国化工集团大厦9层会议室，一场中国企业国际化常见的一幕正在上演：会议桌的一侧坐着急需华尔街资金的东方企业家：任建新，以及蓝星集团副总经理陆晓宝和一名翻译；对面则是希望介入中国经济从而分享成长的西方投资者：美国私募股权基金黑石集团高级经理陈楚（Chinh E. Chu）、高级执行董事Ben Jenkins和不久前担任其中国区主席的香港特别行政区前财政司司长梁锦松。 “今天的谈判太不对等了，你们都是国际量级的。”仍不习惯西装革履的任建新坐下来后开玩笑说，“这还有办法谈吗？还没谈我就输了一半。” 事后证明这确实是一次艰苦的脑力和体力的对抗。在谈判的最后一天，双方在入股价格上仍陷入僵局，有时候谈10分钟就得停下来，双方走出会议室，和自己的中介机构团队进行核算。“我一出来大家哗地就围上来，我说出对方的报价，中介机构就劈劈啪啪地开始算，到最后脑子都快空白了，感觉所有的细胞都用完了，没有了。”任建新告诉《环球企业家》。 谈判从早上8点一直持续到晚上8点，除了中午两个小时的用餐时间，在这整整10个小时里，双方不停争论、报价、计算，每个人的神经和脑力都在这场战斗中用到极限。 直到最后，任建新站起身来，走到黑板前一擦，改了下数字，然后把手伸向黑石：“成交了！”但是，陈楚没有马上伸手。愣了半天，陈楚才把任建新的手一握。中方人员首先鼓掌庆贺，但任建新注意到，陈楚没笑，旁边的梁锦松也没笑。任建新马上就说：“如果你们觉得这个谈判结果不满意，我们可以重新谈，任何协议都必须是双赢的。” 不过，黑石最终还是认可了任建新提出的交易价。这就是随后向外界公布的轰动一时的黑石注资蓝星的交易案，此举也是黑石在中国作出的首笔投资。梁锦松和黑石亚太私募股权基金负责人张昆也依约成为蓝星集团的董事会成员。 直到后来，陈楚才告诉任建新当时他迟疑和没有露出笑容的原因：成交价格与黑石的预算价格是有一定差距的。但不管怎样，任建新得到了他想要的：通向华尔街资金机器的渠道。 不为人所知的是，任建新早在2003年就认识了陈楚，双方的此次股权交易也从很早时就开始谈了。2003年中国爆发SARS疫情时，任建新受沃顿商学院的邀请到美国去演讲。当时，蓝星已经开始策划整体上市，活动结束后，任建新就在当时蓝星副总裁赵苏珊（收购双龙汽车就是她的提议）的陪同下，去华尔街逐家拜访投资银行。“当时纽约正下着大雨，我就戴着口罩挨家挨户地敲银行的门，当时几乎所有的投行都去拜访了，其中就有黑石。”任建新说。 经过这次“陌生拜访”，他开始与华尔街众多的投行建立联系。“汇丰、摩根士丹利、德意志银行、ING荷兰银行、渣打等都有我的朋友，现在公司几乎天天都有投行的人来，蓝星CFO就是渣打银行中国区总裁的同学，是她给我推荐过来的。”任建新说。而很多投资银行家来访问中国化工集团时，任建新就常常请他们吃“马兰拉面”——这是任建新为解决员工家属和分流员工就业而经营的第三产业。 而任建新与黑石集团的接触最早是因为他的一次没有实现的并购。2003年，经过多方面考察，任建新希望从黑石手中收购德国化工企业塞拉尼斯（Celanese）的子公司泰科纳(Ticona)，泰科纳号称塞拉尼斯“皇冠上的明珠”，公司规模不大，只有10多亿美元资产，但却掌握化工行业的高端技术。就这样，任建新与陈楚建立了联络，当时陈楚还在担任塞拉尼斯的董事，但黑石已经准备从塞拉尼斯退出了。 “陈楚说，这一交易有些困难，但可以与黑石更广泛地谈一些合作，于是我们开始谈把黑石作为战略投资者引进蓝星。”任建新说。当时除了黑石，蓝星也与TPG、KKR等基金进行过接触和谈判，但是比较下来，黑石具有在化工行业的丰富投资经验，这一点让任建新动心。 其时，陈楚也问任建新，蓝星为什么要引进战略投资者？任建新的回答是，缺资金是一个方面；第二就是希望引进战略投资者来证明蓝星是个有价值的公司。任建新始终觉得，市场是检验企业的唯一标准，谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱，“黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买我，说明蓝星非常有价值”。 最重要的是，任建新希望借助外部战略投资者来改变蓝星的治理结构。在任建新看来，虽然现在许多员工都是跟他打拼多年的“老战士”，但是靠朴素感情来保障这个企业是不够的，必须要有制度，最重要的就是产权制度明晰，形成多元投资，激励制约有效。 实际上，在这个过程中任建新还有另外一层考虑。2004年5月9日，经上级主管部门批准，在蓝星集团和中国昊华化工(集团)总公司等原化工部直属企业重组基础上，新设成立了中国化工集团。在任建新看来，这是继蓝星把总部迁入北京后，他迈过的第二道关键门槛，但因为有了“中”字头的名称，到西方国家收购一些资产的时候却可能因身份问题遇到反对声音。而引入黑石加入蓝星董事会，则可以向国际市场传递这样的信息：蓝星是一家经过国际资本市场考验的公司，也是充分市场化的中国企业。 毫无疑问，任建新还希望黑石能在今后的海外收购行动中扮演更重要的角色。去年11月，蓝星对澳大利亚最大的农用化工品生产商新农公司(Nufarm Ltd.)发出收购提议，但由于交易价格未谈拢而暂停。在此次收购行动中，就出现了黑石的身影——今后这样的联合行动，估计还会更多发生。 任的目标是，把中国化工集团打造成像美国杜邦一样的全球化工行业的领导者。而频繁地通过收购获得新材料和特种化学品的竞争优势，则是任建新的主要路线图。 任建新：不能以占领军的心态去做海外收购 GE：中国化工集团的国际化路径是什么？ 任建新：中国的化工工业是天然的多元化和天然的充分竞争行业，国际化竞争有不同的形式，到国外去开办工厂，还是穿着西装提着包到国外去卖产品？我们选择的形式是收购：把市场收了，资源收了，管理团队收了，把竞争对手也收过来消灭掉了。我们通过思考，觉得收购是适合我们走出去的形式。 GE：中国企业也有多个海外收购失利的案例，你如何看待风险？ 任建新：实际上，真正的风险是蕴藏在企业中的，一个准备跨国并购的企业要有国际化的人才队伍、制度体系和运营机制。如果不在这方面把功底做扎实，跨国并购时会把小风险变成大风险，把暂时风险变成一种连续的甚至长期的风险。因此，规避风险要从练好内功开始，以及积极地应对和化解。 GE：现在罗地亚运营情况如何？ 任建新：它每年的销售收入和利润都比收购之前增长了20%以上，这在国外来说是很难的。老外问我啥原因，我就说Good Luck。 GE：你认为这些收购成功的因素是什么？ 任建新：国际化运营是一个综合化的运作，一开始你一定要低调，千万不要张扬。另外，一定要把握好时机。我在国内收购了107家企业，为什么海外收购能够成功？因为我在国内都练好了。 企业文化整合特别重要。将心比心，如果我们被别人收购，此时此刻我会想什么？所以要想想此时此刻法国员工的感受。在国际化经营的过程中——包括在国内收购也是——一定要谦虚，我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。 GE：一些中国企业在反思海外并购失败时，缺乏国际化人才是重要的一条，这对你构成障碍了吗？ 任建新：在国际化收购中人才从来没有成为我的难题，我干一件事时，人是首先要考虑的，没人的时候不敢干，我们用人的文化是非常包容和融合的。但也不能有子弟兵的概念，否则就容易分帮化派。 GE：2001年蓝星发起的对韩国双龙汽车的收购让很多人迷惑，为什么你会考虑进行产业跨度如此之大的收购？ 任建新：收购双龙主要是因为我接了35家原属于军队的保障性企业，它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业，但是在中国有产业政策的限制，我进入不了汽车领域，为其它汽车公司做配件很难收回货款。怎么办呢？我想如果自己有个整车厂，就可以给自己做配套了。因此就想到在海外收购，当时看了几个企业，比如为英国代工生产出租车。而当时蓝星的副总赵苏珊是韩国人，她推荐了双龙。我的想法是，先收购双龙，待双龙受收购刺激股价上涨时卖掉些股份，再让双龙收购这些汽车配件厂，这样钱就又回来了。同时，原来配件厂腾出的大量土地又可以再收回一部分资金。当时构想的就是这样一个产业链。 GE：引入黑石作为蓝星的战略投资者，是出于什么考虑？ 任建新：至少可以说这是市场对我的承认吧，我始终认为，评判一个企业啊，市场是检验企业的唯一标准，谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱。 第一是引入资金。第二是让市场来证明蓝星是一个有价值的公司——黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买。第三就是改变公司治理结构。另外，引进黑石在化工方面的经验，对我们的国际化战略是非常有帮助的，当我们到西方国家收购一些资产时，可能引起的反对声音会比较大，如果黑石在蓝星里占有20%股份，这就不一样了，说明了蓝星是一家国际化程度高的公司。 GE：你怎样定义自己的角色？ 任建新：我不是董事长，不是老板，所以只要是总经理能够事必躬亲的事最好事必躬亲，这就是我的管理理念和处世方式。 GE：你有什么业余爱好？ 任建新：我不会打高尔夫，也不打网球。喜欢走路，每天上班走5公里，然后坐车到公司。走路这种运动属于顺势而行——其实做什么事都不能逆势而行。另外就是读书，对历史很感兴趣，喜欢毛选和人物传记。 § 人物经历 任建新 让蓝星照耀世界 任建新 蓝星集团创始人任建新 从游击队到中央军 时间被定格在1984年9月1日这一天，在甘肃兰州，化工部化工机械研究院内那间破旧的“防空洞”里，7个年轻小伙子组成的崭新团队，在团委书记任建新的带领下正式“下海”了。 时年26岁的任建新“当时只是想为化工机械研究院增加些收入”。一次偶然的机会，他发现，中国每年煤炭产量增加850万吨，因锅炉水垢未能清洗而消耗的原煤却高达1750万吨，相当于两年增产的原煤。而在化机院的保险柜里，一份获奖的研究成果“蓝5”硝酸酸洗缓蚀剂已被锁了整整5年。 如果卖专利，化机院一次只能得到区区250元的资料费。如果自己生产，其产生的价值将不可估量。 任建新以自己的家产做抵押向化机院借款1万元，并签下“军令状”：“如果失败了，将家产变卖作为补偿，另外自愿将职务降一级，工资降一级。”很快，国内首家专业清洗企业——蓝星化学清洗公司(以下简称“蓝星”)正式注册。 这个“草台班底”的小企业，怕在自家门前揽不到生意砸招牌，特意舍近求远，将第一单生意选在了西宁郊外的一个煤矿。几个小伙子铺下摊子，扯开嗓门，吆喝半天，总算吸引来一位老太太。她从家里拿出一把茶壶让他们试试，等到清洗完毕，老太太十分满意地给了两毛钱——这是专利创造出的第一笔产值，虽然只有两毛钱，却让任建新终生难忘。 很快，“清洗茶壶光洁如新”的事情传到了煤矿领导的耳朵里。他告诉任建新，矿上有台结重垢的锅炉，可以试着洗洗，有效果给报酬，否则就当报废了。任建新和伙伴们连夜开工，将专门配制的清洗液注入锅炉后，看着它循环往复地转。夜半时分，噼噼啪啪的水垢剥落声传出，所有人都由衷地笑了！ “废锅炉”起死回生，煤矿领导十分高兴，让任建新开个价。“给1900元吧。”这个价格低得出人意料，煤矿领导主动要求加价：“凑个整数，给你们2000元吧。”任建新谢绝了：“我说了1900，就只收1900。”蓝星第一年就赚到了24万元的净利润。 作为在工业领域实施专业化服务的开先河者，任建新采取了许多当时属于独创的市场战略。例如依靠技术扩散唤醒市场，主动转让技术扶持竞争对手；积极走出海外，在赚美元的同时把同行的先进技术引进来；实现从工业服务到产品经营的精彩转身——让别人学会清洗，他们提供“原药”……在任建新的领导下，蓝星渐渐发展成了一个初具规模的业界“航母”。 1995年对任建新来说，是个幸运的年头。一直在市场竞争中自力更生的蓝星，得到了三大眷顾——公司上市；产品基地建设项目列入国家计划；总部搬到北京。 新办公室的凳子还未坐热，任建新便匆匆奔赴远在江西的星火化工厂。被称作“工业味精”的有机硅，是发展尖端科技不可缺少的高技术新材料。星火化工厂万吨有机硅装置建设15年、试车28次，未能开车成功，化工厂因资不抵债而被迫停产。到了江西，任建新只见一片萧条：厂区内野草比人高，厂房荒废，就连设备上值钱的金属也已被拆掉——而他最珍视的那套国内独一无二的万吨有机硅生产装置，仍静静地等着掌握“钥匙”的人。 “并购星火！”任建新当即拍板。但这一计划却遭到蓝星内部前所未有的反对：星火资产规模比蓝星大很多，可负债率近200%，早该破产。面对质疑，任建新把心一横：“不行也得干，权当把以前赚的钱还给国家好了。”为此，他前前后后请了近100位国内外专家，自己还专门出了趟国，带回来7个小推车的技术资料。 蓝星最终全面掌握了有机硅的生产技术，星火终于重生了！1997年5月9日，当报喜的电话打给时任化工部部长的顾秀莲时，她异常惊讶地连打了3个电话进行核实，并在当天放下手里的工作，亲自赶往星火化工厂。 自此，蓝星成为了世界上第六个年产万吨以上有机硅的公司，并在第二年成功扭亏。之后，蓝星又一路并购76家化工企业。“在解决化工困境”的同时，2003年，蓝星总资产达到200亿元。 化工部撤消之后，化工企业一直群龙无首，在与跨国公司竞争时总是处于弱势。2004年5月9日，在蓝星公司等原化工部直属企业的基础上，中国化工集团公司挂牌成立，任建新出任总经理。 在一年多时间里，中国化工注资106亿元，对收购的企业进行改造，建成46个项目，新增销售收入158亿元，创造利润16亿元，销售利润率超过10%。中关村那座12层的白色大厦，曾经是“蓝星科技大厦”，如今早已换上“中国化工”四个大字。 从当初一支貌似半公半私的地方“游击队”，到跻身正规的“中央军”，任建新带领蓝星走过的是一条中国企业从未走过的道路。 和洋品牌过招 20年前，蓝星在业内已小有名气。但在当时，国内的工业企业普遍没有清洗的意识，有清洗意识的也多是看好“洋品牌”。任建新有点不服气：“老外漂洋过海到中国来，难道在家门口的我竞争不过你？”他要找洋品牌显示一下蓝星的分量。 1986年，山西化肥厂30万吨合成氨装置需要系统清洗，请的那家德国清洗公司弄了几个月都束手无策。就在这时，任建新带着他的蓝星突击队赶来了,仅以其1/10的价格和短短10天的工期便完成了清洗任务。德国公司的专家汉克不相信，拿着白色真丝手帕检验清洗过的管道——发现除锈率居然是100%！汉克惊呆了，情不自禁在管道上连写了三个“OK”。 但任建新很清醒，他深知蓝星的优势除去技术优良之外，可能更多在于低廉的成本。并且在当时，他手里只有“蓝5”、“蓝826”两项国家专利发展起来的一部分清洗技术，他希望通过国际交流与合作来完善蓝星的技术体系。 1989年，任建新与日本BC工业洗净株式会社结成了友好关系。BC当时的销售收入大约600亿日元，比蓝星要多。每半年，任建新从蓝星派出十几个技术和经营骨干到日本参加培训，一方面是学习工业维修、维护、清洗等方面的技术，更重要的是培养工程项目管理人员。在这种虚心与坦诚的学习中，蓝星获得了跨越性的发展。在一次对扬子石化的清洗业务中，日本人道奇作为专家直接推荐了蓝星，而蓝星用对方1/10的价钱、比对方少10天的时间击败国外竞争对手，这是蓝星清洗全套大型成套装置的标志。 从此，有蓝星参与的清洗工程招标会上，就再也见不到外国公司的身影了。时任蓝星副总经理、原北京化工大学教授的刘宪秋回忆起那时的辉煌，仍十分激动：“只要听到有蓝星在，其他的公司就主动退出竞标，一改以往中国清洗市场被外资公司垄断的局面。” 有人曾问：“我国的一些大型央企多少有点垄断的性质，但您常说中国化工是一个完全竞争型企业，依据是什么？” 任建新答：“我们从一开始就是靠竞争起家的，不找"市长"专找"市场"。有人说，今天的中国全社会都在竞争往高处跑。这没错，但我认为赛跑者有两种人，一种人是背着板凳在跑，在竞争中找制高点也找到了自己的位置；另一种人是只往上跑但自己没有背着板凳，板凳总想让政府帮助他们背，因此他们即使能到达制高点也不会有自己的位置。” 1995年，美西蓝星公司成功地清洗了美国北加州某大型空军基地地下输油管道，受到美军专家的高度好评。美国三大清洗公司总裁激动地对媒体宣布：蓝星公司的清洗技术至少要比欧美领先20年，任建新是“世界清洗大王”！这顶“高帽”给了任建新很深的刺激——“我何时才能真正成为"世界清洗大王"？”然而，不到10年的时间，任建新就真的实现了他的梦想。 传奇的海外行动 任建新不仅是一位善于经营实体的创业者,在资本市场也是长袖善舞。10年来，他成功并购重组了107家国有困难企业，现在又创造了一系列国际并购的传奇。2006年4月被任建新全资并购的凯诺斯公司，是澳大利亚最大的乙烯生产商。而就在3个月前，他才刚刚并购完法国最大、世界第二大的蛋氨酸生产企业安迪苏。更令人瞠目的是，就在其后半年内，任建新又并购了法国罗地亚的有机硅和硫化物业务。而且，并购股权全部都是100%！ 国际媒体和整个行业开始关注中国化工。他们百思不得其解，这位年龄不算大的中国国企老总，究竟有什么魔力，让这些世界知名化工企业都欣然归于他的麾下。 法国安迪苏集团是世界第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率为29%。蛋氨酸是我国化工领域多年攻关未果的项目，而作为家禽饲料必要添加剂，蛋氨酸关系到中国农业的发展。一次，一位老部长对任建新说：“蓝星这几年解决了很多化工系统的老大难问题，你们把有机硅、工程塑料、TDI、双酚A装置都开起来了，填补了国内空白。如果你能再把蛋氨酸这个项目做好，我就服你了！”领导发话了，这好比“军令”啊！任建新一回到办公室，便立即商讨技术引进与合资生产的可能性。2002年，他让下属联系安迪苏，希望引进蛋氨酸生产技术，但安迪苏一直没有明确的态度。 任建新琢磨，安迪苏是个优秀的公司，不仅有先进技术，而且有一个优秀的管理团队和一支优秀的员工队伍。如果全面收购，就能使两地企业产生巨大的协同效应。用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来、盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。 任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障，但对方仍然很谨慎。他就主动和安迪苏公司的大股东和高管保持频繁接触，并和他们交上了朋友。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。 安迪苏高层渐渐感觉到，眼前这位中国央企老板很有人情味。双方开始了紧锣密鼓的谈判，终于，在安迪苏的一次股东大会上，他们达成了一致：让中国公司并购！被中国公司并购会有更大的市场前景！ 低调操盘 强势成长 每天早晨7时许，在北京中轴路上，总能看到一位身着短裤背心、脚穿运动鞋的中年男子在快步疾行，他就是任建新。步行40分钟后，再乘车于8时准时赶到办公室。他不打高尔夫，也没有其他嗜好。49岁的任建新从不休节假日，即使春节期间也要呆在办公室。20多年来，任建新在公众视野中是“神秘”的，他很少接受记者采访，低调处事是人们对任建新的第一认识，那么他究竟是怎样一个人？他又是凭借什么成就今日的辉煌？跟随他多年的亲密伙伴说：“那得写部小说。” 任建新出生于甘肃兰州一个干部家庭，排行老二。到农村插队时，爸妈给他带了一套“红宝书”—— 《毛泽东选集》 。任建新还带了一个“东西”——耿直的个性。一次外出劳动中，一些大龄知青偷掰老乡的玉米吃，任建新坚决不参与，9个知青就把这个“刺头”给收拾了一顿，年少的任建新接受了社会大学的第一堂课。从此，他努力学习《矛盾论》 、 《实践论》 ，学会用辩证的眼光看世界，用实践的方法解决问题。他的为人处世渐渐征服了人心，知青中的追随者也越来越多，最后是任建新成了这9个人的“头”。他的朋友忆及此事不胜感慨——现在任建新具备的素质，在他16岁时已初现端倪：“他善于说服别人，讲话极具鼓动性，也善于扭转危局。” 1996年，任建新并购一家国有企业时，职工们因为担心饭碗被砸集体上访。任建新闻讯前去平息局面，他的出现激起人群更大的骚动。混乱中任建新忽然看到人群里站着一位老者，他立刻拽过一把椅子，招呼老人坐下：“大爷，您这么大岁数了别站着啊，有话咱们坐下来说。”又一眼瞥见老人手里端着茶杯，“大爷，我实在渴了，您的水让我喝一口好吗？”老人连连摇头：“任总，这是我喝过的水，再给您喝怎么合适……”话还没说完，任建新拿过结满茶垢的玻璃杯，仰头就是几大口，他的“平民”举动让人们安静下来。任建新借机提出分别召开座谈会的建议，赢得了与职工们沟通的机会和时间。 曾有人这样描述任建新：“他是一个做事有韧劲的人。他认准的事，一定要干成。”有人说他极度自信，员工都对其敬畏有加。星火化工厂厂长郑重曾跟随任建新多年，对此他一笑置之：“任总的确非常自信，一旦认定的事就坚持到底。但他不独裁，只要别人说得有道理他都会听。他发火是有的，但对事不对人。” 在大多数人眼中，任建新一向是有情有义的。任建新曾裁减了公司机关44%的冗员，连自己的妻子都下了岗。但在蓝星裁人，从不会解聘了事，任建新总是想办法开辟新的岗位，甚至投资“马兰拉面”、“中车汽修”等产业，安置下岗员工。如果公司看中了哪个人，即使他没能胜任委派的工作，任建新也总是继续尝试着为员工更换新岗位。 蓝星收购的企业大多是濒临倒闭的国企，蓝星并购一家，便救活一家，但也把自己的“老本”赔进去很多。2003年蓝星的整体利润只有1亿元，资产负债率高达70%-80%。有人评价任建新的飞速扩张是因为他对于兼并重组、规模经营有特殊的嗜好，也有媒体刊登出一段据称是蓝星内部人士的评价：“任建新其实不是一个完全的企业家，他是一个有着很强烈政治诉求的人。”然而，这个说法很快被蓝星一位干部推翻了，他说任建新经常告诫下属的一句话是：“我们是在做企业，政治的事情少掺和。”这位干部还言之凿凿地说，任建新曾经有几次机会去政府部门任职，但他都没有去。坊间也有传闻说，任建新的举动不过是为着报恩——作为从地方上成长起来的企业，任建新遇到了不少干扰和压力，每到危局都获得原化工部领导的鼎力支持，任建新回报的方式并非送礼，而是将化工部属下的包袱企业一一解决掉。 这一说法获得了任建新的伙伴周传荣的认同：“他是个知恩图报的人，第一次主动请缨接星火化工的时候，风险的确很大，但他认为，为了解决部里的困难，就是拼了蓝星也要去做。” 把理想深埋进市场 做大事的人都有一个共同的特点：不为眼前的利益所动。这在任建新的身上体现得尤为突出。他的眼光总是跨越到常人看不到的地方，以至于每每做出的决定最初都让公司管理层感到匪夷所思。 为了长远目标，任建新砸锅卖铁都二话不说。1995年，蓝星公司出产的防冻液出现质量问题，任建新根本没有核算成本就下令召回全部产品，并承诺对造成腐蚀的汽车部件加以赔偿。那段时间，退货在蓝星公司的大院里堆成了一座小山，索赔的人更是络绎不绝，其中也不乏浑水摸鱼者，然而任建新睁只眼闭只眼，来者不拒。最后财务核算时发现，蓝星因此损失了数千万元人民币，这相当于蓝星当时一年的利润。然而，经过这次事件，产品质量改善后，蓝星防冻液赢得了消费者的尊敬和信赖。不仅原有的客户没有流失，还增加了新的市场份额，“产品如人品”的质量观也由此深入人心。任建新就此对管理层说：“当初为什么没有先核算成本？品牌和信誉是没法拿钱计算的，再说等算出成本来，一切都晚了。”“那些浑水摸鱼者不就是我们新的客户吗？” 上世纪90年代，蓝星清洗的资产规模已经达到了数亿元，那时便有人劝任建新改制，将他们自己一手打造的企业私有化。但任建新坚持把公司100%国有，说蓝星的发展不能违背“兴业报国”的初衷，改制方案也从此被束之高阁。 在为企业求得利益最大化的同时，任建新早已放弃了个人的小利。迄今为止，无论是蓝星，还是中国化工旗下任何一家上市公司里，都没有任建新的个人股份。也就是说，当他离开蓝星、离开中国化工时，他领取的将只有退休金。也正因如此，尽管20年来，他完全独立控制着“中国最具发展潜力的集团公司”，但却从未在中国富人榜上出现过。 特立独行的任建新让很多人困惑不解：他到底想要什么？ “他的理想是什么，我说不准。但绝不是用简单的利益和金钱可以衡量的，所以他的眼界，能够到达别人看不见的高度。”刘宪秋这样说。在蓝星集团迁京前后，与任建新一起创业的几个伙伴先后离职。他们早已明白，在蓝星他们不可能像其他公司那样，以创始人身份得到产权量化的实惠。但他们也理解任建新的抱负，所以走后均未听到谁有只言片语的埋怨。 任建新很不愿意被描述、被评论，尽管前进的路上崎岖坎坷，但他只有现在时，没有过去时，他仍在不知疲倦地疾行。 23年前的一个夜晚，一位26岁的青年带领着6名同龄人，坐在中国大西北一座矿山的半山腰，仰望着天空，他们难以掩饰激动的心情，因为这一天他们第一次享受到了创业的快乐——圆满完成了第一单生意。 看着满山遍野矿工拎着的矿灯，他们觉得就像满天的星星在闪烁。这位青年顿时激情满怀，从此立下一个宏愿：要让他们的企业像那星斗一样，遍布中国，照耀世界。他做到了。 § 人物故事 总经理任建新任建新 44岁的任建新是一个谜。即便在他突然发动了一场对韩国第四大汽车厂商的惊世并购后，媒体依然无缘识其真容。当我们试图求解这个大胆而冒进的商业行为的背后逻辑时，却意外打开了一只隐秘黑匣：一个200亿企业王国和其缔造者的“非典型”商业故事。 早春二月的北京乍暖还寒。清晨，北三环中路的一栋老式灰色写字楼前，十几个中年妇女正在有组织地从卡车上卸下成千上百个砂锅，领头的妇女40岁出头，个子不高，正埋头清点着数目。很少有路人注意到这个叫潘静的女子，更少人知道她的丈夫是任建新——中国蓝星集团的总经理。 现在，几乎所有人都把蓝星看作一头潜伏在平静水面之下的巨鲸。去年12月，韩国第四大汽车制造商双龙汽车公司的债权人宣布，在国内外多家竞标收购者中，中国蓝星集团成为收购双龙汽车的优先买家。蓝星击败的对手是像通用这样的跨国汽车巨头，也包括中国最大的汽车集团上汽。双龙的主要债权人长虹银行(ChohungBank)甚至表示：“在收购价格、保障就业和收购后的增效作用等方面，蓝星集团的整体得分最高。”而业内人士相信，双龙债权团的要价至少在6亿美元以上。据称，蓝星集团还提出2010年之前在韩国投资7亿美元，以改善双龙汽车的生产设备，并加强研发力量，在中国另外投资3亿美元，以发展市场营销和客户服务网络。 然而在此之前，蓝星只是一个以化工为主业的大型国企集团，仅仅因为旗下经营着一个规模尚小的汽车连锁维修企业，就要并购一家远在异国、负债累累的整车制造厂，这让西方分析人士实在莫明其妙，他们只好把它当作中国汽车行业非理性投资的又一例表现。 别急，还有更让人心跳的大手笔。蓝星正在谋求和化工部下属的昊华、华神两大集团合并，组建一个继中石油、中石化之后的第三大石油化工新贵“中国化工集团”。新公司的注册资本为57亿元，资产规模为300亿。按照计划，新的中国化工集团将对蓝星、昊华和华神三大集团的近300家子、孙公司进行整合，并入10大子公司中。 在这一系列眼花缭乱的商业动作后面，隐藏着一套外人看来难以理解的复杂逻辑。而所有问题的答案只掌握在一个人手中。所以你需要知道：任建新是谁？ 很遗憾，他从未进入过媒体眼中的知名企业家群落，我们在《Forbes》的中国富人榜上也找不到他。他是如此的低调，以至于我们只能翻蓝星集团的内部报纸才找到一张他的照片。 他发迹于中国最缺乏商业土壤的城市之一——甘肃兰州，走过了一条与同时代企业家完全不同的道路。他有充足的理由将其缔造的企业私有化，却在做大后拱手将其100%归为国有。他的早年经历很接近硅谷创业家们的“车库故事”，最终却成了一名体制内企业的掌权者。 数位接近任的身边人士称，他的性格暴躁，极度自信，但既不贪财也不好色，时常有商业上的奇思妙想。他的很多商业行为完全不合牌理，却恰好迎合了一个转型社会的需要。他是蓝星说一不二的绝对独裁者，员工对其敬畏有加。在总经理的位置上他已经呆了20年，而且蓝星从未被派过董事长或党委书记。 他领导着一个横跨十大产业，有3家上市公司，总资产200亿，年销售收入102亿元的庞大企业集团，但2003年的整体利润却只有区区1亿元，资产负债率却高达70-80%。内部人都知道，任对于兼并重组、规模经济有着不一般的爱好。他常说的一句话是：“如果1000粒米中能够有一粒成功也是不错的”。 在蓝星集团的宣传册上，概括了他总结的“蓝星观念”，人才观是天生我才必有用；用人观是吃里扒外的人不能用；义利观是最鄙视见利忘义的人等等。 他让自己的哥哥、妻子、妻弟等都下了岗，然而，任的妹妹、妹夫仍然在管理蓝星在美国的业务，任的弟弟也在改制后的马兰拉面担任总经理。任甚至请了一位韩国人担任蓝星的副总经理。这位名为赵苏珊的女士据称出身望族，收购双龙正是她在其中穿针引线。 |
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