管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。它是产生于人类社会的管理实践中，同时又高于管理实践，对管理实践起着指导作用。现代市场经济条件下的企业管理者，应具备七种管理意识：整体意识、结构意识、人本意识、制度意识、市场意识、竞争意识和创新意识。

管理意识的7种形式(一、整体意识 二、结构意识 三、人本意识 四、制度意识 五、市场意识 六、竞争意识 七、创新意识)

管理意识的实践

管理意识的7种形式

一、整体意识

其基本意思是，管理者应当把管理的对象如人、财、物和信息等要素，看成是一个有机整体，它们之间是相互联系、相互作用和相互制约的因此，管理者看问题要全面，要统观全局，着力于企业整体绩效的改善，不能犯部门主义或本位主义的错误。具体来说，管理者应按照如下思路来认识“整体”：

1、整体具有完整性。构成整体的要素应当是完整的，如果有哪一类要素欠缺，将会影响整体功能的发挥。作为一种社会系统的企业，应至少具有以下六类要素：(1)目标要素一目标是企业系统存在的前提，没有共同的目标，企业就失去了存在的根据。 (2)资源要素一主要包括人力资源、财力资源、物资资源和技术信息资源等，它们是构成企业系统的物质基础。 (3)整合要素一资源成为生产力的关键之处在于要能够被成功地整合，在企业中发挥整合功能的要素有管理、制度、信誉、品牌和文化等。 (4)动力要素一这是系统的运行的力量所在，能够产生动力的要素主要有目标、责任、竞争和激励等。 (5)技能要素一这是为了对系统组成要素的技术性和精确度作出规定，没有它，系统的运行将缺乏质量，系统适应环境的能力也将大为减弱。 (6)诊断矫正要素一这是系统内部的神经系统，负责检查系统本身存在的问题，并进行修正。 在经济社会生活中，有的企业之所以步履蹒跚，甚至总在原地徘徊，效率低下，主要原因就是某些要素的缺位。

2、整体是同一性和斗争性的统一。同一性是矛盾的各方面之间得以建立联系的前提，斗争性反映了矛盾各方面之间的差异，只要是列一性处于主流地位，这些不同的方面仍然可以组成一个有机整体，这就是人们通常说的求同存异。有的人一说到整体，便无条件地要求整体的各部分要保持一致，行动要统一，思想要统一，言行举止都要统一。什么都来一刀切，仿佛只有这样才算是和谐，才算是一个整体或者集体，这是对整体的误解。社会心理学、组织行为学等学科关于群体的研究证明了以上观点，认为群体在保持和谐的同时，应维持适当的冲突水平，如果完全没有冲突，群体就会缺乏活力。在企业的运作发展过程中，“同一性”的最直接体现就是企业的共同价值观，有它作指引，企业内部不同层次不同类别的员工才会有统一的使命感、方向感和责任感；“斗争性”要求企业做到各种资源尽可能实现多样化和丰富化，正所谓一枝独秀不是春，允许“百花齐放、百家争鸣”，这样的企业，才有生机活力和竞争力。

3、整体具有凝聚力和向心力。对于系统整体中的人的要素而言，应具有凝聚力和向心力。企业的管理当局或者领导班子，应当具有凝聚力，这主要通过他们的战略眼光、决策能力、影响力和管理绩效来体现；向心力反映的是企业员工，普遍具有一种从四面八方向中心靠拢的愿望和趋势。可以认为，凝聚力是向心力的前提，向心力是凝聚力的表现。

4、整体具有稳定性。整体之所以是整体，一个重要的原因是它应在较长的时间内保持稳定，它具有一种超个人的稳定力量。即使个别领袖人物突然离去，也不致于对整体的存在和发展构成威胁。在实际社会生活中，有些错误倾向和做法，是对整体意识的公然背叛。例如有些管理者在选人用人时，总是习惯于在熟人、朋友或老部下中提拔亲信；在工作重心的把握上，只对自己所擅长的专业领域感兴趣；在资源和财富的分配上，自觉或不自觉地向个别部门或少数人物倾斜，等等。结果，一些部分受重视，另一些部分被冷落，企业运行体现出高度的非均衡性，整体效能得不到充分发挥，同时，企业发展的风险性被无限放大，安全性越来越小。

二、结构意识

结构是事物内部各组成要素之间的搭配状态。与整体意识相比，结构意识使得管理者认识事物的眼光从外部深入到了内部。而管理学理论对结构的关注，集中体现在组织结构或组织机构方面 关于它的重要性，管理大师德鲁克曾有这样的论述：“良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样 但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么出色。” 结构不但体现了组成事物的各要素之间的分工关系，而且还反映了它们之间的主次关系以及相互作用的机制和效果。人们常说，结构决定功能。因此，管理者应当看到，企业要实现整体功能的发挥，不能只靠其中的哪一类要素或哪一类要素中的哪些部分，而是要全部要素所组成的结构协作性地发挥作用。为了便于管理者形成科学的结构意识，以下总结了据以考察结构的十个基本视角：

1．简单结构与复杂结构。规模越小的组织，其结构越简单，反之就越复杂；结构越简单的组织，越缺乏稳定性，复杂的东西是不轻易崩溃的。因此，小企业的管理者们，要想止自己的企业活得长(即获得稳定性)，从结构的角度看，就是使它复杂化，从小企业发展成中型甚至大型企业，虽然说“小的是美好的”(舒马赫语)，但大的却是安全的。

2．纵向结构与横向结构。这是考察组织结构的传统方式，从纵向上看分多少个层次或等级，得到所谓的直线制结构；从横向上看分成多少个机构或部门，形成所谓的职能制结构。前者体现了上下级之间的指挥与服从关系，强调权力集中，指挥统一，避免政出多门；后者则反映同一层次的分工与协作关系，突出专业化高效率，但给协调沟通可能造成麻烦。为了解决两种基本结构可能造成的问题，除了要尽可能做到设计上的合理外，更重要的是通过管理技术的推广(如信息化自动化)、管理艺术的运用和企业文化的熏陶等来弥补固有结构的不足 近年来被广为宣传介绍的事业部制结构，其实是一种调整后的直线职能制，它不过是适应了企业多元化发展的需要，在分权程度上较传统组织结构走得更远些而已。

3．正式结构与非正式结构。管理学史上的霍桑试验，证明了在企业中广泛存在着非正式组织。其含义是，由于工作中的人们发现彼此存在共同的爱好、兴趣、价值观，或者有共同的背景、经历或遭遇，他们枉人格、情感、心理上产生了共鸣，从而形成的特殊群体，就是非正式组织，它的凝聚力和向心力都很强。从某种意义上讲，非正式组织是基于正式组织的缺陷而产生的，同时它还迎合了人们的需要，因而更具有人性化。非正式组织的存在，使得正式组织的工作效率和工作质量受到了明显的影响。但由于它又具有不可避免的客观必然性，所以管理当局必须正视他们，然后引导他们。所以，正式组织的管理者，应该花必要的精力来研究非正式组织的结构，掌握其成因和诉求，并努力完善正式结构中的不足，从而使正式组织在一定程度上实现非正式化，获得非正式组织的凝聚力和向心力，这是非 常有意义的一件事情。

4．规范结构与实际结构。关于组织结构的问题，管理学家们从各自的研究角度出发，提出各种各样应然性的规范结构，是一种理想的结构状态。但是，现实中实然性的组织结构，可能与管理学家们想象的相距甚远。管理者如果只看到规范结构看不到实际结构，那就是纸上谈兵、本本主义；要是只看到实际结构有意忽略规范结构，则会走上唯经验主义的道路。我们应该把两者有机结合，规范结构可以作为一种指导或者衡量标准，实际结构是管理工作的立足点和归结点。

5．静态结构与动态结构。在描述一个企业的结构状态时，许多人通常都是从静态角度上考察的。其实，从动态意义来分析将更为重要，因为企业是运转的，是变化的。有的企业，由于结构化程度不高，所以其静态结构尚基本清晰，但是动态结构却不明显，或者说在运转时已经混乱得没有了结构。这种企业，运转无序，要实现其目标，谈何容易?

6．开放结构与封闭结构。受系统论等思想学说的影响，现代管理者普遍接受了开放的观点，认为任何一个系统都应保持开放，与外部环境之间不断保持物质、信息和能量的交换，系统与环境之间维持着动态的平衡。唯有开放，系统才能生存，才能发展。在企业管理过程中，开放性主要体现在：企业内部的各部门以及各组成人员，都要及时地对来自市场客户、竞争对手、政府机构和其他相关环境因素的变化做出积极的适当的回应，不能闭门造车，任其自然。

7．刚性结构与弹性结构。结构中稳定性最强的部分，称为刚性结构；反之，稳定性不强，容易被灵活加以调整的部分。则是弹性结构。一般地可以认为，刚性结构是主要的，并且在整个结构中处于支配地位，而弹性结构是次要的，起辅助作用。在管理制度化非常明显的组织中，已经是一种文化心理结构在起作用，因而刚性较为突出；而在人治色彩较浓厚的地方，弹性则越明显，甚至会出现一种非结构状态。

8．机械结构与有机结构。靠外力作用才能维持自身完整性的结构，就是机械结构；无需借助外力，凭自身的协调机制便能使结构发挥出应有的功能，这样的结构可以认为是有机结构。凳子的腿断了，必须要找木匠师傅来给它重新装上，它才能发挥一只凳子的作用，它是机械结构；一只手的五个手指，如果由于某种原因少了一个指头，那么其他四指照样要履行整只手的职责，再断掉一个，剩下的三指仍然会协调一致，承担起整只手的任务，这是有机结构。对企业发展而言，我们要的是这种高度协调一致的有机结构．但是也要明白，有机结构并不是自动形成的．为此科学管理必须付出长期的努力。

9. 普通结构与特殊结构。在竞争的环境中，很少有这样一个企业，它的结构处处都与众不同，以至于没法找到一个同类与之相比。任何一个企业的结构，既具有普遍性，又有特殊性。普通结构反映一个企业的结构应达到 类企业的最低状态，或者标准状态，这种结构体现了同类企业组织共有的运行规律和发展水平；特殊结构寄托了一个企业组织的个性特征，是该企业的吸引力和竞争优势之所在。

l0．有效结构与无效结构。组织结构最终要具有有效性。有的结构，从理论上看虽存在着明显的不足，但却在实践过程中如鱼得水；另外一些结构，在理论上可谓是无懈可击，然而到了操作环节却屡试不爽。对有缺陷但却有效的结构我们应该好好分析，对看上去成熟可是却不能带来效率的结构也要认真总结。

三、人本意识

提倡管理要以人为本，这在管理学史上并不是一件轻松的事。管理学家和企业管理者们对效率因素的关注，首先是机器没备，然后是技术或产品，在竞争日趋激烈的情况下，他们才想到了人。与此同时，启蒙运动关于自由、民主、人权等现代价值观念逐渐深入人心，作为管理对象的员工，越来越要求与资方平等地坐到淡判席上，争取他们的应有权益。再加上民主政治的正式建立，最终使得人本管理有希望变成现实。正如克雷纳所言的那样：“管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。”真正的人本意识应体现为以下七个方面：

1．依靠人。人力资源不但是管理所需要的最基本的资源，而且是最主要的资源。有学者指出：“在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器没备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。” 在“技术决定沦”的影响下，一些管理者有意无意地冷落了本该重点加以注意的人。“依靠人”应体现在：管理者以他或她所拥有的人力而自豪，认为这些人力不是成本，而是资本，他或她会好好地对待他们。

2．尊重人。在马斯洛的需求层次理论中，尊重属于较高的需要层次。既然人都有获得尊重的需要，那么我们应该无条件地尊重每一个人，要发自内心地认为对方与自己在人格上完全平等。上级尊重下级，对下级来说是一种动力和鼓励；下级尊重上级，说明上级能够获得支持甚至有一种成就感；平级之间互相尊重，是彼此认同和协作的体现。

3．使用人。这里的意思是说，英雄都有用武之地，是人才都能够被派上用场，而不是受到冷落、闲置或排挤。近些年，有关人士一再倡议，要相信人人是人才，世上无不可用之人，对人才，一定要仔细地发现，大胆地使用。

4．激励人。要让员工积极、努力和高效率地工作，必须对他们进行激励。激励的基本内涵是，采取措施使员工以工作为乐并且在工作中获得满足，通过他们的自觉参与和奉献取得更高的组织绩效。笔者建议管理者应树立这样的激励观念：“要把获得激励当成是组织成员特有的权利，是组织管理者应尽的义务。”此外，还应把对员工的控制缩减至最低限度，因为人本管理的基本意思应是多激励，少控制。

5．培训人。为了使员工能够适应目前及今后的工作，管理者必须为他们提供尽量多的高质量的培训。培训是一种人力资本投资，对企业的长远发展具有战略意义。据美国经济学家西奥多·舒尔茨计算，若企业在物力方面的投资增加4.5倍，则企业利润增长3.5倍；要是在人力方面的投资增加3.5倍的话，那么企业的利润则会增长l7.5倍。

6．团结人。没有团结，以人为本就不可能彻底。如何把那些作为管理主体和管理对象的人打造成一个富有凝聚力、向心力和战斗力的团队?要通过下列途径来实现：

(1)建立共同价值观。共同价值观是人们形成团队的情感和人格基础，没有共同价值观，就不会有真正的团队。管理学大师德鲁克指出：“每一家企业都要求员工有义务建立共同的目标，并形成为大家所公认的价值观。没有这些义务，就没有企业，而只有一群乌合之众。管理者的首要任务就是思考、制定并让大家知道这些共同的任务、价值观和目标。”

(2)恒久的事业心。团队的每个成员，都应有恒久的事业心，真正把干事业当成自己的毕生目的，是一种信仰，这样大家才有可能长期合作。

(3)领袖人物。团队的发起和维持，都离不开领袖人物。与此同时，一个团队中的领袖入物，并不是唯一的。那种一个领袖带着一群追随者风风火火闯天下的工作群体，只是一种微弱意义上的团队。因为只有一个领袖人物，一旦这个唯一的领袖离开，那些追随者将作鸟兽散。一个既已形成的团队，其中的任何人离开，可能会引起其他成员的痛心或惋惜，但不至于对整个团队的存续构成致命威胁。

(4)妥协与忍让。这是从个性特点上对团队成员提出的必然要求。不难想象，一群人个个都固执己见，谁也不想让步，那么他们形成团队的可能性几乎为零。应当认为，每个团队都是由具有共同价值观同时又具有不同特点的人求同存异的结果。他们彼此包容、理解、依赖和认同，是一个有机统一体。

(5)人员的数量要合适。团队成员，既不能过少，也不能太多。人数过少，团队往往是个别领袖人物的放大，这样的团队很不稳定，缺乏研究价值；人数太多，互动交流的机会减少，不大可能做到有效的团结。英国学者大卫-鲍迪认为：“12人以上的小组要整合成一个团队是有困难的。这些人达成一个共同的目标，要选择合适的时间和地点来会一次面几乎都有困难。绝大多数团队人数控制在2～10人之间，4～8人可能是最普遍的。”

(6)和谐与均衡。团队成员之间结构要互补，呈现出异质化的倾向。他们彼此的性格要相容，能够和谐相处，平等交流。同时在利益分配上应做到均衡。若是最高的年薪是10万元，最低的则只有2万元，这种差异化程度显然超过了团队成员的最高承受力，不利于团队的稳定。但是，维持适当的利益差异(如最高年薪为l0万，最低也有7万)，却是大家能够忍受的(一点差异都不能容忍的自然算不上团队)。

(7)创新精神和创新能力。团队要有活力，要能够适应不断变化的经济社会形势尤其是要在竞争的环境中获得长期的生存，不善于创新是不行的因此，要保证团队成员都能够具有强烈的创新精神和卓越的创新能力

7．关心人。企业哲学要回答的基本问题之一，就是企业与人的关系问题 人本管理主张，是企业为人而存在，不是人为企业而活着。管理者必须全方位全过程地做到关心人，关心他们的下属，关心他们的客户，倾听他们的呼声，维护他们的利益。

四、制度意识

常言道：不依规矩，不成方圆。制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度经济学派的重要代表人物、德国学者柯武刚等人认为：“制度的关键功能是增进秩序? ?，秩序鼓励着信赖和信任，并减少着合作的成本。” 进一步说，制度是一种很好的管理手段，离开了制度的管理必然是混乱的，高成本的。科学的制度意识至少应包括以下几个方面：

1．要把制度作为一种积极的有益的规范来对待。面对制度，首先想到的应当是它的规范性。制度规范的存在．保证了企业运行的稳定性、有序性与和谐性。与此同时，制度规范还给企业员工的行为提供了向导，增强了大家的心理预期。规模越大的企业，越需要制度，就好比修造一栋建筑物必须有钢筋，没有它，建筑物就会散架；做一个鸡圈则可以不要钢筋，有水泥和砂就行了，这正如许多小企业．其管理运作几乎没有什么制度可言。

2．制度必须合理。制度执行不力甚至形同虚设的原因很可能是出自制度本身，制度不是一个好制度，有诸多不合理的地方，于是人们不愿意遵照这样的制度去执行。如何判断一项制度是否合理，主要有三个标准：第一，看制度设计是不是着眼于常规性多发性问题的解决。制度主要是用来解决常规性问题的，不是解决突发性事件的 有的管理者，不知什么原因走上了一条“唯制度主义”的道路，什么问题都求助于制度。每发生一种新情况，他们就想到定制度或者在原有制度中增加新的条款。结果新情况新问题不断出现，大大超出他们的事先预料，于是只有不断地定制度，还美其名日“制度创新”。制度越来越多，甚至多到泛滥的程度，制度的权威性受到影响，执行难度加大了。第二，看制度所调整的利益是否有利于多数 任何制度的确立，都必然一定程度上涉及利益的调整。在一个特定的组织中，我们应该分析这种制度所调整的利益是否有利于组织成员的多数(三分之二以上)。一项制度获得了三分之二以上组织成员的支持，从合法性角度看，已经具备了通过的可能性。第三，看制度本身是否具备足够的可操作性 我们评价制度的合理性，不能光从制度设定的目的来考察就行了，更重要的还在于它的内容规定和实施程序上是否得当。如果一项制度不具有可操作性，那么就毫无用处。

3．制度必须具有执行力。制度的执行力主要依赖于这样几个方面：一是高层管理者的以身作则，率先垂范亲自推动制度的实施；二是制度内部存在着明显的积极诱因，让人感觉得照着做是最好的选择；三是制度应包含一定的惩戒机制，使不这样做的人要凶此而付出代价。

4．制度神圣不可侵犯。中国人的管理环境或管理文化，历来都是“人治”当头，不少人对制度的态度是：制度是人定的。言下之意，人比制度大，制度服从于人，被人改动就不足为奇了。国人总是对违反制度的人宽宏大量，违反者也极力试图通过清人说情或者贿买执法者以逃避制度的惩罚，大家部没有维护制度的积极性。要想有真正的制度意识，必须发自内心地承认制度神圣不可侵犯，要把制度确立为一种超个人的价值信仰，否则制度缺失的问题将永远无法解决。

五、市场意识

市场是社会分工的产物，它 时也反映了社会各经济主体之问相互依存的关系 市场意识就是要体现经济主体能够积极为可能的交易对象的利益着想，以自己的产品或服务赢得对方的满意和付费 企业管理者应分别在以下方面强化自身的市场意 。

1．市场调研 这是了解市场需要的必经步骤。我国改革开放之初，还是短缺经济状态；二十年后，许多行业的许多产品都严重供过于求 为什么会这样呢?一个重要的原因是，企业作为经济主体，没有对市场需求进行及时有效的调查研究 所以，不少企业虽然说是在做“营销”，但它们其实不过是在“推销”那些严重脱离市场需求的产品，根本没有达到真正的市场营销观念阶段。

2．市场细分和市场定位 在市场空间越来越大、人们的需求也日益多元化的情况下，任何一个企业部不可能面向全部顾客(人口)生产他们所需要的全部产品和提供他们所需要的全部服务，即使 生产一种产品只提供一种服务，也不能满足全部顾客对这种产品或服务的需要。因此，企业应结合自身的实力找到一个可达到的目标市场，具体确定企业所能服务的人群，这是市场绌分。根据细分市场的特点，给企业的产品或服务确定个性与特色，从而吸引目标顾客，并以此区别于竞争对手，这就是市场定位。通过市场细分与市场定位，使企业和市场之间建立了一个双向选择机制，从而增强企业营销的针对性和有效性。

3．市场开发 通过绌分和定位，虽然使企业和市场之建立了双向选择机制，但这还只是一种可能性，还要进一步把它变成现实性，这就需要进行市场开发。目前，营销理论提供了四个基本的市场开发手段：广告、人员推销、公共关系和营业推广。通过这些手段的实施，企业和市场之间的关系才最终得以建立起来：市场或客户的需要获得满足，企业获得利润，并为持续发展创造了更好的条件。

4．市场维护企业和市场之间建立关系，有了稳定的供应和销售网络，这是企业在某一产业领域中站稳脚跟的重要标志。这种关系虽然建立，但是若不好好地呵护它，它将会岌岌可危甚至转瞬即逝一因此，企业管理者必须重视市场的维护企业进行市场维护的最佳法宝，是始终不渝地提供顾客可感受到的高质量的超值服务。

六、竞争意识

竞争在今天已经成了一种现实，但是，有的管理者却不能勇敢地面对竞争，他们缺乏正确的竞争意识，以致于管理的有效性受到影响。那么．正确的竞争意i只应该是怎样的呢?下述三点值得注意：

1．利用竞争。推动企业进步的主要力量通常是竞争而不是顾客，可是有些企业管理者却看不到这一点他们认为，竞争使得他们经营企业的难度加大，所以从内心里不喜欢竞争。不懂得利用竞争来给自己施加压力，仅通过普通的管理手段实现管理目的，虽然不是不可能的．但至少是非常困难的。

2．挑战竞争。看到了竞争的不可避免性，企业管理者就要不断地带领企业苦练内功，用实力来挑战竞争，用优势来赢得竞争，用核心能力来保证自己在竞争中的绝对地位。

3．维护公平竞争。公平地参与竞争，禁止搞不正当竞争，是企业应执意恪守的职业道德。通过公平竞争发展起来的企业，才是值得尊敬的企业。

七、创新意识

在竞争的环境里，不创新，毋宁死企业管理者是否有真正的创新意识，需要在以下两个方面寻找证据：

1．克服创新障碍。这是从消极的角度讲的创新意识，要先克服那些不利于创新的障碍 创新的障碍主要有二：一是不能容忍异己，搞一元化；二是文化性格总体上趋于保守。创新者常常是叛逆者，言听计从唯唯诺诺之徒是不会创新的；保守的性格使得人们普遍呈现出一种收缩态势，循规蹈矩，求稳怕乱，安于现状。所以，要有真正的创新，必须最大限度地解放我们的思想，开放我们的文化。

2. 打造创新条件。创新的条件很多，概括起来主要有：资源条件(人、财、物)、信息条件、管理条件、制度条件和文化条件。企业的创新，虽然是小范围的，但在这些方面也应有一定程度的考虑。唯有这样，创新工作才落到了实处。

管理意识的实践

席酉民近期在《管理学家》撰文指出，尽管成功管理实践不要求管理者成为管理研究专家或掌握许多管理理论和技术的理论家，但至少需要尊重管理作为一门学问的地位具备“管理意识”。有人将管理意识总结为整体意识、结构意识、人本意识、制度意识、市场意识、竞争意识、创新意识，认为管理意识先于管理技术，是一种“自觉性”，是一种专业素质，需要熟知管理对象的规律，且需要长期的知识和经验积累。

但是，这是从管理所涉及的方面的一种罗列，如果从管理的基本使命（合目的性+人类干预优化设计+诱导演化+协调应变）出发，便可以提炼出一种更通俗的管理意识的总结：管理是一门学问；管理活动需目标（包括理想和抱负）导向；人的干预（包括动力和恰当方式）可以提升绩效；绩效可从科学设计和能动诱导及其互动来改进；要适时协调个人、群体、组织与环境间的关系；管理没有最好，只有更好，需要持续学习、改进和创造。任何人，只要理解和践行这些认识，就有可能成为成功的甚至伟大的管理者。