| 词条 | 郭台铭与富士康 |
| 释义 | 郭台铭与富士康这是中国大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述。本书揭开了关于富士康的种种迷团，读者当可见微知著，一窥全球500强企业的成长真相。 基本资料作者: 徐明天 ISBN: 9787508609638 页数: 300 出版社: 中信出版社 定价: 39.0 装帧: 平装 出版年: 2007-11-1 内容简介它与华为同年诞生，对街而立，销售收入是华为的6倍。 它做电脑，销售收入是联想的3倍。 它就是富士康科技集团。 在台湾，它又叫鸿海。 这是中国大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述。本书揭开了关于富士康的种种谜团，读者当可见微知著，一窥全球500强企业的成长真相。 作者简介徐明天：籍贯，山东济南。当过兵，任过教师，做过党政干部，在企业做过管理。现任《深圳商报》首席记者，蓝狮子财经创意中心、中信出版社签约作家。尽职财经报道的同时，致力于中国企业研究，著有《博弈危机——创维16年实战案例剖析》、《长虹隐痛——巨额应收帐款覆盖下的企业难题》、《三九陷落——中国企业20年危机的“关”与“坎”》等。 编辑推荐本书是北京大学企业管理案例研究中心、中信出版社、蓝狮子财经创意中心三方创设的“中国百家标杆企业”出版工程推出的第二部作品。富士康与华为在深圳仅一路之隔，但2006年销售收入是华为的7倍；它做电脑，规模是联想的4倍，它的销售收入相当于大陆电子信息百强企业总销售收入的一半。经过20年的高速成长，那些与富士康一同走过来的大陆企业正面临转型的机会与压力，甚至遭遇重挫，悄然间做大做强的富士康因此就格外令人瞩目。可是由于掌门人郭台铭一向低调，从不发布什么宏图战略，因此，富士康多年来在大陆透明度很低。本书是大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述，作者悄悄打开了富士康的大门，试着向读者展现了一个真实、朴素的富士康。至于它的成功经验乃至与某些管理理论的关系，则留给读者自己去分析、总结。 图书目录序言 富士康：后来居上的经典案例 前言 令人汗颜的富士康 第一篇 何为富士康 第一章 规模：年销售额4 000亿元 日本人眼中的富士康 全球代工大王 压倒韩国竞争对手 国内企业之首 全球员工超过50万人 科技成果层出不穷 令人瞠目结舌的高速度 第二章 创业：“四千年前注定的成功” 7．5万元起家 一头扎进制造业 三头六臂．亲力亲为 颠覆模具行业的陋习 瞄准电脑连接器 不惜成本购买好机器 引进海外管理理念 台湾交通银行雪中送炭 “富士康”出世 进军大陆建厂 成功上市 毅力、傻劲和智慧 稳扎稳打，步步为营 第二篇 6C产业 第三章 连接器：神奇小零件 连接器：电脑的神经 变化多端的小精灵 全球最大的电脑连接器供应商 电脑双雄：富士康+英特尔 第四章 模具：制造业之母 称霸全球PC代工市场的诀窍 模具业绝非夕阳产业 推动建立模具行业协会 加工精度纳米级 48小时开发出模具 模具工厂6万人 第五章 机壳：独立做成大产业 “虎口夺食”的订单大战 黄田决战 用钢量超过汽车厂 模具铸机壳 冲压出的“镁合金之都” 第六章 电脑：大鳄现形 迈向“系统之路”的里程碑 坚持走“系统”之路 数百条SMT生产线同时运转 蓄谋已久的“笔记本午餐” 全球最大的电脑制造基地 群创光电横空出世 第七章 手机：虎口夺食 FIH上市惊动香港 收购奇美通讯惊动业界 一年三大并购 建成大陆三大基地 代工两大手机巨头 揽到思科、华为订单 12亿美元河北廊坊建基地 跨过喜马拉雅山 第八章 消费电子：隐身潜行 “iPhone”手机>中击波 “iPod”风暴 索尼的“无双之剑” 结盟英群进军DVD 买下汤姆逊深圳工厂 数码相机企业的不利消息 一场没有完结的开卷考试 第九章 新“3C”：不经意间的布局 谁来支撑每年1000亿的增长？ “赛博”的渠道扩张 红利多显影 郭台铭玩电影 窥视内容产业“奶酪” 布局汽车产业 做汽车远离富士康的核心竞争力吗？ 6C之外的产业 第三篇 七大竞争力 第十章 价格：赤字接单，黑字出货 富士康成长无人能敌 从别人手中抢订单 商界不相信眼泪 低价是最大的竞争力 设立竞争产品事业群 寒冬中的孤雁 布局大陆是降低成本的基础 成本控制是基本功 成本是干部考核的绩效指标 节省是一种心态 第十一章 品质：企业的生命与尊严 郭台铭摔手机 精品是怎样炼成的 “99．99”境界 十年锻造品质之剑 质量出问题，给你送蓝旗 失败经验交流会 知易行难，根源在学习 总裁亲自向客户道歉 质量就是生命线 质量管理四观念 第十二章 速度：永远比对手快一步 中国第一家保税工厂 备案1天，报关5分钟 增长不得少于30％ 快到库存为负数 边建厂边出货 速度决定客户 时间=成本 把物流中心建到客户身边 48小时设计接力 “982”速度 第十三章 科技：提升制造竞争力 “大鲸鱼”发怒 小小连接器8。00项专利 500人的法务部像个小联合国 独有的专利管理系统 富士康的核心技术 竭尽所能地做出产品 科技来自基本功和现场 科技投入一定要务实 技委会：科技参谋部 另一张特别通行证 从OEM到JDM 甩掉“加工贸易龙头大厂”的“桂冠” 第十四章 服务：赢得客户心 客户抢到飞机上 古堡佳酿待友人 为见客户在雨里淋四个小时 选客户的独门绝技 竭尽所能地争取订单 与客户合作的境界 为顾客保密 比客户自己更关心客户 第十五章 资源：全球化格局下的竞争 名副其实的大陆企业 善用大陆劳动力优势 向日本学技术．到美国拓市场 随IT大厂走遍世界 拷贝大陆成功模式 人才本地化 建成全球网络工厂 国际化四大课题 第十六章 制造：cMM模式 秘诀 解密 零组件是“根” 模块是“干” 转化 双翼 扩展 平台 效能 第四篇 50万大军 第十七章 员工：现代企业的第一个产品 “虚、飞、韧、合、贴、新”特质 找对人才 富士康是一所大学 “新干班”：经理人的摇篮 打工仔培训方法别致 日常训练的日积月累 经理以下干部基本本土化 近万名大陆员工派往海外 模具员工创业计划 优厚的福利待遇 第十八章 文化：打造铁血团队 赢在企业文化 海洋厂精神 台干榜样 加班是一种文化？ 学习是一种任务 天之骄子，慎莫失焦 吃苦是财富之基，实践是成才之路 责任与活力 军事化管理保证执行力 必须懂得与别人合作与沟通 干部的13种行为要不得 成功是一件很可怕的事情 赏罚分明，懂得奖赏 富士康的各种象征 第十九章 管理：细节、拆解、简化、贯彻 四大管理系统 魔鬼都藏在细节里 拆解、简化、集成 望远镜、放大镜、显微镜 电脑管理 管理在现场 用IE来管理企业 没有管理，只有执行 实验室也要讲纪律 “教不严，师之惰” 出入厂区窥管理 第二十章 领袖：独裁为公 “民主是最没有效率的管理” 身先士卒是领导统御的诀窍 坦言三个缺点 不工作就生病 在5元理发店里理发 人生三阶段 “打不死的蟑螂” 好学总裁 回馈社会 铁汉柔情 看不见的力量 三道考题 后记 回归基本面 各方评论从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。 20年来，尽管富士康建成了数十万人的工业城，但却很少为人所知，企业家郭台铭没有发布什么宏图战略，而是以平实、艰辛、细致的管理和作风，夜以继日地赶超德、日、美等世界先进制造企业。 经过20年的高速成长，那些与富士康一同走过的中国企业正面临转型的机会与压力，甚至在遭遇挫折，这种情况下，悄然问做大做强的富士康就不能不为中国企业所瞩目和惊骇。郭台铭的管理和作风，以及对产品、质量、技术、管理、客户等企业基本面的坚持，颇有借鉴和标杆意义。 ——“中国百家标杆企业”学术委员会 几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。 ——美国《华尔街日报》 富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座“iPod之城”比英国纽卡斯尔的人口还要多。 ——英国《星期日邮报》 富士康的经营模式是其成功的关键因素之一。富士康的生产项目相当广，包括零组件及成品。由于本身生产零组件，它不需要太多的供货商，也得以降低成本；甚至在削价竞争的情况下，仍有不错的获利。 ——美国《美国周刊》 前言摘录令人汗颜的富士康 华为，2006年销售收入659亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。 联想，2006年销售收入1389亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。 还有一家企业，改革开放20年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来，2006年，它销售收入4125亿元人民币，是华为的6.26倍、联想的3倍。 它就是富士康科技集团。 在台湾，它又叫鸿海。 走进富士康 写富士康是会有麻烦的，会有大麻烦。 当我写这本书的时候，《第一财经日报》的一位记者和一位编委正因为揭露富士康的所谓“劳工门”而被富士康告上法庭，索赔3000万元人民币，闹得整个国内新闻界如临大敌，如不是中宣部出面调停，富士康会把官司打到底，媒体的败诉恐怕在所难免，因为以化名来写批评报道，恐怕连呈堂的证据都难以被确认。 接下来，台湾《壹周刊》记者臧家宜写了一本郭台铭的传记，据称因以披露所谓隐私为由向郭台铭进行勒索，被逮了个正着，而被台湾检方拘捕。 而揭秘富士康经营的《虎与狐》一书的作者张殿文，据称也被郭台铭告上了法庭。而这本书的第一页就有郭台铭的亲笔题词。 当我听到张殿文先生被告的消息时，大为不解，询问为什么，答曰：这本书披露了太多富士康不愿向外界道出的东西。 富士康把自己包裹得太严，虽然在国际上声名显赫，但多年来在大陆却很少为人所知。除了两岸关系紧张的因素之外，最重要的原因是，郭台铭不愿别人窥视他的独家秘籍，更不愿被别人端出来示人。这也是惹出《第一财经日报》“劳工门”风波的原因，因为，此前这位财经记者并不知道富士康是一家什么样的企业。 与以上情形相比，我这本书惹“麻烦”的可能性更大。 因为这是大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的书。如果说其他书是从门缝里偷窥了几眼，那这一本则是悄悄打开了富士康的大门，闯进里面，细细浏览，并坐到椅子上，仔细品味了一番郭台铭精心酿制的经营美酒。 不要认为是郭台铭总裁邀请我走进他的殿堂的，我没有那么幸运。富士康对我的拒绝是坚决的，大门关得死死的。 去过富士康的人，都领教过它的不近情理。不事先联系，经过批准，在门口没有里面的人下单通知，你就领不到进门证。走进富士康，你也无法在里面乱转，更进不了车间；出门时，你的包会被打开，你的车会被检查。如果你无意识地将照相机带进了厂区，那就麻烦大了，首先要被没收，然后经过好多部门申办手续，书面证明你是无意识带进去的，且没有拍任何照片，才有可能被领回来。这个过程，最顺畅也要几个小时。 由于我是写企业书的，我的那些富士康朋友们对我就格外提防，饭可以吃，酒可以喝，热情照旧，但你不能写一个字，他们也不会向你提供任何可能会惹麻烦的信息资料。富士康有一本《鸿桥》刊物，我申请翻阅一下，也不被允许，其实它是一本向外界公开赠阅的企业刊物。不过功夫不负有心人，我还是发现了富士康向外界敞开的一扇小门，于是大摇大摆登堂入室。如果有一天郭台铭先生到法院告我偷偷走进了他的家里，拿走了他的秘籍，我就会拿出他亲手写的“这里是富士康，欢迎您进入参观”的牌子，来证明那扇小门是他不小心向外界开放的。 一个写企业书的财经作者，首先要避免法律上的麻烦，言之有据，持之有故，并且是白纸黑字的证据，人家说的东西也不能随便用，如果他翻脸说“这些话不是我说的”，那你就麻烦了。 我可以向郭台铭总裁说，这本书所有的故事、细节、思想、资料，都是富士康向外界公开发布的，只是非常零散，并且是十多年来零零散散陆续发布的，没有人能够这么用心、系统地收集起来，而我却巨细无遗地收集了起来，这些资料摞起来可能比我还要高。当然，不到法庭上，我也不会告诉郭总裁我是用什么方法、从什么地方拿到这些“公开”资料的。我不需要隐私，也不需要内幕，有您的这上百篇讲话稿，您的智慧已经光芒四射，有上千万字的富士康每月重大事件以及点点滴滴的记录，加上我的分析归纳梳理，一个完整的富士康就呈现在了人们面前。 我还想对我所敬仰的郭台铭总裁说：“您是有志振兴中华的华人企业家，您充分利用、发挥了大陆的优势，创造了制造业的奇迹和神话，您应该毫不保留地向中国企业传授您做大做强的成功之道，让大家分享受益。尽管有比亚迪那么几个企业在不断地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但从力量的悬殊来看，目前没有哪一家企业能够与富士康竞争，并构成威胁。” 寻找企业成功的答案 我为什么要冒险来写富士康？ 使命使然！ 在这个经济学家丛生、管理学者到处指点江山的年代，却鲜少有人俯下身子走进企业，因为企业太微观了，而我们那些饱学的经济学家和殿堂中的管理专家，都是宏观和理论的大师，他们大都不屑于做这种琐碎细微之事。于是，记者就成了中国企业实证和案例研究行列中为数不多的一小部分人。 2006年，我出版了《三九陷落》一书，我给它加了一个副书名：“中国企业20年危机的‘关’与‘坎’”，后记的标题是“中国企业20年的反思”。我认为，从创业到高速发展，从停滞到衰败，曾经并购重组过上百家企业的三九，最终走上了被别人重组的道路，三九走过的20年历程可算是中国企业的一个标本和缩影。为什么中国企业多灾多难？为什么赵新先这些名动一时的企业家会以悲剧命运收场？ 我要寻找一个答案。 答案就在富士康。 我们可以说，中国大陆企业不能和日本企业比较，也不能和欧美的大企业对比，因为我们文化背景不同，成长的时间也不同。但是我们没有理由拒绝与富士康进行比较。1988年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，规模可能还比不过三九，现在的很多大陆品牌企业都比当时的富士康强大，但是20年以后，高下已经截然不同，恐怕没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、华为这些大陆最知名的企业。 富士康的成功之道，反证了有些企业的失误之处。 在富士康面前，我们没有了任何骄傲的理由，只有汗颜。 但是，我们无法回避它，只能勇敢地面对它，让它来拷问我们。 富士康悖论 近来，《华为的世界》一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？” 华为之所以成为国内财经作者追捧的对象，先后有《华为真相》、《走出华为》等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大、够强。“从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为营收60亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。 但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收500亿美元的巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是1988年在深圳设厂的。 富士康为什么能够做大做强？ 做大做强的途径被认为有四条： 第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等，每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的成功者廖若星辰。 第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。 第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来了一系列问题。但富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。 第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康却给大家提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。 还有一个问题，经过20年的高速增长，大陆企业大多出现了这样那样的问题，更有不少企业家纷纷落马。特别是前些年，30%、50%甚至100%的高速增长没有了，企业出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个“天花板”。的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1000亿元营收也是“瓶颈”，1000亿元规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。 而富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50%，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50%以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。 本书试图解读富士康的这些“悖论”，让大陆企业分享其成功的经验和理念。 |
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