| 词条 | 技术领导之路:全面解决问题的途径 |
| 释义 | 《技术领导之路：全面解决问题的途径》一书不同于其他讲述管理的图书，温伯格并没有大量阐释原理、定义，而是通过现实当中的故事启发读者自己找到最终的答案。本书在美国项目管理学会的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中，被确定为重要的参考文献。 图书信息作 者：（美）温伯格（Weinberg,G.M.）著；余晟 译 出 版 社： 电子工业出版社 出版时间： 2009-12-1 页 数：512页 开 本： 16开 ISBN 978-7-121-09795-9 分类： 图书>>软件工程 估价：69.00元 内容简介搞定技术问题并不简单，但与人打交到也并非易事。作为一个技术专家，你是否在走上管理岗位时遇到了各种不适“症状”？《技术领导之路：解决问题的有机方法》一书将帮助你成为一个成功的解决问题的领导者。书中温伯格从一个反思者的角度阐述了要成为一个成功的解决问题的领导者必备的3个技能——MOI，即激励（Motivation）、组织（Organization）和创新（Innovation）。同时还提供了一些方法以供读者对上述3个技能进行自我分析和自我完善，最终帮助你走上成功的解决问题的领导者之路。 译者 序身份证掉了怎么办？捡起来 大概是1992年左右，我第一次见到“脑筋急转弯”，马上就被这种新鲜玩意迷住了。可惜，当年那些稀奇古怪的问题，如今都忘得差不多了，记得的只有一道题——身份证掉了怎么办？捡起来。 记得这道题，并不是因为它很难，而是因为，这些年来的许多经历，事后细细咀嚼起来，答案就象“身份证掉了怎么办？捡起来”一样简单、直白，又荒诞、无奈——或者怨天尤人，或者凭空慨叹；可是，薄薄的一张身份证，就是没法捡起来。 2006年末我着手翻译《精通正则表达式（第三版）》的经历，就是如此。 试译的时候，我一晚上就交出了六页译稿。接下来约定全书的交稿时间，我不假思索地说，最多六个月。可书拿到手的那一瞬间，整个人就傻了——五百页，整整五百页，以前是轻松畅快的阅读体验，现在是堆积如山的任务列表！ 照计划，我每天应该翻译四到五页，然而我只坚持了两天就中止了——每天下班累的要死，还得做这劳什子翻译，五百页何时能结束啊？ 于是干脆自我放纵，过了一周“轻松加愉快”的生活，到周末，我甚至在想，原来生活这么美妙，干脆取消合同，交违约金算了吧。 然而，就在这一瞬间，我忽然又想到了那个脑筋急转弯——“身份证掉了怎么办？捡起来”。现在的这张身份证，无非就是在六个月内完成这本书的翻译嘛。而捡起来的方式，就是坚持每天翻译而已。答案简单到完全不存在其他的可能，简单到毫无风险。 于是我开始忍住内心的厌倦，慢慢捡起这张掉落的身份证。五页，十页；一章，两章……每做一点点，我都安慰自己说，对了，我在一点点地捡起那张身份证。 说来也奇怪，日子一天天地过去，我反倒习惯了这样的生活，厌倦的感觉也渐渐消失了。 全书翻译就要结束的时候，一次误操作弄丢了上万字的译稿，怎样也无法恢复。痛惜了半小时之后，我忽地又一次想到了“身份证掉了怎么办”这个问题。好吧，既然无法挽回，重新来过就是了。 这一回，为什么恢复得这么快？是习惯使然吗？ 这个问题，一直保持到去年翻译温伯格的《技术领导之路》：在第四章，温伯格用现身说法讲解了，我们在成长过程中必然会遭遇“峡谷”，他总结说： 高原-峡谷模型描述了一个轮回周期，也描述了一个元周期——也就是周期的周期，这是个螺旋，就好像鹦鹉螺上一圈圈的纹路。走出低谷，不仅仅是登上另一个高原，同时也是在另一个高原上前进，这就是学习如何成长的高原。我的确是在学习新的语言，但更重要的是，我在学习“如何学习计算机语言”。这种元学习（meta-learning），清楚地说明了我对学习新语言的情绪。我不再焦虑，不再抵触，不再觉得毫无价值，而是感到激动，充满创造活力，能够处理几乎任何事情。 译到这里，我豁然开朗了：是的，现在我能更快地接受现实的解决办法，直接开始“捡身份证”，原因就在这里；我也发现，自己开始翻译《技术领导之路》的时候，已经没有了当初的煎熬：划分好进度，每日执行就是了。 《技术领导之路》一路翻译下来，我越来越赞同序言的说法：温伯格的这本书“卑之无甚高论”，并没有太多稀奇。如果“成为技术领导”是那张身份证，温伯格的书就不是传说中的《九阴真经》、《葵花宝典》，他只是告诉你，怎样才能把它“捡”起来——你仍然需要弯腰，仍然需要伸手，而他所说的只是，如何弯腰更省力，怎样伸手更合理。这时候，更大的问题或许在于，你是否愿意（是否能）按部就班地去做。 譬如在第七章，温伯格介绍了一种加深自我认识的“不起眼”的办法，写日记：每天五分钟就可以，写下自己想写的内容，过一个月再回顾；第十章介绍了一种办法，照它一步步地分析，我们发现“小小的”误会背后，原来隐藏着长长的逻辑链条；第十三章给出了协调“自己跟自己过不去”的那些“做人原则”与现实的途径…… 而温伯格的解法也是按部就班：通过持续的日记加深自我观察；通过分析交流的每个环节理解沟通的误会；通过每次一小点的转变化解自己觉得“不可更改”的原则。这样的做法，很“蠢”，但很有效——这是我的现身说法。 类似的例子，在这本书中还有许多。读完这本书，你或许会明白，尽管我们奢望“取其精华、去其糟粕”，然而这世界上的许多问题的答案并没有完美的“精华”，真正的答案反而如同“捡起来”那样平凡而简单，这时候，困扰我们的，已经不再是一个智力的问题，而是自制力、毅力和决心的问题了，而温伯格做的，就是通过一些看似机械却很实用的步骤，培养你的自制力、毅力和决心。 如果你期望成为某个专业领域的领导，或者只是希望自己能有所进步，甚至仅仅是改掉自己的一些坏毛病；我都建议阅读温伯格的《技术领导之路》：不要空想，不要慨叹，而是按部就班地捡起自己的身份证。 余 晟 2009年5月6日 前言Banzan正在逛市场，无意中听到肉贩与顾客的对话。 “我要最好的肉。”顾客说。 “本店所有的肉都是最好的，”肉贩如是回答，“在这里，你根本找不到次点的肉。” 听到这里，Banzan眼前一亮。 ——Paul Reps “Everything Is Best” from Zen Flesh, Zen Bones 这是本关于领悟的书，既有读者的领悟，也有作者的领悟。我自己花在领悟上的时间比逛一圈市场要久得多，仍不敢满足。就拿这本书来说，为写它，我花的时间超过十五年。 那还是1970年，我和Don Gause、Dani Weignberg（我妻子）在瑞士度了个夏天。Don和我正在写那本关于解决问题的书 ，而Dani在继续她关于瑞士农业社区的人类学研究。过去那些年，我和Don一直在研究那些解决问题或成或败的尝试，尤其是与计算机相关的项目。Dani则在研究新技术引入农业社区的方式。相互沟通之后，我们希望成立一个学习班，为引进新技术系统提供最有力的帮助，可是，最重要的环节在哪里呢？ 比较了成功的系统和失败的系统之后，我们很快意识到，大多数成功都倚赖少数杰出技术人员的表现。他们有些不断提出革新的技术理念，有些能充分利用其他人的想法。有些人擅长创新，有些擅长谈判，有些人是教师，有些是小组领导（team leader）。与不那么成功的同行相比，他们都具备一种少见的素质，就是能将专业技术知识和领导技巧结合起来。现在我们已经知道了，这类人很擅长创新，此外还掌握了足够的激励和组织技巧，把想法付诸实践。 他们可不是直接从工程学院、科技学院出来的技术专家，也不是管理学院培训出来的那类传统领导。他们属于一种不同的类型——他们是混血儿。这些人的共同特点是关注思维的质量。就像那个肉贩一样，他们希望自己的一切都是最好的。我们称这些人为“技术领导（technical leader）”。 Don、Dani和我新开办了一个学习班，关注“计算机程序设计中的技术领导力”，第一次活动是应Dennis Davie之邀，在澳大利亚举行的。15名学员中有14名评价它是“本人所接受的最有意义的教育”，剩下那位的评价是“本人所接受的最有意义的教育之一。”于是我们知道，我们找到了关键的一环。 之后那些年，Daniel Freedman和其他一些人加入了我们的团队，学习班在世界各地帮助几百人成为技术领导。当然还包括少数电子和机械工程师，以及其他的培训师。这些人发现，学习班上获得的知识，除去少数关于专业技术的内容之外，其它都可以直接适用于自己的工作。于是，我们逐渐删去了技术性的内容，扩大了自己的听众范围。同时，我们自己的视野也在不断拓展。 首先，我们发现，这种形式的技术领导能力也适用于许多与技术无关的问题。我们开始听说，学习班的一些学员把学到的知识应用到了非技术性问题当中。 这些人已经从一般的技术主管转型为解决问题的领导，而这并非运气使然。他们中的许多人并没有察觉到这种转型过程。从表面上看，它们似乎前一天还是技术主管，后一天就成了领导，就好像逛市场的Banzan一样。但是如果领导力只能通过突然而神秘的启蒙来获得，一个人如何能够成长为技术领导呢？ 这些年来，我们获得的最宝贵经验就是，成为领导不靠运气，而靠投入。在学习班上，常会有人好像忽然开了窍，其实我们并没有做太多——屠户随便说的几句话，就促成了Banzan的人生转折。我们的学习班没有教人怎么成为领导，只是加速针对个人的自我成长过程。这本书也是如此：读者权且当它是专为自己开设的领导力学习班即可。 在与系统打交道的过程中，我明白了，改变的过程通常是牵一发而动全身的：永远不可能一次只改变一小点。我的一举一动，其实都在重复之前某些问题的解决办法。为了进步，我使用不一样的做法来补充以前的行为。这就好像种子，我已经具备了所有值得培育的行为，剩下的只是择优养育。 我认为，领导能力的是一个培育的过程，而不是监管他人的生活，所以这本书只是指导读者驾驭自己的发展。其中的方法就好像我们学习班中的方法一样，不是用来生搬硬套的，而是针对你的具体情况的，它们温和、现实而充满乐趣。 尽管如此，转变的过程并不会感觉一帆风顺。因为转变是困难的，书中也提供了心理支持的内容。其中那些领导的榜样能帮助你破除先前阻碍自己的迷执。那些转变的榜样能告诉你，旧的观念被淘汰时会发生什么。另外还记录了一些人的叙说，介绍他们成为技术领袖时的感受，这样你就知道自己并不孤单。我知道，你会找到专属于自己的领悟，我希望这本书能贴心陪伴你，逛完整个市场。 G.M.W. 1986年6月 Lincoln, Nebraska 序Jerry Weinberg讲过一个故事：天文学家在花园俱乐部演讲，介绍宇宙起源的“大爆炸”理论。介绍结束，后排一位女士大声说：“年轻人，事情不是这样的。世界其实是驼在一只大龟背上的。” 这样的说法常人无法想象，天文学家却毫无意外，他冷静答道：“那么，大龟趴在哪里呢？”，女士的回答同样冷静：“显然，在另一只大龟身上。”天文学家觉得自己胜券在握了：“那么，请您告诉我们，这另一只大龟趴在哪里呢？”。女士平静地笑笑，信心满满，“不，别客气，海龟是一只一只叠起来的。” Jerry Weinberg的书很多时候类似他的故事——就好像层叠的海龟。他的书很难一口气读完，因为每一章的内容都像他讲的那些小故事，包含许多层的意思。我多次发现自己停下来思考——思考Jerry刚刚说过的话，思考我针对Jerry的话的思考，思考我针对思考的思考……我想你知道我要说什么。所以我先给读者提个醒：Jerry的写法往往会引发严谨的思考。 一方面，《技术领导之路》是一份非常实用而详尽的指导。另一方面，全书又都在打比方，其中随处可见日常熟悉的事物——讲授管理技巧，靠的是关于弹子球、Tinkertoy玩具 和电热毯的故事。再一个方面来说，这本书讲的是管理技术工程的哲学和心理学。 尽管本书令我偏爱有加，但也存在些问题。最重要的问题就是篇幅太长，Jerry在每一章中开列了太多关于思考和管理的想法和规则，如果 你走马观花地看过去——为了写这篇序言，开始我就打算这么干——基本就会一无所获。问题之二是篇幅太短。你以为Jerry就要告诉你如何解决世界上的主要问题了，书也就读完了，你发现，其实Jerry只是鼓励你自主独立思考。 回头看看，我觉得自己是被标题误导了。我猜你甚至会说，这本书与成为技术领袖没什么关系。但是实际上，这本书的核心内容是与Jerry所有的书一样的：如何思考，以及如何审视你想问题的思维。循着层叠的海龟往下，Jerry指出，在管理和人事协调的实际问题中，大多数显而易见的解决办法其实偏离了问题的核心。所以，他提出简单易行、但又截然不同的办法，来看待我们自认为已经了解的事物。 读者有幸，Jerry Weinberg把剖析复杂的技术和管理问题——尤其是现代的组织中，两者不寻常的混合体——作为毕生的工作。他的每句话都直指要害。我一而再再而三地发现，自己一面开怀大笑，一面尴尬不已。 还有一点。任何一篇负责任的序言，都应该为书本推荐适合的读者群。本人当然也会这么做。对于这本书，我诚挚地将它推荐给：（A）管理者；（B）被管理者；（C）认识A类或B类人群，或是在他们身边的人。如果你有幸落入其中一类，这本书你必须读。 1986年6月 Ken Orr, President Topeka, Kansas Ken Orr & Associates, Inc 目录前言 Ⅳ 序 Ⅹ 第1部分：定义 3 第1章 领导力究竟是什么？ 5 领导难当 7 直面领导力 9 领导力：传统但有缺陷的解释 11 截然不同的模型 13 解释事件的方式 15 定义人的方式 17 定义关系的方式 17 对待变化的态度 19 对领导力的全面定义 21 问 题 25 第2章 领导方式模型 27 激 励 29 头 脑 31 组 织 31 领导力的MOI模型 33 技术领导的工作 35 总有更好的办法 39 问 题 41 第3章 解决问题的方式 43 理解问题 45 管理思维 49 保证质量 53 问 题 57 第4章 领导的成长 59 熟能生巧 61 重大进步 63 跌入低谷 65 真实世界中的成长 67 成长的感觉 71 元周期 73 问 题 77 第5章 我做不到，因为… 79 我不是主管 81 我不是当领导的那类人 85 我的技术会退步 87 成长的压力很大 89 我不用那么强大 91 问 题 95 第2部分：创新 99 第6章 创新的三大障碍 101 你清楚自己吃的甜点吗？ 103 第一大障碍：看不到自己 105 第二大障碍：没问题综合症 107 第三大障碍：唯一办法信念 113 摘要 119 问 题 121 第7章 加深自我了解的工具 123 测试你的积极性 125 你的第一反应 125 你的个人日记 127 写什么 129 有什么用 131 问 题 137 第8章 提升创新能力 139 解决问题的领导的中心教条 141 创造性错误 143 偷来的想法 143 遭误解的偷来的想法 145 综 合 147 为什么想法看来不道德 147 问 题 151 第9章 眼光 153 事业线 155 事情本身不重要 159 成功孕育失败？ 161 眼光的核心作用 163 为什么眼光成就创新者 165 你的眼光 167 问 题 171 第3部分：激励 173 第10章 激励他人的第一大障碍 175 自我测验 177 一个交互模型 179 交流的表层 181 交流的里层 181 Satir的交流模型 183 为什么交流会走样 191 开启清晰交流之门 193 问 题 197 第11章 激励他人的第二大障碍 199 麻烦的任务 201 面向任务方式的教训 203 面向人的方式更好吗？ 205 温伯格的目标 207 计划与未来 207 第二大障碍 209 领导也是人 211 问 题 215 第12章 帮助其他人会发生的问题 217 帮助是本能？ 219 努力提供帮助：训练 221 关于帮助的一些教训 225 帮助与自尊 231 问 题 235 第13章 学会激励他人 236 始终真诚（无论你是否刻意） 239 生存规则 241 元规则 241 化规则为指导 243 真诚地关心他人 251 你应该在什么时候，以什么理由阅读卡耐基 253 问 题 257 第14章 力量从何处来 259 作为关系的力量 261 来自技术的力量 263 专业技能就是力量 265 维持力量 267 问 题 271 第15章 力量、缺陷与一致 273 机械性问题 275 行为的成熟模式 277 对待你自己的机械问题 279 我必须时刻自然而真诚 283 我必须时刻保证毫无缺陷 285 心口一致的代价 287 问 题 293 第4部分：组织 294 第16章 培养组织力 297 力量转换 299 Edrie的力量转换的例子 303 积累分数 305 运用力量 307 问 题 311 第17章 解决问题团队的有效组织形式 313 组织形式列表 315 个人打分及投票 317 强势领导 319 一致意见 319 混合的组织形式 323 功能决定形式 325 附 录 329 问 题 331 第18章 有效组织的障碍 333 第一重障碍：抓大目标 335 第二重障碍：把人当机器来摆布 337 第三重障碍：亲自动手 339 第四大障碍：奖励低效的组织 341 全面的组织 343 问 题 347 第19章 学习成为组织者 349 实 践 351 观察与试验 353 寻找差异：他们在尽力做到最好 355 找出接错的电线 357 为差异正名 359 把自己当做团队的模型 361 成功后仍要改变 363 问 题 365 第5部分：转变 367 第20章 领导要面对的考核 369 教授的开学第一天 371 致命的问题 373 用乘法给领导算分 375 改进的策略 377 教学能力和领导能力可以学得到吗？ 377 第一天的分数 379 可能的解决方案 379 问 题 385 第21章 通过自己的领导力考验 387 对高层管理者的考验 389 经受考验的能力 391 如何应付搅局者 391 Arnold的办法 393 Ramon的办法 397 正确的方式 397 运用与滥用考验 399 问 题 403 第22章 个人转变计划 405 试 验 407 对改变的心理反应 407 个人成就计划 409 有用吗？ 413 计划的构成 415 问 题 419 第23章 时间从哪里来 421 专注于目标 423 一心二用 427 最便宜的学费 431 问 题 435 第24章 支持从哪里来 437 支持系统 439 技术资源支持 441 来自批评的支持 443 对成长的支持 443 对康复的支持 445 情绪支持 447 精神支持 449 维持领导力的支持 449 问 题 453 结 语 455 参考书目 467 书摘第1部分:定义 第1章 领导力究竟是什么? 领导力类似于性。许多人羞于谈论,却永远能激发强烈的兴趣和感受。如果你觉得领导力不是个轻松话题,那么,这本书你选对了。 每个人都说,性非常美妙,但如果你在这方面遇到问题,该跟谁说?如果你觉得领导力这概念很杂乱,说起来难为情,有时简直是种折磨,那么你并不孤单,虽然看起来是如此。在这本书里,你会遇见理解、帮助和同情。 看上去异常性感的对象,实战起来往往令人沮丧。“有领导相”的人也是如此。他们相信,要做好这一切,凭本能就可以,而不需要锻炼——显然更不是依靠阅读。如果你不满意自己在领导岗位上的表现,这本书会给你希望:事情并非必然如此。 领导难当 据弗洛伊德说,我们关于性的偏见形成于孩童时期。我想,我们关于领导力的感觉也形成于此时期。如果你总觉得“一个人告诉另一个人该干什么”的做法有些不对头,那么你的经历可能与我相同。 读小学时,我算是非常聪明的孩子。老师觉得我应该是领头的学生,但同学非常讨厌我。老师在课上点我的名,同学在课下孤立我——这还是好的。不好的时候,他们根本就不和我玩。这样的经历,让我很快察觉到了当领导的危险。 尽管课本说每个好公民都有可能成为领袖,校园生活却让我为当领导的任何想法感到羞愧。于是我学会了避免成为领导。如果无法逃脱,我通常会坚决抵制。只要有可能,我都假装领导力问题不存在。为了让自己彻底放心,永远不要面对领导的问题,我选择了去开发计算机软件。 但这没用。只要我有份还算不错的技术工作,同事就开始对我更加尊敬。因为尊敬我,他们来找我要建议,让我带头。如果我精明点,可能会与他们保持距离,拒绝接受和给出任何建议。可是我比较单纯,而且,我也喜欢给人建议。 …… |
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