| 词条 | 绩效管理方案设计与实施 |
| 释义 | 《绩效管理方案设计与实施》能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——快速提高绩效管理水平，科学地进行绩效考核，合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。提出了绩效管理模型、组织绩效模型、能力素质模型、满意度模型、绩效考核指标体系等模型工具，阐述了如何构建TP绩效管理体系，为解决我国企业绩效管理实践中遇到的诸多难题提供了切实有效、系统性强、易于实施的解决方案。这些解决方案是水木知行绩效管理咨询公司将绩效管理的理论与中国企业实践相结合并进行创新的宝贵结晶。 图书信息丛书名：绩效管理实务丛书 书 名：绩效管理方案设计与实施 作 者：赵国军 出版社： 化学工业出版社 出版时间： 2009年08月 ISBN: 9787122057884 开本： 16开 定价: 45.00 元 作者简介赵国军，水木知行绩效管理咨询公司高级合伙人，著名绩效管理专家，清华大学工商管理硕士。曾多年从事企业管理工作，并有大学任教、国家部委重要岗位任职工作经历。具有多年企业管理咨询及管理培训工作经验，为中国烟草、中航技、康佳集团、金星啤酒集团、威海家家悦超市、远大集团、北方集团、汇通集团、保定商行、广州鸿邦等100多家不同行业的企业提供过管理咨询和管理培训服务。 推荐序在管理学界反思美国何以发生次贷危机并引起全球经济危机之际，《水木知行绩效管理实务丛书》出版了，希望这套丛书所阐述的思想、经验、方法以及工具能为中国企业绩效管理持续提升，为中国企业稳定、快速发展做出贡献。 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 “激励人做事”是非常复杂的管理活动。首先，激励人做事涉及到管理者和被管理者的充分互动，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取适当的激励方式激励后者完成目标。在这个过程中，被管理者的性格特征是非常重要的影响因素。正是因为东西方文化与民族性格特征存在着巨大的差异，因此“激励人做事”应具有权变性和适应性，在绩效管理实践中必须充分考虑经济社会历史发展阶段以及民族性格特征等因素，惟有这样，才能真正激励员工提高积极性，促进企业绩效的提升。其次，在“激励人做事”过程中，不能忽略必要的监督和控制，反思这次经济危机的根源，对有关金融产品及有关高管人员监督管理不力是其根源之一。这次危机启示我们：将一个企业的命运寄希望人们的自律是不可行的，因此在激励人做事过程中，一定要做到激励与约束控制的平衡。 水木知行绩效管理咨询公司成立四年来，专门从事绩效管理咨询和培训。积累了很多比较适合中国发展阶段以及东方人性格特征的绩效管理模型、工具和方法。 本套丛书最主要的特点就是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，本套丛书除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外，还引用了大量的实际案例，大大增加了实用性。 预祝水木知行获得更大发展，衷心祝愿本套丛书能为企业中高层管理者、广大人力资源工作者提供有效的、切合企业实际的绩效管理解决方案。 清华大学经济管理学院教授、博士生导师 金占明 前言某著名咨询公司的最新全球调查表明，在美国次贷危机引起的全球经济发展动荡衰退之际，绩效管理是公司面临的首要管理难题，如何加强以绩效考核为核心的绩效管理工作是所有公司面临的挑战。值此危机与挑战并存之际，希望水木知行绩效管理实务丛书的出版能为中国企业绩效管理实践奉献一些经验、思想、方法和工具，为中国企业绩效管理提升做出贡献。 美国管理学家罗宾斯认为： “管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成更有效的过程。”从这个定义可以看出，管理从根本上解决的是效率问题。从管理学发展脉络来看，管理学的发展一直沿着三条主线——那就是解决劳动的效率、组织的效率和个人的效率。解决劳动效率的本质是教人做事，解决组织效率的本质是协调人做事，解决个人效率的本质是激励、开发人的潜能。 站在劳动角度解决效率问题最早是美国古典管理学家泰勒的“科学管理理论”。“工作定额管理”和“标准化管理”是科学管理的核心思想。科学管理就是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理，其根本目的是谋求最高劳动生产率。目前企业采用的很多先进管理思想和方法就是站在如何提高劳动者工作质量和效率的角度提出的，如工作分析、项目管理、供应链管理等。 站在组织的角度解决效率问题最早是德国古典管理学家韦伯的“行政组织理论”和法国古典管理学家法约尔的“一般管理理论”，这些理论对组织的设置以及管理原则都有比较详细的阐述，这些管理理论和方法直到目前仍然对企业管理实践具有指导意义。目前流行的很多先进管理思想和方法就是站在如何提高组织协调和控制的效率角度提出的，如组织结构设计、流程再造、扁平化趋势等。 站在人的角度研究解决效率问题最早是人际关系理论的创始人梅奥的霍桑试验，梅奥的贡献在于将人看成是社会人而不仅仅是经济人，提出要关注和提高人的主动性和积极性。绩效管理就是站在激励、开发人的潜能角度来提高人力资源开发和使用效率的，人是最主动积极的因素，“激励人做事”比“教人做事”具有更重要的意义。 绩效管理系统解决方案往往不仅仅是绩效管理本身的事情，绩效管理涉及组织中所有与“责”“权”“利”等关系有关的层面。组织结构与部门职能解决的是部门层面的“责”“权”问题，工作分析解决的是岗位层面的“责”“权”问题，而薪酬解决的是“利”的问题。 水木知行绩效管理实务丛书是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶，凝聚着水木知行的智慧，为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。水木知行致力于为中国企业绩效管理实践传播有价值的思想、经验和智慧。成为最有影响力的为企业绩效管理实践提供智力支持的服务公司是水木知行的愿景。 水木知行系统解决方案的核心是水木知行3PM薪酬体系设计与水木知行TP绩效管理体系设计，除此之外，薪酬管理模型、综合激励模型、绩效管理模型、组织绩效模型等模型都是水木知行理论与实践的结晶；有关岗位绩效工资设计、薪酬职等划分、薪酬等级表设计等工具、方法是水木知行研发并推广使用的；水木知行关键业绩考核引入非权重考核指标的理念，个人绩效管理循环和团队绩效管理循环并重的理念都对绩效管理实践产生了深远的影响。 笔者十年求索，只做了一件事，那就是对绩效管理实践的研究和探索。对于绩效管理的认识也是经历了不懂、略懂、自认为懂、实际上还有很多地方不懂这个过程。绩效管理这门学问涉及学科和领域非常多，我越来越感觉到绩效管理有更广阔的研究和实践空间。 2009年是水木知行创立的第四个年头，四年来，水木知行人锲而不舍、执著地坚持着只做绩效管理咨询、管理培训的业务，拒绝了很多诱惑，舍弃了不少利益。在绩效管理实践过程中，我们不断将对绩效管理的所惑、所思、所求、所践归纳整理，逐步形成了水木知行有关绩效管理的系统解决方案，这一方案在绩效管理实践中不断得到完善和提升。 值此丛书出版之际，衷心感谢对水木知行的创立和早期发展给与大力支持的朋友们，包括水木知行的早期客户河北北方集团董事长王亚林先生、河北汇通集团董事长张忠强先生，中兴通讯张云龙先生、北京市发改委胡振山先生以及众多的清华经管学院的师长和学友们！在水木知行发展过程中得到越来越多朋友的支持，水木知行的发展壮大离不开新老客户、各界朋友的支持与厚爱，在此一并表示衷心感谢！最后感谢化学工业出版社及曾清燕女士，为本书的出版花费了大量的心血并提出了中肯的意见和非常有价值的建议！ 最后感谢水木知行的所有客户，正是这些真实的案例使本书更有说服力。这里要值的说明的是为了保护相关企业的商业机密，本书中所有案例资料有关数据都经过一定的处理，敬请读者注意。 愿以此套丛书与绩效管理同仁共勉！ 图书目录目录 序 前言 第一章 企业绩效管理现状第一节 绩效管理地位和作用 一、绩效和绩效管理 二、绩效管理的作用 第二节 企业绩效管理存在的主要问题 一、绩效管理认识八大误区 二、绩效考核体系八大缺陷 第三节 绩效管理几种典型模式 一、“德能勤绩”式 二、“检查评比”式 三、“共同参与”式 四、“自我管理”式 五、优秀绩效管理系统的特点 第二章 TP绩效管理体系设计第一节 TP绩效管理体系设计过程 第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估 一、绩效管理现状诊断 二、绩效管理变革可行性分析与风险评估 第三节 TP绩效管理有关工具模型 一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型 二、能力素质模型 三、满意度模型 四、绩效管理其他常用工具简介 （一）360度考核法与自上而下考核法 （二）关键业绩考核 （三）平衡记分卡考核 第四节 绩效管理循环 一、团队绩效管理循环 二、个人绩效管理循环 第三章 绩效考核设计第一节 绩效考核体系设计 一、绩效考核体系构成 二、目标责任考核 三、关键业绩指标考核 （一）对团队的考核 （二）对个人的考核 四、绩效考核设计过程中几个关键问题 （一）绩效考核等级划分与确定 （二）慎用“末位淘汰”法 （三）如何避免绩效考核误差 第二节 关键业绩考核指标设计 一、关键业绩考核指标分类 （一）定量指标 （二）定性指标 （三）非权重指标 （四）过程指标 二、关键业绩考核指标设计过程 三、关键业绩考核指标的选择和权重的确定 四、如何确定定量指标绩效目标 第四章 绩效管理实施障碍及对策第一节 绩效管理实施的影响因素 一、中国传统文化影响 二、企业发展阶段因素 三、企业发展历史因素 四、企业的组织体系 五、企业文化氛围 六、企业员工成熟度 第二节 绩效管理实施典型问题研讨 一、目标制定缺乏员工参与和承诺 二、绩效目标过于刚性 三、考核项目内涵存在争议 四、直线管理者放手不管 五、考核者评价失误 六、绩效考核结果应用打折扣 七、新业务的目标难以制定 第三节 绩效管理实施技巧 一、如何制定绩效计划 （一）绩效计划的准备 （二）绩效计划的沟通 （三）绩效计划的审定和确认 二、绩效辅导沟通与信息收集 三、如何进行绩效考核面谈 （一）绩效考核流程 （二）绩效考核面谈的意义 （三）绩效考核面谈的准备 （四）绩效考核面谈的原则 （五）绩效考核面谈的技巧 （六）如何与不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通 第四节 如何避免绩效管理流于形式 一、绩效管理流于形式的原因 （一）绩效管理体系存在缺陷 （二）绩效管理实施缺乏管理元素 （三）绩效管理变革准备不充分 二、如何将绩效管理落到实处 （一）明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责 （二）加强培训工作 （三）重视并加强管理变革 三、如何顺利推进管理变革 （一）管理变革的宣贯与造势 （二）选择恰当的变革策略 （三）制定有针对性的实施办法 第五章 绩效管理方案和案例第一节 绩效考核方案 一、某商业连锁集团直营店绩效考核管理制度 二、某电信企业对产品线绩效考核方案 第二节 绩效管理案例 一、绩效考核体系设计——XJ集团绩效考核体系设计案例 二、绩效目标制定与分解——GK公司绩效管理案例（上） 三、绩效目标的调整——GK公司绩效管理案例（下） 第三节 绩效考核案例 一、某烟草公司绩效考核案例 （一）县区局（公司）绩效考核表 （二）市局（公司）办公室绩效考核表 （三）财务科某岗位月度绩效考核表 （四）部门通用考核指标(结果指标) （五）部门通用考核指标(过程指标) （六）办公室考核指标库（结果指标） （七）办公室考核指标库（过程指标） （八）财务科岗位月度绩效考核指标库（结果指标） （九）财务科岗位月度绩效考核指标库（过程指标） 二、某生产制造企业制造绩效考核案例 （一）子公司年度业绩合同 （二）集团总部生产总监年度业绩合同 （三）子公司年度目标责任考核表 （四）集团总部生产总监目标责任考核表 （五）子公司月度绩效考核表 （六）子公司总经理月度绩效考核表 （七）集团生产管理总部月度绩效考核表 （八）集团生产总监月度绩效考核表 （九）子公司年度目标责任考核注释表 （十）生产总监年度目标责任考核注释表（结果指标） （十一）生产总监年度目标责任考核注释表（过程指标） （十二）子公司月度绩效考核指标库（结果指标） （十三）子公司月度绩效考核指标库（过程指标） （十四）集团生产管理总部月度绩效考核指标库（结果指标） （十五）集团生产管理总部月度绩效考核指标库（过程指标） 三、某工程建设企业绩效考核案例 （一）分公司经营目标责任书 （二）工程项目目标责任书 （三）分公司季度绩效考核表 （四）项目部季度绩效考核表 （五）人力资源部季度绩效考核表 （六）各部部长、分公司经理季度绩效考核表 （七）经营开发部投标主管绩效考核表 （八）项目设备主管绩效考核表 四、某某商贸公司绩效考核案例 （一）某业务部门目标责任书 （二）某业务部门季度绩效考核表 （三）某部门业务经理季度绩效考核表 （四）某业务部门岗位考核指标库（结果指标） （五）某业务部门岗位考核指标库（过程指标） |
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