词条 | 江西长运 |
释义 | 股票简介 证券代码:600561 证券简称:江西长运 公司名称:江西长运股份有限公司 公司英文名称:Jiangxi Changyun Co.,Ltd. 交易所:上海证券交易所 公司曾有名称: 证券简称更名历史:G长运 江西长运 工商登记号:360000110006516 注册地址:南昌市高新开发区火炬大街759号 办公地址:江西省南昌市高新技术产业开发区火炬大街759号 注册资本:18572.4万元 法人代表:葛黎明(点击查看葛黎明是否在其他公司任法人代表) 董事会秘书:黄笑 成立日期:1993-04-03(点击查看同月成立的上市公司) 股东简介江西长运股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)是经江西省股份制改革和股票发行联审小组以赣股(1992)第03号文批准,于1993年4月采取定向募集方式设立的股份有限公司。2002年6月12日经中国证券监督管理委员会证监发行字(2002)61号文批准,本公司于2002年7月1日向社会公众发行人民币普通股3000万股,并于2002年7月16日在上海证券交易所正式挂牌交易。根据公司2004年第一次临时股东大会决议,公司以2004年6月30日总股本92,862,000股为基数,于2004年10月21日,按股权登记日2004年10月20日登记在册的股东持股数,按每10股转增10股,新增注册资本92,862,000元,转增后公司注册资本185,724,000元,公司于2004年12月17日在江西省工商行政管理局办理了注册变更登记。 经营范围公路客货运输、仓储、集装箱货运、道路清障及停车、汽车修理一级、货物装卸、汽车摩托车检验、轿车出租、进出口贸易、橡胶制品、汽车零部件、针纺织品、百货、玻璃仪器、五金交电化工、电子产品、计算机及配件、办公机械、农副产品、汽车、家具、金属材料、建筑材料的批发、零售、物业管理(以上国家有专项规定除外)。 公司经营公司是以公路客运为主业的股份制企业,主要从事公路客运、客运站点建设及维护运营、旅游服务、汽车租赁、物业管理等业务。 公司成立以来,面对运输市场的激烈竞争,树立现代企业经营管理理念,在公路客运方面先后采用了责任经营、租赁经营等模式,充分调动了经营者的积极性,使公司的经济效益稳定上升,1993年到2000年的8年中,公司以平均每年16.9%的良好的投资回报率回报股东。 同时,公司战略性地进行了公路客运服务产品结构的调整。公司在原有地区性干线客运网络逐步成熟的基础上,从单纯的旅客运输向旅客变游客的方向拓展,已初步完成了"以高速公路快速客运为中心,以旅游业为新的利润增长点"的服务产品结构的转型,并以之为企业核心竞争力。公司高客业务收入和旅游业务收入在2001年主营业务收入中分别占21%和23%。 江西长运股份有限公司(SHA:600561,简称“江西长运”),前身是国有江西长途汽车运输公司。几代人以艰辛努力,从一家居于一隅的江西地方性小企业,以地段优势、政府扶持和略胜一筹的购并策略在竞争混乱的市场中不断壮大,并获得上市资格,成为业内首家上市公司,被誉为“公路客运第一股”。董事长张平(简称“张氏”)先生因而获得当地政府和交通部的多项殊荣。截至2008年6月底,江西长运拥有客运站场18个,运营建制车辆1700余辆,经营线路653条,占据了南昌市跨省、跨区道路旅客运输市场85%以上和江西省高速公路客运市场66%以上的份额,在南昌市于2001年初就已具有绝对的垄断与独占地位。 公司历程江西长运股份有限公司的历史源头可上溯到1925年开始修筑南(昌)莲(塘)公路时起,1928年南莲公路通车后设立南昌总车场。1949年5月22日南昌解放,是年8 月23日,将原南昌市公共汽车营业所、交通部第二运输处南昌分处汽车站、江西省公路局南昌汽车总站合并,成立南昌汽车总站;1950年2月成立江西省国营汽车运输公司南昌分公司;1959年将江西省国营汽车运输公司南昌作业区、南昌保修厂及直属车队合并,成立江西省交通厅汽车运输局南昌中心站;1962年1月1 日更名为江西省交通厅汽车运输局直属分局;1969年6 月更名为江西省交通运输公司汽车运输团,1972年2月更名为江西省交通邮政局汽车一团;1973年更名为江西省汽车运输管理局直属分局;1982年更名为江西省汽车运输总公司南昌公司;1988年根据省府(88)2号文件关于江西省交通运输管理体制改革实施意见,“江西省汽车运输总公司南昌公司”划归南昌市,更名为江西长途汽车运输公司。 1992年10月29日,经江西省股份制改革联审小组赣股[1992]03号文批准,由江西长途汽车运输公司和中国银行江西省信托咨询公司共同发起,于1993年4月3日采取定向募集方式,设立江西长运股份有限公司。 2002年7月16日,一声锣响,江西长运股票在上交所上市。作为张氏称之为“二次创业新起点”的上市活动,其目的不仅是为了打通道路运输企业购并的融资通道,也是为了全面提升市场竞争能力,更为了建立现代企业制度。 实际情况可能如某位高管曾经说:“江西长运好比种地种成万元户的农民,洗脚上堤后,开始穿上皮鞋,开始想别的心事了。”也有位离开该司的优秀财务管理者不无愤慨地评价说:“他们的上市等于是政府圈地,如同穿金蓑衣的农民成了暴发户,管理上不是变得更好,而是更坏,老板也更加自以为是和轻视人才了。” 但客观地评价,无论怎么说,张氏集团充分利用南昌总站的资源优势将公司成功运作上市,既是江西长运发展至今之最鼎盛的阶段,也是张氏全面管理江西长运取得的最高成就,张氏集团因此同当地政府的关系保持了近五年的蜜月期。也正因为张氏对政府权力的“井绳情节”,以及过于具有泛行政化的国企管理理念,更因为市场化实践经验的欠缺,以及对资本效应的期望值过高,方才将张氏的最高成就终结于此。 资本与管理的挽歌省会城市基本上都有一至两家大型道路客运企业,这些企业通常配有完备的车队、车站、修理厂和相当数量的挂靠营运客车以及客车零配件供应、石油销售等产业。尽管属于“大而全”的经营模式,由于这些产业以国有资产为主,加上当地政府或行业部门独许授权的线路经营权,故而,这些企业一般在所属地处于资源独占地位。张氏集团坚持的“张氏购并基本法”因其条件过于苛刻必然使得购并周期过长,而当地政府部门容易人为干涉或牵头招商引资,相关企业也往往会乘机设法实现改制。在盘活资金之后,这些企业着力强化管理水平,即可优化主业结构和提升竞争能力。 正因为此,张氏江西长运不仅是购并省外一级城市客运公司的计划全部落空,连管理与服务水平也被它们甩在了身后。 同时,因为类似原因,以及相关企业部分完成MBO或其它情况,张氏集团对列入购并计划的二级市目标公司的收购,也出乎意料地日趋艰难起来,耗资巨大方才偶有所获;管理与服务方面,居然不能向部分二级市客运公司看齐。 张氏集团过于重视主业扩张,但不仅不关注行业和地区变化,也不关注主业管理。自2006年初开始,铁路网络不断延伸与运营手段不断改进,动车速度与票价方面的比较优势,以及其他省际线路的贯通,其相对便宜的票价和有所改善的服务;同时,航空运输的服务方式和交易方式也在发生巨大的变化,都直接对道路客运行业产生深远影响。 2006年,有人曾就此提出,就道路客运主业和资本运营而言,要及时调整经营和购并战略:不仅要将高速公路客运作为效益增长点,也要注意进入关联城乡交通体系,尝试购并相关企业;也要加强对周边省份县级客运站场的收购,争取以县级客运网络竞争相关地级市和省会城市客运市场。只有不断增强购并实力,才能获得网络化营运的主动权。这些方法,能有效避免重蹈独占诟病。 尽管冬天来临,张氏集团为了坚持购并路线,继续增加对南昌总站等车站生产单位的经济任务指标值,间接放任的管理指标往往形同虚设,遂致管理弊端日益凸显:南昌总站为了完成任务,甚至于不惜一切手段削减基本的正常开支,绞尽脑汁向旅客和相关客户“深挖钱”,充分发扬张氏经营赢利秘诀;其他车站自然是毫无例外地,也纷纷加入到疯狂的市场掠夺与偷工减料行列之中⋯⋯ |
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